江西
创作声明：本文为虚构创作，请勿与现实关联
"月薪8万？王总，您清醒点！"财务总监把报表甩我面前，"技术部三个岗位在那儿等着，您把钱全给HR？"
"就他！"我指着对面的中年男人，"必须是他！"
"凭什么？"
"凭他刚才回答了我的问题——预算只够招1人，但3个候选人都很优秀，该怎么选？"
"那又怎样？前面10个人不也回答了？"
"他们不一样。"我死死盯着那个男人。
他的答案，让整个会议室的人都石化了。
我手里的笔啪嗒一声掉在地上。
01
凌晨三点，办公室只剩下我一个人。
窗外的城市灯火渐渐稀疏，我盯着电脑屏幕上的离职报告，第8份了，这个月。
技术部的架构师李明，跟了我三年的老员工，昨天下午突然递交辞呈，理由写得很简单：个人发展。
"王总，不是我不想干了。"李明走之前跟我说，"是真的看不到希望。项目一个接一个延期，人手永远不够，招人永远招不到合适的，工资还一直压着。我三十五了，耗不起。"
我没说话，能说什么呢？他说的都是事实。
手机震了一下，技术总监老张发来消息："王总，架构师的岗位必须尽快补上，还有高级开发和测试负责人，三个人，一个都不能少。下个月项目就要交付，客户那边我快没法交代了。"
我揉了揉太阳穴。
公司走到第五年，团队从最初的20个人扩张到200人，表面上欣欣向荣，实际上千疮百孔。
技术部连续三个月项目延期，客户投诉电话一个接一个。
核心员工接连离职，新招的人磨合不了，老员工疲于奔命。
人力资源部更是重灾区。
前任人力总监李姐干了不到一年就撂挑子走了，临走时扔下一句话："王总，我尽力了，但这不是我一个HR能解决的。"
交接时一片混乱，招聘流程停摆，各部门的用人需求堆成山，没人管。
技术部催，市场部催，运营部也催，人力资源部的几个小姑娘忙得团团转，却什么都解决不了。
最要命的是钱。
财务总监老陈每天拿着报表找我："王总，您看看这个月的人力成本，占收入的70%！咱们账上的钱只够撑6个月了，融资还没着落，您得想办法控制支出啊。"
"技术部还要招三个人，这预算从哪来？"
"每个月工资发完，账上就没剩多少了。"
"再这样烧钱下去，公司撑不过年底。"
老陈说得没错，我心里比谁都清楚。
但是不招人，项目就要黄，项目黄了，公司就彻底完了。这是个死循环。
我点开李姐交接时留下的文件夹，里面乱成一团。
招聘需求表、候选人简历、面试记录、薪资谈判邮件，全都混在一起，没有分类,没有标注，看得我头疼。
技术部那三个岗位的招聘，已经拖了一个半月。
老张发过来的JD我看了无数遍：架构师要求五年以上经验，精通微服务架构；高级开发要熟悉Java和Python；测试负责人要有大型项目经验。
看起来需求很明确，但为什么一直招不到人？
前段时间面试了十几个候选人，条件都还不错，学历背景都过得去，技术能力也说得过去。但每次面完，老张都说："感觉差点意思。"
"哪里差？"
"说不上来，就是觉得不合适。"
"那到底要什么样的？"
"再看看吧。"
就这么拖着，项目眼看着要延期，客户那边已经有意见了。老张天天催，老陈天天盯着预算，我夹在中间，两头受气。
深夜的办公室特别安静，空调的嗡嗡声格外清晰。
我站起来走到窗前，看着楼下偶尔驶过的车辆，突然意识到一个问题：
这家公司最大的问题不是缺人，是缺一个真正懂人的高手。
李姐走之前说得对，人力资源部的问题，不是一个普通HR能解决的。
我需要的不是一个招聘专员，不是一个薪酬核算员，我需要的是一个能从战略层面思考人力问题的专家。
这个人要懂业务，要懂管理，要懂人心，还要有魄力，敢说真话，敢挑战现状。
我拿起手机，给猎头朋友打了个电话。
"喂，老王？这么晚还没睡？"电话那头声音困倦。
"睡不着，找你帮个忙。"
"说。"
"帮我找个人力资源的顶尖高手，能解决企业深层次人力问题的那种。"
"什么级别？"
"最高级别，业内最好的。"
电话那头沉默了几秒："那得8万起步，月薪。还不一定能请得动。"
"就这个数，给我找。"
"你认真的？"
"从来没这么认真过。"
挂了电话，我做了个决定：孤注一掷。
02
第二天一早，老陈冲进我办公室，脸都气红了。
"王总！您昨晚是不是给猎头打电话了？"他把手机屏幕怼到我面前，"8万？月薪8万招个HR？您疯了吗！"
我抬头看他，平静地说："没疯，很清醒。"
"清醒？"老陈声音拔高了八度，"技术部三个岗位，架构师给到2万5，高级开发2万，测试负责人1万8，三个人加起来也不到7万！您给一个HR开8万？"
"对。"
"凭什么？HR能比技术还值钱？"
"凭他能救这个公司。"我站起来，看着老陈，"老陈，你自己算算，咱们公司这两年在招聘上花了多少钱？猎头费、招聘平台费、面试成本，招进来的人干不到三个月就走，重新再招，循环往复。你算算这笔账。"
老陈语塞。
"人招不对，项目就延期；项目延期，客户就流失；客户流失，公司就没收入；没收入，你天天盯着的那点人力成本，再怎么控制也没用。"我一口气说完，"一个真正厉害的HR，能帮公司省下的钱，远不止8万。"
"可是..."
"没有可是。"我打断他，"这事我决定了，出了问题我担着。"
老陈还想说什么，被我用眼神挡了回去。
他气呼呼地走了，走到门口又转过身："您可想清楚了，董事会那边我可不好交代。"
"我会跟董事会说。"
门砰的一声关上。
我重新坐回椅子上，打开那个招聘文件夹。
既然要招最好的人，就得用最好的方式去考察。
普通的面试题不行，那些套路化的问题，比如"你的优势是什么"、"为什么离开上家公司"、"未来三年的规划"，这些问题答案都能提前准备，根本看不出真实水平。
我需要一道真正能考验思维深度的题。
想了整整一天，改了十几遍，终于确定下来。
这道题不是凭空捏造的，它来源于我现在面临的真实困境——技术部那三个岗位，面试了那么多人，就是定不下来。
我把这个困境抽象化、简化，变成了一道面试题：
"假设公司预算只够招1人，但有3位候选人都非常优秀，技能相当，背景相似，都很适合这个岗位，你会怎么选？"
这道题看起来简单，实际上藏着好几层逻辑。
第一层是考察选择方法，会用什么工具、什么标准；第二层是考察决策能力，能不能在压力下做出选择；第三层是考察思维深度，能不能看到问题背后的问题。
我想知道，真正顶尖的HR，会怎么回答。
猎头的效率很高，两天后就发来了候选人名单，十几个人，都是业内响当当的名字。
阿里的、腾讯的、华为的、字节的，各大厂的HRD、人才负责人、组织发展专家，学历背景都很漂亮，履历都很光鲜。
我安排了面试，三天时间，每天从早到晚，一个接一个。
助理小李问我："王总，您要不要休息一下？连着面这么多人，太累了。"
"不累。"我摆摆手，"这是公司最重要的招聘，马虎不得。"
03
第一天，面试了4个人。
第一位是前阿里的HRD，三十七岁，西装笔挺，带着一个精美的PPT。
他花了二十分钟讲自己在阿里的成就，什么政委体系、人才盘点、组织诊断，讲得头头是道。
我打断他："如果公司预算只够招1人，但有3位候选人都非常优秀，技能相当，背景相似，你会怎么选？"
他愣了一下，然后说："我会设计一套综合评分体系，从技能、经验、潜力、文化匹配度四个维度打分，每个维度细分5个指标，总分100分，量化评估，谁分高选谁。"
"如果三个人分数一样呢？"
他又愣了："那...那就再增加一些指标，细化评分规则。"
"如果还是一样呢？"
"那就...让用人部门投票？"
我摇了摇头，让他走了。
第二位是前腾讯的人才负责人，女性，四十岁出头，说话很职业。她的回答是："做性格测试，用MBTI、DISC、九型人格等工具，评估三个候选人的性格特质，看谁最适合团队文化。还可以做情景模拟面试，设置实际工作场景，观察他们的反应。"
"如果测试结果都很好呢？"我问。
"那就再做深度访谈，背景调查，360度评估..."
她说了一堆专业术语，但我听着就觉得不对劲。
这些方法都没错，但都是在"怎么选"上做文章，没有跳出这个框架。
第三位是前华为的HR总监，四十五岁，很有气场。
他的答案是："让用人部门深度参与，组织评委会，技术负责人、部门总监、HR三方共同评估，民主投票，集体决策，责任共担。"
"如果投票是平局呢？"
"那就...抽签。"他说得很认真，"把选择的压力分散，避免HR一个人承担。"
我差点笑出来。抽签？这是什么鬼主意。
第四位是前字节的HR专家，年轻一些，三十二岁，充满活力。
他说："我会选最年轻的那个，培养空间大,可塑性强，长期投资，着眼未来。年轻人学习能力强，适应快，虽然经验可能不如年长的，但潜力更大。"
"项目等不了那么久怎么办？"我问。
他想了想："那...那就选经验最丰富的，能立刻上手。"
"你刚才不是说选年轻的吗？"
"这...要看具体情况..."他开始支支吾吾。
第一天结束，我很失望。这些人都很专业，都能讲出一套一套的理论，但都没说到我想听的。
第二天，又面试了4个人。
有一位某独角兽公司的HR VP，上来就说："我会选最便宜的那个，把一个岗位的预算拆成两个人用，招两个能力稍弱一点的，总比一个人强。"
我直接让他走了。这种思路，跟老陈有什么区别？
还有一位说要看学历，名校优先；一位说要看过往业绩，用数据说话；一位说要延长试用期，让三个人同时试用三个月，谁表现好留谁。
每个人都有自己的逻辑，每个逻辑听起来都有道理，但都让我觉得差了点什么。
第三天上午，面试了最后两个人。
一位说要增加面试轮次，多面几轮，总能看出差别；另一位说要降低标准，既然都很优秀，说明标准定得太高了，降低标准就能选出来。
我越听越烦躁。
小李端着咖啡进来："王总，您已经连续面了两天半了，要不要休息一下？"
我看了看表，下午四点。还有最后一个候选人，面完就结束了。
"不用，让最后这位进来吧。"
小李拿起名单看了一眼："王建国，四十八岁。"
"嗯，让他进来。"
我揉了揉太阳穴，端起咖啡喝了一口。
说实话，我已经不抱什么希望了。十个人，十种答案，都在"怎么选"上绞尽脑汁，没有一个人跳出这个思维框架。
或许，这道题本身就太难了？
或许，我的期待太高了？
办公室的门被敲响，一个中年男人走了进来。
04
王建国看起来很普通。
不是那种一眼就能让人记住的类型。
一米七五左右的个子，身材微胖，穿着一件普通的白衬衫，黑色西裤，皮鞋擦得很干净但看得出穿了很久。
头发有些灰白，脸上有淡淡的皱纹，眼神却很沉稳。
他没有像前面那些候选人一样，带着精美的PPT或者厚厚的资料夹。手里就拿着一份简历，薄薄两页纸。
"王总，您好。"他的声音不高不低，不卑不亢。
我示意他坐下，接过简历看了看。
三段工作经历，每段都不超过两年。
第一段是在一家传统制造企业，担任人力资源总监，待了一年八个月；第二段是在一家互联网公司，同样是人力资源总监，一年十个月；第三段是在一家连锁零售企业,还是人力资源总监,一年六个月。
每次离职理由都写着"个人原因"。
我抬起头，直接发问："王先生，您这履历看起来不太稳定。每家公司都待不到两年，是有什么问题吗？"
这是个陷阱问题。
如果他辩解说是公司的问题，那说明他不懂得反思；如果他承认是自己的问题，那说明他确实不稳定。
王建国笑了笑，很平静："王总，稳定和价值是两回事。"
这个回答让我来了兴趣。
"怎么说？"
"我专门解决企业的人力资源深层次问题。"他身体微微前倾，"制造业那家公司，人员流失率高达40%，我去了之后重新梳理薪酬体系和晋升机制，一年后流失率降到12%，问题解决了，我的使命就完成了。"
"互联网那家呢？"
"组织架构混乱，部门墙严重，我帮他们做了组织重组和流程优化，效率提升了60%。问题解决了，我就离开了。"
"零售那家？"
"门店扩张太快，人才培养跟不上，我搭建了人才梯队和培训体系，培养了三十多个店长，企业步入正轨，我就撤了。"
他说话的语气很平淡，像在陈述别人的故事。
"所以您是救火队员？"我问。
"也可以这么理解。"他点点头，"但我更愿意说，我是企业的临时医生。哪里有病，我去治病。病好了，我就走。"
这个比喻很有意思。
我继续问他几个常规问题，关于招聘体系搭建、员工关系处理、薪酬设计。他的回答都很简洁，没有那些花里胡哨的理论，都是实实在在的案例和方法。
聊了半小时，我感觉这个人确实不一样。
前面那十个候选人，都在努力展示自己多专业，多懂理论，多有经验。
但王建国不是，他只是在陈述事实，讲自己做过什么，解决过什么问题，效果如何。
没有夸张，没有包装，很真实。
我决定拿出那道题。
"王先生，我有个实际问题想请教。"我双手交叉放在桌上，"这个问题很重要，今天前面10位候选人都回答过，但我都不太满意。我想听听您的想法。"
王建国坐直了身体，眼神变得专注。
"假设公司预算只够招1个人，但现在有3位候选人，都非常优秀，技能水平相当，背景也差不多，都很适合这个岗位。"我盯着他的眼睛，"您会怎么选？"
他没有立刻回答。
前面10个人，有些人马上就开始说自己的方案，有些人稍微思考几秒钟就开口。但王建国不同，他陷入了深深的沉思。
办公室里安静下来。
墙上的钟滴答滴答响着，我能听到自己的心跳声。小李坐在旁边，手里的笔停在记录本上，也不敢出声。
一分钟过去了。
王建国还是没说话。他的眼睛看着天花板某个点，眉头微微皱起，像是在进行某种复杂的思考。
我开始有些不安。是不是这个问题太难了？还是他也想不出好办法？
小李小声问我："王总，要不要提示一下？"
我摆手制止她，继续等。
又过了一分钟。
王建国终于有了动作。他拿起桌上的水杯，慢慢喝了一口，放下。然后整理了一下衣领，双手交叉放在桌上。
他的眼神从迷茫变得清晰，从思索变得锐利。
我感觉到，他要开口了。
心跳开始加速，手心开始出汗。这是第11个候选人了，如果他也答不好，今天就真的白忙了。但不知为什么，我对他有种莫名的期待。
那种沉思的时间，那种认真的态度，都让我觉得，他的答案会不一样。
会议室里的空气仿佛凝固了。
窗外有车流声传来，清晰可闻。小李的呼吸都放轻了。我死死盯着王建国，等待他开口。
他的嘴唇动了动。
"王总。"王建国终于开口，声音平稳，"在回答这个问题之前，我能先问您几个问题吗？"
我愣了一下。前面10个人，没有一个反过来问我问题的。
"可以。"我点点头。
"这道题，是纯粹的测试，还是您现在真的遇到了这种情况？"
他这一问，直接戳到了要害。
我犹豫了几秒钟，决定坦白。既然他这么认真对待这道题，我也应该真诚以对。
"实话跟您说，"我叹了口气，"这不只是道测试题。"
王建国没有说话，等我继续。
"我们技术部确实有三个空缺岗位，架构师、高级开发、测试负责人。"我揉了揉太阳穴，"前段时间面试了很多候选人，条件都还不错，但技术总监总说'感觉差点意思'，就是定不下来。"
"预算呢？"王建国问。
"预算确实紧张。"我苦笑，"每次提人力需求，财务总监都要砍一刀。账上的钱只够撑6个月，融资还没着落，他天天盯着人力成本。"
"所以您真的遇到了选择困难。"
"对。"我点点头，"我把这个真实困境简化成了一道面试题，想看看真正厉害的HR会怎么处理。"
王建国沉默了几秒钟，然后站起来。
"王总，我能用一下白板吗？"
"当然。"
他走到会议室的白板前，拿起笔，没有马上写字，而是转过身看着我："在我回答您的问题之前，我想先帮您梳理一下真实情况。因为我发现，您问的那道题，可能本身就有问题。"
"本身有问题？"我更好奇了。
"嗯。"王建国在白板上写下一行字："技术部三个空缺岗位：架构师、高级开发、测试负责人。"
然后他转过身："王总，这三个岗位是谁提出的需求？"
"技术总监老张。"
"他有没有详细说明每个岗位的具体职责？"
我想了想："说了，但好像...不是特别清楚。他就说人手不够，项目要延期，必须尽快招人。"
王建国又在白板上写了一行："需求来源：技术总监，理由：人手不够。"
"第二个问题，"他继续问，"面试这些候选人的时候，招聘标准是谁定的？"
"前任人力总监定的一些基本标准，然后老张也提了些要求。"
"他们的标准一致吗？"
我再次陷入思考。
好像...不太一致。
前任李姐倾向于找大厂出来的，觉得这样比较保险。但老张有时候又说大厂的人太贵，不如找些有潜力的年轻人培养。两个人的标准经常打架。
"不太一致。"我老实说。
王建国在白板上又写了一行："招聘标准：不明确，存在冲突。"
"第三个问题，"他看着我，"如果预算充足，不考虑钱的因素，您觉得技术部真的需要这三个人吗？"
这个问题让我一时语塞。
如果不考虑钱...老张当时提需求的时候，其实想要的不止三个人。他说过，理想状态下，技术部应该再扩充五到六个人。但考虑到预算，他妥协成了三个。
"老张其实想要更多人。"我说。
"那为什么变成三个？"
"预算不够，财务不批。"
"所以这三个岗位，是综合妥协的结果？"王建国问。
我点了点头。
他在白板上写下第三行："岗位需求：妥协产物，非真实需求。"
写完这三行，王建国放下笔，转过身看着我："王总，您看出问题了吗？"
我盯着白板上那三行字，心里突然有种不好的预感。
"需求不清晰，标准不明确，岗位是妥协出来的。"王建国的声音很平静，"在这种情况下，您去面试候选人，怎么可能选得出来？不是候选人的问题，是前面的环节就出问题了。"
我感觉后背开始冒汗。
"所以，"我深吸一口气，"回到我刚才那道题。如果公司预算只够招1人，但3位候选人都非常优秀，您会怎么选？"
王建国转过身，直视着我的眼睛。
会议室里的空气再次凝固。
王建国沉默了片刻，嘴唇微微动了动。
然后，他缓缓说出了几个字。
所有人都愣住了。我心脏狂跳，脱口而出："你明天上班，月薪8万！"
