十年利润增长400％，它凭什么成为日本超市“隐形冠军”？

来源：联商网

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编译/李言

业务超市，这个听起来像批发商的品牌，却是日本当红的折扣超市。

目前，它在日本拥有近1100家门店，从北海道到冲绳都有它的身影，年销售额接近230亿人民币，营业利润率远超行业平均水平，被誉为日本超市界的“隐形冠军”。

但鲜为人知的是，这家让日本主妇趋之若鹜的超市，其大部分进口商品均来自中国。更令人意外的是，它最初的成功，正是从一座位于大连的食品厂开始的。

带着好奇与探究的心态，我们一起来拆解下它的商业逻辑。

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从食品批发业务起家

走进任何一家业务超市，卖场里都没有华丽的装修，也少见打折促销。放眼望去，是一整箱一整箱堆叠在一起的商品，可以整箱拎走，也能按需零买。这种原始的“仓储感”，让它像是藏在社区里的Costco，但更加接地气。

有意思的是，这个以批发业务起家的超市里，竟也随处可见“国货”。从12元6根的冷冻油条、7元1公斤的面粉，到大家熟知的东北大米、海天生抽、洽洽瓜子、老干妈，品类繁多。

这种鲜明的特色，与其母公司神户物产的发展轨迹息息相关。1981年，创始人沼田昭二在日本兵库县创办了一家名为“Fresh石守”的食品店。彼时正值连锁商超大荣的全盛期，地方小店在加工食品上面临进货价高、利润薄的困境。

即便后续增开两家门店，规模始终难以突破。为寻求差异化，沼田昭二自1980年代后期起频繁前往中国探索商机。1992年成为关键转折点——他在大连设立全资食品工厂“大连福来休食品有限公司”。

这一步意义深远。凭借当时中国的人力成本优势与制造潜力，神户物产通过这座工厂，成功将物美价廉的配料、冷冻食品等引入日本，极大地增强了对下游餐饮客户的吸引力与自身批发业务的竞争力。很快，大连工厂的盈利便超越了其在日本的零售业务，成为新的支柱。

1990年代末，面对日本外食产业的持续低迷，神户物产的批发业务遭遇瓶颈。为此，公司做出关键战略转向：将B2B业务延伸至B2C领域，把商用食品配料直接卖给普通家庭。于是，承载着全新商业模式的首家“业务超市”便应运而生。

联商网统计发现，在2015-2024财年间，业务超市净销售额累计增长154.7%，年均复合增长率约为10.9%，且增长势头依旧强劲，占神户物产总销售额的90%以上；门店总数从713家增长至1084家，十年净增371家，年均新增约37家门店，扩张节奏稳健。

与此同时，该超市营业利润从3.47亿增长至17.44亿，十年间累计增长高达402.6%，增速远高于销售额。根据日本全国超市协会的数据，食品超市行业平均营业利润率约为2%-3%，而神户物产达到了7%以上，也因此被誉为日本超市界的“隐形冠军”。

02

近三十年深耕自有供应链

业务超市强大的秘诀，在于神户物产对“自有供应链”的深耕。

在过去近三十年里，神户物产通过自建工厂以及并购，不断整合上游制造商，构建起“食品产销一体化”体系，即SPA模式。很大程度上，业务超市能实现商品“低价”与“高品质”的兼顾，正是得益于此。

如今，业务超市的商品主要分为三类：全国性品牌商品(NB)、本土自有品牌(PB)商品和进口PB商品，均围绕“独一无二”“低价格”“高品质”三大关键词推进开发。

在NB商品上，选品的一大特色是不拘泥于“知名”品牌。由于其门店面积通常小于竞争对手，因此在选品上极为审慎。其原则是：不过度依赖品牌知名度，而是优先引进那些品质出色且价格合理的商品。

在本土PB商品上，该公司在日本拥有15家公司、27家自有工厂，能够完全根据顾客需求和市场趋势自主研发和生产商品。对于市场反馈不佳或销售表现未达预期的品类，公司会及时将其下架调整，或是取消，或是优化迭代。不过，该公司将本土代工贴牌商品(OEM)划入NB范畴。

在进口PB商品方面，该公司从全球约50个国家和地区“直采”超1500个SKU，其中大部分来自中国。在商品组合上，这里兼具各国主流知名食品与地方性小众特产，为顾客创造了“寻宝”的乐趣。近十年来，该公司凭借其独有的进口渠道，推出了意大利面酱、泰式绿咖喱、韩国火鸡面等多款热销进口食品，不仅深受年轻主妇青睐，价格也普遍低于专营进口商。

截至2025财年Q3，神户物产自有品牌销售额占比34.3%，其中本土PB商品(不包含贴牌商品)占比10.9%，进口PB商品占比23.4%。根据正在执行的中期经营计划，公司目标是在2026财年将这一比例提升至37%，长期目标则是超过40%。

03

便利店式的特许经营模式

目前，公司内部拥有数十名熟悉各国市场的采购员，他们兼具国际视野与本地经验，常年奔走于全球进行商品开发。进口商品大多采用集装箱海运，凭借单次大批量采购来有效降低成本。而能消化如此大规模进口的，正是其几乎在全球都属罕见的“超市特许加盟制”。

具体而言，业务超市在日本推行“便利店式”的特许经营模式，提供两种加盟模式：在核心经济圈的直营区域采用单店加盟，在偏远地区则采用区域代理模式。

因此，在超1100家业务超市里，直营店仅4家，其余全部交由加盟商(内部称“合作伙伴”)经营。神户物产作为经营总部，角色更像是“批发商+供应链中枢”，它向加盟商供货，但只收取约1%的特许费，不另外施加销售配额或设定采购指标。

与此同时，门店的租金、人工、水电等成本由加盟商承担，门店日常运营和新店开拓也交由他们负责。这意味着，总部可以将资源集中投入到商品开发与改良中，更专注于提供经营指导和门店优化建议，帮助加盟店提升销售额，形成一种相互支持、共同成长的良性循环。

业务超市的标准门店面积通常控制在150坪(约490㎡)左右。在有限的空间内，每家门店会从公司约7000个总SKU中，筛选2500至3000种商品进行陈列。此外，加盟商可根据实际销售情况，自主决定采购品类与数量，而非被动接受总部统一配货。

根据标准店的模拟收益数据，月销售额约为203万，毛利率为17%。在扣除约30万销售与管理费用后，月营业利润约为4.2万。而神户物产上一财年7%的营业利润率则表明，其实际运营的单店年营业利润很可能高于此模拟推算值。

那利润从何而来？神户物产现任社长沼田博和表示：“公司的主要收益来源并非特许费，而是向业务超市门店批发由集团自有工厂生产的商品，以及从海外工厂直接进口的商品来获取利润。”

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加大生鲜与即食餐饮布局

实际上，业务超市在创业初期曾确立“原则上不经营蔬菜、鱼肉等生鲜品”的方针。

这对食品超市而言，几乎是违背常识的决定。但背后有其深层考量：生鲜品保质期短，损耗率高。而专注于保质期长、易于管理的罐头、瓶装、包装及冷冻商品，并以压倒性的低价销售，则能有效消化庞大库存。

然而，随着市场演变，尤其是大量原酒类专卖店或生鲜超市的经营者涌入加盟体系，总部顺势放宽了经营标准。如今，除核心的食品杂货外，各门店可根据所在地情况，引入少量生鲜与酒类。这些品类由加盟商自主经营。

沼田博和表示，他们与源自德国的硬折扣店ALDI和LIDL有共通之处，即商品结构与传统超市类似，但更专注于平价基础品类，常与一般超市形成互补而非直接竞争的关系。

值得注意的是，除主力业态超市外，神户物产正加码布局“餐饮”赛道，相继推出了“Kobe Cook World Buffet”(自助料理)与“Premium Kalbi”(自助烤肉)两个品牌，并在超市内附设了约130家熟食品牌“馳走菜”。从本质上说，神户物产是一家制造与批发企业，通过拓展多元化销售渠道，既能有效分散风险，也能提升其自有工厂与供应链的整体利润空间。

而在现有门店中，运营10年以上的店铺过半数，其升级改造已成为公司的战略重点。通过对这些门店进行翻新、搬迁，并视情况升级为配备生鲜区、自有熟食品牌“馳走菜”及更大停车场的新格局店铺，以提升单店业绩。

在扩张策略上，公司审慎规避租金高昂、停车困难的东京都心，主力布局郊区。官方设定的1500家为门店饱和阈值，以防“蚕食效应”。因此，业务超市不盲目追求份额，而是依据“每5万人开设1家”的原则，结合既有门店数据与人口结构审慎评估新店潜力，确保盈利基础。

业务超市的成功，本质上是一种“专注力”的胜利。近三十年来，它始终围绕自身供应链优势做文章。从大连食品厂起步，到构建全球采购网络，再到延伸餐饮业态，每一步都是在既有根基上的成长，而非盲目追逐风口。

更难能可贵的是，它在“性价比”与“趣味性”之间找到了平衡点。一方面，凭借比同行低20%-30%甚至更多的价格和商用级别的品质保障，它牢牢锁定了追求实惠的家庭客群；另一方面，层出不穷的进口商品又为日常采购注入了寻宝的乐趣。

总之，与其贪多求全，不如坚守能力半径，将一件事做到极致。深刻理解客户并提供超预期价值，成功便会随之而来。