文|傲然
编辑|杨布丁
学习华为三年多后,李想走上组织变革 “回头路”。
据《21 汽车·一见 Auto》和36 氪报道,11月11日,理想汽车发布内部公告,宣布多项组织调整:组织与财经群组下辖一层组织“组织部”与“人力资源”整合为“人力资源”,并入产品与战略群组;组织与财经群组更名为CFO职能群组;任命杨海山担任人力资源负责人,向理想汽车CEO李想汇报。
针对上述调整,理想汽车官方回应称:正常组织调整。值得注意的是,华为系背景高层、原CFO办公室负责人李文智及原人力资源负责人都已提出离职,二人此前向理想汽车CFO李铁汇报。
理想汽车内部员工向腾讯汽车《远光灯》确认了上述变动。至此,理想曾经引入的华为系核心高管均已离职。
李想将首次亲自接管公司人力资源业务,多位理想员工表示看好此次调整。杨海山是理想汽车初代员工,和刘杰(理想汽车副总裁)同属宝马系背景员工,曾负责理想售后体系。
“一线区域和总部的人对海山老师都十分信服,他是很有人格魅力且非常亲切的老员工。”一位理想汽车员工称,重启内部老员工,对整体信心和能力构建都有利。
一位接近理想汽车高层的人士评价称,刘杰和杨海山都出自宝马培训体系,“准确讲他们都是老师,骨子里都是文人,文人卷起袖子、卷起裤管下地干活,他也很努力干,真的干得非常好,从交付到售后,整个团队能顶上去解决问题”。
理想上下在2022年9月底的雁栖湖战略会上达成共识,全面学习华为,且尽快升级为矩阵型组织。同年12月9日,李想宣布公司全面启动矩阵型组织升级,在原有的战略部和产品部两个横向部门基础上,增加商业部、供应部、流程部、组织部、财经部等五大横向部门,并称在三年时间(到2025年)里全面落地DSTE(从战略到执行)、IPD(集成产品开发)、IPMS(集成产品营销和销售)、ISC(集成供应链管理)等七个一级流程,形成理想汽车矩阵型组织的最小运营闭环。
一年后,理想开始频繁引入华为系背景高管。2023年4月,理想又进行了一次组织调整,设立CFO办公室和销售与服务群组,前华为系高管李文智、邹良军,被分别任命为两个新部门负责人。李文智在华为工作18年,曾任全球HRBP管理部部长等职,2023年2月加入理想,负责流程、组织、财经变革,向CFO李铁汇报;邹良军此前在华为及荣耀任职22年,历任海外销售与服务部部长、品牌与营销部部长等职,加入理想后主要负责销售、服务和充电网络相关业务。
“华为系”高管“开卖”理想L系列产品后,2023年最后一个月,理想销量破5万,全年累计交付新车超37.6万辆,同比增长182.2%;渠道从 288 家店增加到 467 家店;2023年,理想营收超过1200亿,首次实现年度盈利,净利润118.1亿元,成为继特斯拉、比亚迪之后全球第三家实现盈利的新能源汽车企业。
不过,此后的发展却并不顺利,MEGA失利,纯电动产品推迟,理想开启又一轮的组织和产品调整。2024年4月,理想汽车发布全员公告,宣布开启矩阵型组织2.0升级,同时进行多个部门组织架构调整。据36氪、《晚点Auto》等媒体报道,此次组织变动主要集中在理想汽车的CEO办公室部门。此前,该部门直接向CEO李想汇报,涵盖品牌部、产品部、商业部、战略部、供应部,约500多人。
调整后,理想的组织架构更加“华为化”。CEO办公室正式更名为“产品与战略群组”,下设产品部(范皓宇)、产品线(刘杰负责,下设第一、第二、第三产品线)、战略部、品牌部和质量运营四个横向部门;纵向组织,主要有生产与研发群组(马东辉)、销售与服务群组(邹良军)、系统与计算群组(谢炎)和组织与财经群组(李铁)。经常被外界学习的华为GTM(Go to Market)团队也是这次新增部门,设立在邹良军的销售与服务群组之下。
2025年,理想迎来两款纯电产品,但销量已经连续五个月同比下滑。今年前十月,理想汽车累计交付新车32.9万辆,相较于上一年同期的39.3万辆,同比下滑16.36%,距下调后的全年64万辆目标仍有巨大差距。曾经,李想希望2025年达成年销150万辆。
今年以来,理想销服体系几次震荡。上述接近理想汽车高层的人士认为,理想销售体系的问题与隐患并非2025年突然爆发,而是理想在冲击增长极限、规模快速扩张的两年间出现的。(详见《学习华为这三年,理想发生了什么?|远光灯独家复盘》报道)
3月,理想将原本26个战区合并成东、西、南、北、中五大战区;6月,i8上市前一个月,理想汽车高级副总裁邹良军卸任理想销服群组负责人,转为公司顾问,理想汽车联合创始人、执行董事兼总裁马东辉全面接管销服体系;8月,理想取消五大战区制,重回省区直管制。
今年7月,理想汽车宣布回归OKR(目标与关键成果法)管理模式,放弃华为体系的PBC(个人承诺绩效模式)。一位华为中层曾评价称,华为IPD体系的核心不是追求高效,是促成共识。从这个角度看,IPD体系与李想及理想的基因存在冲突:理想本身是集权式组织与模式,而IPD体系是为产品服务的,所以首先要解决李想与这套体系的适配问题。
“华为内部‘山头’较多,不同业务板块间协作时,即便对方级别更高,不涉及自身利益,也可能不愿配合。但对李想这样的强创始人主导的团队来说,只要能通过各种方式统一思路,最终达成结果就行。如果套用华为IPD体系,可能会产生大量沟通成本和事务性工作,反而增加额外成本。”这位华为中层补充说,对强有力的领导者来说,管理边界内集权是解决问题的最佳方案。
过去几年,华为体系助力理想销量爆发与盈利突破,但当高速增长退潮,集权式基因与矩阵型体系的冲突、外部高管与内部团队的适配问题逐渐凸显。从雁栖湖战略会定调全面学华为,到如今华为系核心高管悉数离场,李想开启了又一轮的组织架构重构,试图重回理想基因主导的组织模式。
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