星巴克2万店的目标，瑞幸去年就实现了！这场翻身仗要怎么打

11月初，星巴克宣布与博裕投资达成战略合作，双方成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。博裕投资将持有合资企业60%股权，星巴克保留40%股权。

合作达成后，星巴克预计其中国零售业务的总价值将超过130亿美元，包括向博裕出售合资企业控股权的所得、星巴克在合资企业中保留的权益价值、未来十年及更长期限内品牌授权收益的净现值，并提出将门店发展到20,000家的愿景。

然而，纵观其近年来的发展轨迹，这一雄心勃勃的计划正面临着扩张速度、运营效率与市场竞争的三重考验。

星巴克在中国市场达成2万家店，需要多久？

根据星巴克公布的2025财年第四季度和全年业绩数据，截至第四季度末，星巴克中国共计8,011家门店。要实现20,000家这一目标，需要净新增约12,000家，相当于再建1.5个现在的中国市场。

回顾其扩张历史，过去五年，星巴克中国年均净增新店约661家。若保持此匀速，达成目标需要约18年。如果希望加速实现该目标，例如在10年内完成，则年均净新增门店数量需达到约1,200家。

从另一角度看，以复合年均增长率（CAGR）模型测算，理论上可在约9.1年触及目标。该测算方式考虑了复利效应，即每年都在前一年基础上增长10.58%；随着基数增大，维持增速将越来越困难，例如，在第10年时，单年需净增约2,095家门店，相当于2025财年实际净增数量的5倍，这对供应链、人才体系和选址能力均是考验。

关于想在中国拥有多少家门店这件事，星巴克在3年前也曾发布过战略愿景。

2022年9月初，星巴克美国总部官宣了新CEO，霍华德·舒尔茨再次回归，在9月13日的全球投资者交流会上，星巴克正式发布2025中国市场战略愿景——预计未来三年销售额将翻一番，门店数量预计将增长50%，达到9,000家门店。不过，3年前的这一目标，并未达成。在此愿景发布之时，上海啡越咖啡有限公司董事长王振东曾告诉南都湾财社记者，目前星巴克的门店在一、二线城市的布局已经比较完整，市场饱和度比较高，但是依靠星巴克现有的门店模型和产品结构，想要开发下沉市场，市场空间比较有限。

然而，实现目标的难度，远不止于门店扩张方面的挑战。星巴克在中国市场正面临一个更根本的矛盾：规模的扩张，并未带来预期的收入增长。

星巴克中国，店越开越多，收入却越来越少

比扩张速度更核心的挑战，是运营效率的持续下滑。

尽管星巴克中国占据了全球超过36%的门店资源，但其对集团净收入的贡献已降至8%。相比之下，美国市场以不足一半的门店，贡献了近四分之三的营收。

平均到每一家店的数据，劣势更显，星巴克中国单店收入呈现连续且大幅度的下滑，从68.50万美元降至39.64万美元。对比来看，美国市场单店收入从227.79万美元波动上升至262.95万美元。

面对“增量不增收”的局面，星巴克在其2024财年财报中将原因归结为：“客流量明显下降，反映出我们有针对性地加速投资并未如预期那样改善客户行为，以及中国的宏观经济和竞争环境给我们的业绩带来了进一步压力。”

“增量不增收”的困境，放在中国咖啡市场激烈竞争的环境下审视，显得更为严峻。当星巴克仍在为效率问题所困扰时，它的主要对手已经在规模竞赛中占据了先机。

星巴克2万家店的愿景，瑞幸去年就实现了

在星巴克规划未来路径的同时，本土竞争对手瑞幸咖啡的门店规模已于2024年突破22,300家。从10,000万家到20,000万的扩张速度，更是极其迅猛，只用了13个月：2023年6月，瑞幸在厦门开出第一万家店；仅一年后，2024年7月，其第二万家旗舰店便落户北京中关村。 这一数量不仅超过了星巴克全球总门店数，也率先达到了星巴克为中国市场设定的远期愿景规模。

瑞幸的率先“撞线”具有双重意义。首先，它证明了中国市场在物理空间上足以容纳两万家以上的咖啡连锁品牌，为星巴克的愿景提供了市场容量的佐证。但更重要的是，瑞幸的提前卡位，意味着它已占据了大量核心商圈、写字楼和社区的优质点位，这直接抬高了星巴克后续扩张的选址成本和难度。

“坪效”是衡量运营效率的关键指标，定义为每单位面积产生的销售额，平安证券《新消费研究之咖啡系列报告六》调研显示，星巴克中国门店的坪效为2.02（万元/平方米/年），明显低于其集团整体水平5.74，也低于瑞幸的5.58。这表明，在相同的市场环境中，中国市场星巴克的既有门店模型，在经营效率上已不占优势。

在此背景下，博裕资本的介入被寄予厚望。其控股并深度运营后，能否为星巴克补上短板？市场将密切关注博裕将如何运用其本土化经验与资源，应对三大核心挑战：如何提升扩张速度的同时避免效率进一步稀释？如何优化门店模型，扭转单店营收下滑的态势？又如何在瑞幸已占据先发优势的市场中，找到新的增长空间？

星巴克“水土不服”的处境并非孤例。近年来，从麦当劳（金拱门）、汉堡王到星巴克，一系列国际餐饮巨头纷纷通过引入中方控股资本、组建本土团队来重塑其中国战略。这背后或许存在一个清晰的共识：在中国这个庞大而独特的消费市场，国际品牌的成功逻辑正在从“全球复制”转向“本土深耕”。正如光明网评论所言：“国际品牌也需要中国逻辑”。