浙江
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- 一切传奇的源头，都绕不开那个被称为郭台铭的企业巨擘。上世纪八十年代末，他在深圳划下一块工业版图，凭借近乎军事化的管理体系与对成本极限的掌控，逐步搭建起一个横跨全球的代工王国。
- 而王来春，正是这座王国中最初无人注目的“螺丝钉”。她从富士康流水线上的普通女工起步，默默耕耘整整十年。这十年间，她悄然汲取了郭台铭在组织运作、流程优化和品质管控方面的核心经验，将这些无形资产深埋心底。
- 多年后她称郭台铭为生命中的“贵人”，这份感激毫无虚饰。但命运的玄妙之处在于，这位启蒙者或许从未预料到，自己亲手培养出的骨干，会在未来以一种彻底颠覆的方式，重塑整个电子制造产业的游戏规则。
- 那么，这是徒弟的背离，还是时代洪流推动下的必然更替？
- 31岁那年，王来春毅然离开富士康。她拿着兄长资助的资金，踏上了一条表面看似复制旧主路径的创业之路——创办立讯精密，初期专注于连接器的代工生产，业务模式与富士康如出一辙。
- 在2007至2009年期间，立讯超过45%的营收直接来自老东家富士康，外界普遍将其视为依附于大厂生态的附属加工点，而非具备独立意志的竞争者。
- 然而，基因层面的变异早已悄然萌发。王来春完整继承了“精密制造”这一富士康的核心能力，却从根本上摒弃了其封闭僵化的人才结构。在富士康体系内，高层职位长期被台湾籍管理者占据，基层员工晋升通道极为狭窄。
- 王来春则选择打破地域界限，广纳技术型人才，并实施覆盖千余名核心员工的股权激励计划，将团队命运与企业成长紧密绑定。人心，成为她种下的第一颗变革种子。
- 紧随其后的，是客户战略的根本性调整。郭台铭的商业帝国高度依赖苹果公司，近八成收入源于消费电子领域，这种单一绑定既是荣耀，也埋下了巨大风险。
- 立讯精密却早早警觉：把所有资源集中在一个客户身上无异于走钢丝。即便在企业发展初期力量薄弱之时，它已着手构建多元化的客户网络。这项低调的战略布局，在后续行业震荡中展现出惊人的抗压能力。
- 可以说，立讯自诞生起就不是简单的“小号富士康”，它在模仿中融合创新，在传承中实现进化，注定会走出一条分岔之路。
- 真正的转折点出现在全球供应链加速“去中国化”的浪潮之中，叠加苹果一贯坚持的“供应商制衡”策略，这场变局如同一场严酷的压力测试，淘汰弱者，成就强者。
- 面对外部压力，郭台铭的应对方式体现出典型的路径依赖。为响应苹果转移产能的要求，他迅速决策，投入高达三百亿美元押注印度市场，甚至放出“大陆靠我赏饭吃”的言论。
- 现实却给予这位代工霸主沉重打击：印度工厂工人效率低下，完成相同工序所需时间多出40%，产品良品率仅维持在50%左右，关键零部件仍需从中国进口，培训成本因此暴涨三倍。
- 就连苹果CEO库克亲临印度考察当日，苹果股价非但未涨，反而出现下跌，资本市场用最真实的态度表达了对这一迁移计划的不信任。事实证明，一旦脱离中国成熟高效的产业链环境，富士康的运营模式显得异常脆弱。
- 就在富士康陷入海外扩张困局的同时，立讯精密敏锐捕捉到了一次历史性机遇。当时苹果原AirPods供应商遭遇严重产能瓶颈，无法满足市场需求。
- 立讯凭借在昆山打造的高度自动化生产线，以及接近100%的产品合格率，迅速接手并圆满完成交付任务。
- 这一役堪称教科书级别的逆袭。立讯由此一举从边缘备选供应商，跃升为苹果供应链中不可或缺的关键角色。这不是偶然的幸运，而是其长期坚持技术积累与高效执行文化的集中体现。
- 不久之后，苹果CEO蒂姆·库克亲自前往立讯工厂实地考察。考察结束后，苹果正式将部分iPhone组装订单分配给立讯。
- 此举并非出于偏爱，而是苹果“供应商平衡”战略的自然结果。富士康在印度的失败，反向凸显了中国制造业生态的不可替代性，也促使苹果加快扶持新势力以制约原有垄断者的步伐。
- 在相同的外部挑战面前，一家企业表现出惯性驱动下的被动应对，另一家则展现出猎手般的主动出击与精准捕捉机会的能力。
- 当两家公司都意识到过度依赖代工业务存在根本局限时，它们不约而同地启动“第二增长曲线”的布局，但方向却走向截然相反的两端。
- 郭台铭选择了宏大的品牌跃迁路线，亲自带队进军智能电动车领域，推出Model C、Model E、Model T等车型，意图由幕后制造商转型为前台品牌拥有者。
- 这是一场极具风险的战略豪赌。背后折射的是富士康常年研发投入不足2%所引发的技术焦虑。当制造利润持续压缩，唯有打造一个吸引资本目光的“新故事”，才能维持估值与市场期待。
- 相比之下，王来春的选择更为务实且深远。她选择“向下扎根”，目标明确：成为汽车行业的“博世”——即所有整车厂都无法绕开的核心一级零部件供应商。
- 她并不参与整车制造，而是通过一系列战略性并购，成功收购德国BCS公司与莱尼集团的部分优质资产，切入汽车电子核心技术领域；同时与奇瑞联合成立合资公司，并悄然进入特斯拉Cybertruck的供应链体系。
- 她的定位清晰：做赋能者，而非挑战者；做幕后支柱，而非台前主角。
- 这两条迥异的发展路径，其深层逻辑清晰地反映在双方财务数据之中。立讯精密的研发投入占比常年稳定在6%至7%，仅2024年全年研发投入便高达85.6亿元人民币。
- 这笔巨额资金为其在射频天线、高速互联、汽车电子乃至AI服务器等前沿科技领域构筑起坚实的技术护城河。
- 而富士康不到2%的研发投入比例，显然难以支撑其在关键技术上实现深度突破，因而只能依靠资本运作与规模扩张进行跨界尝试，试图以横向拓展弥补纵向创新能力的短板。
- 一个追求通过品牌叙事实现“破圈”，一个专注依托技术创新完成“掘进”。这不仅是战略取向的巨大差异，更是两种企业基因在面对未来不确定性时做出的截然不同的生存抉择。
- 结语
- 今天的立讯精密，员工总数稳定在23万人以上，2023年营业收入突破2319亿元，净利润达109亿元，净利率保持在8%以上。这一盈利能力已显著超越富士康历史最高水平约5%的利润率。
- 回顾过往，立讯的崛起并非对富士康的简单推翻或替代，更准确地说，它是“富士康模式”在中国制造业转型升级背景下，经历优胜劣汰后的一次高级进化。
- 更重要的是，立讯用实际成果宣告：中国制造业的未来，不再依赖廉价劳动力与规模化扩张，而是转向以技术研发为核心驱动力、以人才价值为基础支撑的高质量发展模式。
- 参考资料：日照新闻
- 财联社
- 同花顺News
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