华为系高管全部离职！李想亲管人事，理想组织变革“回到从前”

文｜傲然

编辑｜杨布丁

学习华为三年多后，李想走上组织变革 “回头路”。

据《21 汽车·一见 Auto》和36 氪报道，11月11日，理想汽车发布内部公告，宣布多项组织调整：组织与财经群组下辖一层组织“组织部”与“人力资源”整合为“人力资源”，并入产品与战略群组；组织与财经群组更名为CFO职能群组；任命杨海山担任人力资源负责人，向理想汽车CEO李想汇报。

针对上述调整，理想汽车官方回应称：正常组织调整。值得注意的是，华为系背景高层、原CFO办公室负责人李文智及原人力资源负责人都已提出离职，二人此前向理想汽车CFO李铁汇报。

理想汽车内部员工向腾讯汽车《远光灯》确认了上述变动。至此，理想曾经引入的华为系核心高管均已离职。

李想将首次亲自接管公司人力资源业务，多位理想员工表示看好此次调整。杨海山是理想汽车初代员工，和刘杰（理想汽车副总裁）同属宝马系背景员工，曾负责理想售后体系。

“一线区域和总部的人对海山老师都十分信服，他是很有人格魅力且非常亲切的老员工。”一位理想汽车员工称，重启内部老员工，对整体信心和能力构建都有利。

一位接近理想汽车高层的人士评价称，刘杰和杨海山都出自宝马培训体系，“准确讲他们都是老师，骨子里都是文人，文人卷起袖子、卷起裤管下地干活，他也很努力干，真的干得非常好，从交付到售后，整个团队能顶上去解决问题”。

理想上下在2022年9月底的雁栖湖战略会上达成共识，全面学习华为，且尽快升级为矩阵型组织。同年12月9日，李想宣布公司全面启动矩阵型组织升级，在原有的战略部和产品部两个横向部门基础上，增加商业部、供应部、流程部、组织部、财经部等五大横向部门，并称在三年时间（到2025年）里全面落地DSTE（从战略到执行）、IPD（集成产品开发）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链管理）等七个一级流程，形成理想汽车矩阵型组织的最小运营闭环。

一年后，理想开始频繁引入华为系背景高管。2023年4月，理想又进行了一次组织调整，设立CFO办公室和销售与服务群组，前华为系高管李文智、邹良军，被分别任命为两个新部门负责人。李文智在华为工作18年，曾任全球HRBP管理部部长等职，2023年2月加入理想，负责流程、组织、财经变革，向CFO李铁汇报；邹良军此前在华为及荣耀任职22年，历任海外销售与服务部部长、品牌与营销部部长等职，加入理想后主要负责销售、服务和充电网络相关业务。

“华为系”高管“开卖”理想L系列产品后，2023年最后一个月，理想销量破5万，全年累计交付新车超37.6万辆，同比增长182.2%；渠道从 288 家店增加到 467 家店；2023年，理想营收超过1200亿，首次实现年度盈利，净利润118.1亿元，成为继特斯拉、比亚迪之后全球第三家实现盈利的新能源汽车企业。

不过，此后的发展却并不顺利，MEGA失利，纯电动产品推迟，理想开启又一轮的组织和产品调整。2024年4月，理想汽车发布全员公告，宣布开启矩阵型组织2.0升级，同时进行多个部门组织架构调整。据36氪、《晚点Auto》等媒体报道，此次组织变动主要集中在理想汽车的CEO办公室部门。此前，该部门直接向CEO李想汇报，涵盖品牌部、产品部、商业部、战略部、供应部，约500多人。

调整后，理想的组织架构更加“华为化”。CEO办公室正式更名为“产品与战略群组”，下设产品部（范皓宇）、产品线（刘杰负责，下设第一、第二、第三产品线）、战略部、品牌部和质量运营四个横向部门；纵向组织，主要有生产与研发群组（马东辉）、销售与服务群组（邹良军）、系统与计算群组（谢炎）和组织与财经群组（李铁）。经常被外界学习的华为GTM（Go to Market）团队也是这次新增部门，设立在邹良军的销售与服务群组之下。

2025年，理想迎来两款纯电产品，但销量已经连续五个月同比下滑。今年前十月，理想汽车累计交付新车32.9万辆，相较于上一年同期的39.3万辆，同比下滑16.36%，距下调后的全年64万辆目标仍有巨大差距。曾经，李想希望2025年达成年销150万辆。

今年以来，理想销服体系几次震荡。上述接近理想汽车高层的人士认为，理想销售体系的问题与隐患并非2025年突然爆发，而是理想在冲击增长极限、规模快速扩张的两年间出现的。（详见《学习华为这三年，理想发生了什么？｜远光灯独家复盘》报道）

3月，理想将原本26个战区合并成东、西、南、北、中五大战区；6月，i8上市前一个月，理想汽车高级副总裁邹良军卸任理想销服群组负责人，转为公司顾问，理想汽车联合创始人、执行董事兼总裁马东辉全面接管销服体系；8月，理想取消五大战区制，重回省区直管制。

今年7月，理想汽车宣布回归OKR（目标与关键成果法）管理模式，放弃华为体系的PBC（个人承诺绩效模式）。一位华为中层曾评价称，华为IPD体系的核心不是追求高效，是促成共识。从这个角度看，IPD体系与李想及理想的基因存在冲突：理想本身是集权式组织与模式，而IPD体系是为产品服务的，所以首先要解决李想与这套体系的适配问题。

“华为内部‘山头’较多，不同业务板块间协作时，即便对方级别更高，不涉及自身利益，也可能不愿配合。但对李想这样的强创始人主导的团队来说，只要能通过各种方式统一思路，最终达成结果就行。如果套用华为IPD体系，可能会产生大量沟通成本和事务性工作，反而增加额外成本。”这位华为中层补充说，对强有力的领导者来说，管理边界内集权是解决问题的最佳方案。

过去几年，华为体系助力理想销量爆发与盈利突破，但当高速增长退潮，集权式基因与矩阵型体系的冲突、外部高管与内部团队的适配问题逐渐凸显。从雁栖湖战略会定调全面学华为，到如今华为系核心高管悉数离场，李想开启了又一轮的组织架构重构，试图重回理想基因主导的组织模式。