星巴克以40亿美元出售中国8000家门店，遭9.9元产品冲击！

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我在第一时间关注到的，是星巴克中国官方宣布的一笔重磅交易：将60%的控股权转让给博裕资本，保留40%的股权以及品牌授权权益。这家门店数达到8011家的巨头，选定本土资本“主导未来”，也被外界解读成一次“本土化的深度升级”。官方披露的交易总估值为130亿美元，其中对价为40亿美元，指向的是60%股权的让渡。值得注意的是，博裕资本以约24亿美元现金完成支付，剩下的股权和未来品牌授权收益共同纳入整体估值框架。这一切，透露出星巴克全球总部并非放弃中国市场，而是要借助本土资本的资源实现更高效的增长与落地。

据公开信息，2025财年第四季度，星巴克中国同店交易量增长仅9%，但客单价却下降7%，消费者显然在价格与促销之间做出权衡。市场端的信号也很清晰：价格带从传统的25-35元逐步被竞争对手分流。行业数据画面显示，2020年星巴克在中国市场的份额曾高达32%，到2025年降至14%，这不是小幅波动，而是一轮实打实的市场份额挤压。与此同时，瑞幸、蜜雪冰城等本土品牌在价格和场景上的优势逐步显现。本土品牌在价格带覆盖、下沉布局、供应链效率等方面的综合实力，正在对星巴克形成更直接的冲击。

在价格段层面，10-18元的咖啡品类在2025年的市场占比超过一半，4.5-8.8元的入门款增速接近50%。星巴克25-35元的主力价格带受到冲击，市场正在向“更低门槛的体验”倾斜。瑞幸、蜜雪冰城等品牌的下沉策略更为明显：瑞幸以“便利店柜台”等轻资产模式降本，蜜雪冰城旗下的幸运咖以8-12元的价格带扎根下沉市场。供应链层面，瑞幸通过云南咖啡豆基地实现成本结构优化，供应链成本占比约28%，华东配送时效约18小时；星巴克则以进口生豆为主，成本占比约32%，配送时效约24小时。这些差异，决定了本土品牌在“速度”和“灵活性”上的真实优势。

星巴克在定位上似乎曾有过“高端大众化并存”的尝试，结果却呈现出“高不成低不就”的尴尬。第三空间的定位导致大店装修成本高，单店装修约150万元，租金水平也高于瑞幸同类模式。2024年试水的50平快取店，因品牌调性与门店规模不匹配，消费者接受度只有42%。臻选高端线虽存在，但门店数量仅120家，贡献比例不足5%，难以支撑高端形象。更早的“数字化落后”问题也凸显：星巴克的月活跃用户约800万，远低于瑞幸的1300万；小程序点单渗透率38%，“沿街取”服务使用率仅6%。尽管2025年推进的会员私域运营尝试带来一定复购提升，但起步晚、增速慢，难以快速缩小与对手的差距。

从公开信息看，星巴克此番让渡60%控股权，同时保留40%股权和品牌授权收益，核心逻辑并非“降本保命”，而是通过博裕资本在本土供应链、渠道下沉、区域市场认知等方面的资源优势，换取更高效的增长路径。官方提到，未来3年内将新增约5000家门店，这一数字若成立，将显著提升星巴克在中国的覆盖密度。保留40%的股权意味着星巴克仍将扎根中国市场，继续享有收益权与品牌协同的回报。可以说，这笔交易的核心在于“本土化深度融合+全球协同提升”的组合拳，而非单纯的资产处置。

对许多消费者来说，9.9元/杯的优惠券大战确实拉近了距离，让“高端星巴克”成为日常就近可及的选择。这背后既有消费者层面的“实惠诉求”，也有行业竞争者的“降维打击”。但从长期看，品牌的稳定性、服务体验的可复制性、以及数字化与本土化协同，才是决定星巴克未来命运的关键。若星巴克真能以本土资本为桥梁，快速落地更高效的供应链与更贴近的场景布局，或可实现“价值复兴”，并在全球协同下保持核心竞争力。

结语：这场看似“出售控股”的动作，其实是在为中国市场的下一阶段做准备。9.9元咖啡的竞争压力当然存在，但真正考验的是星巴克在定位、执行与数字化上的综合能力。谁能更快把本土资源转化为市场增长，谁就能在这场极具挑战的市场里，重新找回属于自己的节奏与边界。

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