洋品牌“本土化”浪潮：汉堡王易主背后的商业逻辑

本文作者——霍然｜资深媒体人

11月10日，中国私募股权基金CPE源峰与美国餐饮品牌汉堡王同时发布消息，宣布双方达成战略合作，将成立合资企业“汉堡王中国”。交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%股权，而汉堡王原母公司RBI的股权比例降至17%。同时，CPE源峰将注入3.5亿美元资金，支持汉堡王中国未来扩张，目标是到2035年将门店数从目前的1250家增至4000家以上。

这已是近期第二起外资餐饮品牌让出中国业务控股权的案例。 就在不久前，另一餐饮品牌星巴克宣布与博裕投资达成战略合作，双方成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。从星巴克到汉堡王，外资餐饮品牌纷纷“放手”中国业务，背后折射出怎样的商业逻辑？

解码汉堡王中国的价值清单

对于CPE源峰这笔3.5亿美元的投资，市场最直接的疑问是：在奶茶店遍地开花、网红餐厅层出不穷的中国餐饮市场，一个拥有1250家门店的汉堡王究竟值不值这个价？

答案藏在数字里。根据交易细节，这笔资金将重点投向四个方向：门店扩张、市场营销、菜单创新和运营能力提升。简单来说，就是既要“多开店”，又要“开好店”。目前汉堡王在中国市场的门店数量约为1250家，主要集中在一二线城市的核心商圈。而按照规划，到2035年要达到4000家门店，意味着未来十年内每年平均新增超过270家门店，远超过汉堡王这二十年（2005年-2025年）在中国开店的速度，这二十年，其年均开店60多家。

但扩张不是简单的“复制粘贴”。汉堡王在中国市场的挑战显而易见：与麦当劳、肯德基相比，其品牌认知度仍有差距。在三四线城市，消费者对“火烤汉堡”的概念接受度有限；面对本土快餐品牌的低价策略，其价格定位略显尴尬。CPE源峰显然看中了这些痛点背后的机会——通过本土化改造和精细化运营，汉堡王有机会在中国快餐市场占据更大的份额。

值得注意的是，RBI保留17%股权的安排颇具深意。作为全球最大的餐饮集团之一，RBI总部位于加拿大，旗下还拥有咖啡品牌蒂姆·霍顿斯（Tim Hortons）、大力水手炸鸡（Popeyes）等品牌。这种“中方控股、外方参股”的模式，既保证了本土团队CPE源峰的决策权，又保留了品牌方RBI对品质和标准的监督。而签署的20年主开发协议，保障了汉堡王品牌在中国市场的长期稳定性。这种“本土资本+外资品牌”的合作模式，在肯德基、麦当劳等品牌的在华发展中已被验证成功，逐渐成为外资餐饮企业在中国市场的新常态。

从星巴克到汉堡王：外资餐饮的中国式转型

汉堡王的故事并非个例。如果我们把目光拉得更远，会发现外资餐饮品牌在中国市场的策略正在发生根本性转变。

以星巴克为例，其刚刚宣布将中国业务的控股权交给本地合作伙伴博裕投资，这一举动被市场解读为“更接地气的选择”。在中国这个全球第二大消费市场，外资品牌逐渐意识到：单纯依靠全球标准化运营已经难以应对本土竞争。从菜单本土化（比如推出粥品、油条等中式早餐）到营销方式创新（与本土IP联名、社交媒体互动），再到供应链优化（建立本地化的采购和配送体系），外资餐饮品牌正在经历一场从“全球标准”到“中国定制”的转型。

这种转型的背后，是中国快餐市场的特殊性：消费者口味多元且变化迅速，数字化程度全球领先，本土品牌崛起速度惊人。数据显示，2024年我国小吃快餐市场规模已突破万亿元，预计2025年市场规模将进一步增长至1.08万亿元，但市场集中度仍然较低。这种碎片化的市场格局，既给了外资品牌机会，也带来了巨大挑战。

CPE源峰的投资逻辑正是基于此。作为国内头部私募股权投资机构，其在消费领域的投资经验丰富，曾投资过蜜雪冰城、老铺黄金、泡泡玛特等，可谓深谙本土市场的游戏规则。通过注入资金和本土化运营经验，CPE源峰有望帮助汉堡王解决水土不服的问题。而RBI保留部分股权，则能在保持品牌全球一致性的同时，灵活应对中国市场的特殊需求。

4000家门店的野心：机遇与挑战并存

“到2035年达到4000家门店”的目标，听起来雄心勃勃，但实现起来绝非易事。这不仅需要巨额的资金投入，更需要对市场趋势的精准判断和强大的运营能力。

首先，门店扩张面临的最大挑战是选址和租金成本。中国一二线城市的优质商业物业资源有限，且租金成本持续攀升。而下沉到三四线城市，则需要面对消费者认知度低、供应链成本高等问题。如何平衡扩张速度与单店盈利能力，将是汉堡王中国团队必须解决的难题。

其次，本土品牌的竞争日益激烈。在汉堡王所在的快餐赛道，不仅有麦当劳、肯德基等老对手，还有华莱士、塔斯汀等本土品牌的强势崛起。这些本土品牌更了解消费者需求，数字化运营能力更强，且决策链条更短，能够快速响应市场变化。

此外，消费者偏好的变化也是重要变量。其一，健康饮食理念的普及，让少油少盐成为新趋势；其二，数字化生活的渗透，让外卖和预制菜成为重要选择；其三，Z世代的崛起，让品牌年轻化和社交属性变得至关重要。汉堡王能否在这三方面做出有效应对，将直接影响其长期发展。

但机遇同样存在。中国城市化进程仍在继续，中产阶级群体不断扩大，快餐市场的整体规模仍在增长。随着消费升级的推进，消费者对品质和体验的要求越来越高，这为汉堡王提供了差异化竞争的机会。未来，汉堡王若是在产品创新、服务升级和品牌塑造方面紧跟消费者的需求，则汉堡王有望在中国市场找到新的增长点。

谁在定义快餐行业未来？

汉堡王中国的这场交易，本质上是资本与品牌的一次深度绑定。CPE源峰作为投资者，看中的是中国快餐市场的长期增长潜力；RBI作为品牌方，希望通过本土化合作释放品牌价值；而汉堡王中国团队，则需要在两者之间找到平衡点，实现商业价值的最大化。

这种“资本+品牌+本土运营”的模式，正在成为外资餐饮企业在中国市场的新范式。它既不同于早期的“全盘复制”，也不同于简单的“授权经营”"，而是一种更灵活、更本土化的合作方式。通过引入本土资本和运营经验，外资品牌能够更快地适应中国市场；而通过保留品牌控制权，外资企业也能确保全球一致的品牌形象。

当星巴克和汉堡王都选择与中国资本携手，这或许预示着外资餐饮品牌在中国市场的新阶段：不再是简单的外来者，而是深度融入本地生态的参与者。在这个过程中，资本是催化剂，品牌是基础，而本土化运营则是关键。谁能在这三者之间找到最佳平衡点，谁就能在中国这个全球第二大的消费市场中赢得未来。