企业的天花板，不在市场，在认知

最有效的方法论，就是围绕自身的核心技术优势，进行应用场景的拓展，哪怕看起来风马牛不相及。比如日本的富士胶片，在主业被数字技术颠覆取代之后，转去了看似毫不相干的美容化妆品业，却一举获得了比资深化妆品牌SKⅡ更高端的市场形象——因为胶原蛋白的本质，还是胶！

作者：中外管理传媒 任慧媛 杨光 辛国奇

来源：摘编自中外管理出品《莱克电气的故事与哲理》

哲理的故事：

2004年，莱克的吸尘器产销量达到800万台，一举成为全球最大的吸尘器研发制造商和“世界隐形冠军”。

生为聚焦“一米宽、万米深”领域的隐形冠军，便自然存在距离发展天花板“最近”的问题。如何破局？“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙的答案是：进军海外。中国市场虽然很大，但只占全球市场的17%。如不积极向海外扩张，就等于拒绝了83%的市场。

但天生具有国际化基因的莱克，显然不存在这个问题。从1994年创业开始，莱克就注重实施全球化发展，征服了一个又一个国际大品牌，把吸尘器产品卖到了全世界。

是安守第一，还是做更多的第一？只实现吸尘器单品类的全球化，就够了吗？这成为莱克电气董事长倪祖根开始思考的问题。他觉得，要想长远发展，除了吸尘器要向高端化、无线化发展之外，还必须开拓新的行业和新的品类。

回望莱克10年路，自打倪祖根在创业初期率先研发出3万转/分钟的高速整流子电机之后，便一举奠定了莱克在吸尘器和高速整流子电机行业的领导地位，并一路将高速电机的各项核心技术都掌握在了自己手中，引领了高速电机行业的发展。

那么，围绕电机这一核心优势，探索吸尘器之外更多品类的可能性，自然就成了下一步的方向。

倪祖根深知，所谓行之有效的多元化，绝不是盲目多元化，而是要“同心多元化”，即沿着自身核心能力与资源进行复制或延展的多元化。能力涉及上游技术端，资源涉及下游客户端。当时，倪祖根洞察到，国内外发展尚不成熟的园林工具行业有着广阔的发展空间。而这一行业，既和莱克已有电机技术相关，又和莱克已有的客户渠道相关。再加上，吸尘器的生产有淡旺季之分，而园林工具正好可以平衡生产安排，弥补淡季空缺。

确定了方向之后，从2005年起，倪祖根便组建团队着手园林工具的技术攻关与探索。首当其冲的便是要解决“产品卖给谁”的问题。当时，倪祖根将所有具有园林工具业务的客户都拜访了一遍。找准客户需求，才能有的放矢。

莱克团队决定以园林工具中相对简单的打草机作为切入点。当时，虽然莱克有电机优势，但缺少园林工具在结构方面的技术积累，要实现从0到1的突破不容易。研发人员便买来别人的样机进行拆解，先从结构上分析，并上网查阅资料。虽然国外有现成的专利技术，但莱克绝不会抄袭，一项接着一项自行攻关。哪怕非常简单的一个磁场问题，都能困扰他们好长时间，为了解决磁场强度和磁力控制，研发人员跑去苏州大学请教物理教授，一本大学物理书都快被翻烂了。

经过两年多的钻研，莱克的第一款手持打草机终于诞生。解决了从无到有，便有了谈合作的基础。莱克将打草机产品送到世界园林工具行业的标杆H企业做测试，获得了初步认可。双方抱着试试的态度，先签下了5款打草机共14万台的订单。

一开始为了防止出现偏差，H公司事先把外观造型、结构设计和测试要求定义好，莱克研发部再照此去实现。在此过程中，莱克和H每天保持着远程联系，互相切磋。本来一年的交付期，莱克只用了短短半年时间就将5款打草机的订单全部完成了。

H不免有些惊讶，称赞他们不仅高效，而且质量和性能都超出了预期。接着，又签了第二批、第三批订单。仅那一年，就合作了20款打草机，莱克园林工具业务的年销售额从起初的30多万元，一举增长到了2000万元。那一年，整个园林工具板块从销售到研发到生产的提升全部都有了一个质的飞跃。

在手持打草机的基础上，双方又进行四轮割草机、绿篱机等一系列园林工具的合作。莱克也从之前的侧重生产逐渐开始发力研发和设计，并不断创新。三年过后的2009年，莱克电气被H公司评为“全球最佳供应商”。又过了三年，其他世界知名品牌园林工具业务的合作也接踵而来。

由此，莱克电气不仅顺利打开了园林工具这一新行业，随即又开始了对更多以电机为核心部件的领域扩张。

这其实与华为的多元化异曲同工，都是围绕企业的核心能力展开。华为将其称为同心圆发展战略，即在华为的核心能力生长点上，孵化新业务。华为用了20多年的时间，聚焦网络通信领域，在网络通信发展到一定规模之后，于2009年衍生出企业业务和消费者业务，华为后来又发展了车BU（业务单元），以及云计算、大数据等业务。

可以说，莱克的电机技术，就是华为的信息与通信技术。人们也常说腾讯的多元化毫无章法，什么都做，其实腾讯的聚焦定位恰恰就是社交——莱克的电机，也如是。

故事的哲理：

持续10年专注主业，是“中国造隐形冠军”评选的限制性硬指标，也是全球隐形冠军企业取得成功的普世规律。但10年触得行业天花板之后，隐形冠军企业不同的认知与抉择，将决定企业是继续成为冠军乃至传代，还是进而成为更多的冠军，抑或开始魂不守舍丢失冠军。

如果，隐形冠军是想成为更多的冠军，最有效的方法论，就是围绕自身的核心技术优势，进行应用场景的拓展，哪怕看起来风马牛不相及。比如日本的富士胶片，在主业被数字技术颠覆取代之后，转去了看似毫不相干的美容化妆品业，却一举获得了比资深化妆品牌SKⅡ更高端的市场形象——因为胶原蛋白的本质，还是胶！

因此，同心多元化的核心，不在多元，而在同心，进而站在心的高峰上，打开自己，放眼看世界。（杨光）