40亿美元“卖身”之后，星巴克的未来会怎样？

01

40亿“卖身”

星巴克，终于还是“卖身”了。

11月4日一大早，星巴克宣布，以40亿美元的价格，向一家中国的私募股权公司，博裕资本，出售其中国业务60%的控股权。交易完成之后，双方将会成立一家新的合资公司，总部设在上海，共同运营星巴克在中国内地的所有业务。而星巴克总部，将从一个“全资控股的运营者”，变成一个“持股40%的重要股东和品牌授权方”。

早在去年，市场上就不断有星巴克要出售中国业务的传闻。现在，靴子终于落地了。

可是，为什么最后卖给了一家私募股权公司？这个博裕资本，是什么来头？星巴克经历了些什么？这到底是怎么一回事？未来的星巴克会怎样？

先说结论。

1）未来的星巴克，可能会出现两种完全不同的门店；

2）一种，是坚守体验，继续在更高的价格带里发力。另一种，是追求效率，做小做快，回归咖啡的功能属性；

3）需要“第三空间”，就去第一种门店。需要“即买即走”，就去第二种门店。

为什么这么说？

我试着帮你梳理一下。

就从这个“博裕资本”开始。

02

博裕资本

博裕资本是谁？

这个名字，你可能有点陌生。但想快速认识它，你可以从它“投了谁”开始入手。

我举几个例子。

比如，蜜雪冰城。对，就是那个“你爱我我爱你”的蜜雪冰城。比如，北京SKP。就是那个中国最奢华的高端商场之一。

投资蜜雪冰城，意味着博裕知道如何构建一个强大的供应链，知道如何赋能上万个加盟商，如何把一杯几块钱的饮品，做成一门效率驱动的大生意。这是一种“把成本和效率做到极致”的能力。投资SKP，意味着博裕知道如何服务中国最有购买力的一群消费者，知道如何营造一种“场”的氛围，知道如何维护一个品牌的光环。这是一种“把体验和品牌做到极致”的能力。

博裕资本，就是这样一家既能投蜜雪冰城，又能投SKP的公司。

这种横跨“大众”和“高端”的能力，是一种独特的能力。这一点很重要。后面要考。

好。现在，我们快速了解了一下买家。

那么，星巴克又为什么要“卖”呢？

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远程控制

因为，它得了一种跨国公司很容易得的病。

这种病的病根，出在“远程控制”上。

对于星巴克来说，远程控制，是一把双刃剑。一方面，它是安全的壁垒。因为在全球大量的国家均有分布，西雅图总部制定了极其严格的“全球标准化SOP”。从门店设计到咖啡配方，从员工培训到营销活动，一切都按标准来。这就保证了你在北京国贸喝到的，和在纽约第五大道喝到的，几乎是一模一样的拿铁，也保证了品牌形象的统一和稳定。

但在另一方面，这套SOP，也是效率的枷锁。

举个例子。

成都一家星巴克门店的经理，发现本地年轻人特别喜欢花椒的麻味。他想，能不能推出一款“青花椒拿铁”？先不说这个想法靠不靠谱。光是要把这个想法变成现实，就得经历一个漫长的流程。上报中国区总部，中国区总部评估后上报亚太区，亚太区再和全球总部沟通。最终审批下来，可能半年都过去了。市场早就是另一副样子了。

决策慢。成本高。不灵活。

而这种病根，最终也会直接体现在星巴克的财报上。

04

致命悖论

根据星巴克2025财年第四季度的财报显示，星巴克中国同店销售额，增长了2%。

这个数字，是不是看上去还不错。至少是增长。

但是，如果绕到这个数字的背后，你会发现一组致命悖论。

一边，是交易量增长9%。另一边，是平均客单价下降7%。

也就是说，客流是上来了，但客人的消费金额却在下降。这种“以价换量”的趋势，会不断稀释星巴克创立以来最核心的，“高成本+高溢价”的根基。星巴克的成本，是为“第三空间”的优质体验而设计的。但它的收入，却越来越依赖于折扣和促销。

这样的增长，不一定是什么好事。因为星巴克，可能要付出稀释品牌价值和损害长期盈利能力的代价。

所以，致命悖论，会推动“星巴克的出售”。而远程控制，会推动“要出售给中国团队”。

原来如此。

可是，这个中国团队，为什么是“资本”公司，而不是“餐饮”公司呢？

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另类资产管理公司

因为，星巴克需要的，不是一个新的厨子，而是一个外科医生。

什么意思？

博裕这类公司，是专业的“另类资产管理公司”。这类公司的商业模式，就是“买进来，做好，再卖掉”，通过提升公司价值来赚钱。它们的主业，就是给有潜力但遇到瓶颈的公司做“外科手术”，比如优化运营，比如加速开店，比如提升数字化，比如重组管理层，从而让这家公司更健康、更值钱。最后，在合适的时机，把它卖掉，赚取中间的巨大增值。

而餐饮公司，因为品牌文化冲突，业务精力有限，潜在竞争关系等等原因，反而未必擅长改造另一位同行。

所以，在前来“会诊”星巴克的名单里，几乎是清一色的“资本”公司。

哦？比如呢？

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最终对决

有消息称，KKR、殷拓、高瓴、Primavera、红衫，都出现在了竞标名单里。

但是，最终进入决赛圈的，主要是这么两位。

一位，当然就是最终胜出的，有着“蜜雪冰城+北京SKP”独特经验的博裕。而另一位，是战绩显赫的凯雷资本。

对。就是几年前操刀麦当劳中国的凯雷资本。2017年，凯雷联合中信买下麦当劳中国时，门店数约2500家。但等到2023年凯雷退出其持有的股权时，门店数已经增长到5500家。据说，这笔投资给凯雷带来了高达6.7倍的惊人回报。

可以说，在给餐饮连锁动手术这件事上，凯雷是有成功经验的。

既然如此，那为什么最终胜出的，不是凯雷，而是博裕？

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双重剧本

可能是因为，博裕开出了“双重剧本”。或者说是，复方药。

还记得我们前面说过的，博裕的两个独特的投资案例吗？

凭借运营北京SKP的经验，博裕懂得如何维护“第三空间”的奢侈品属性，守住星巴克赖以生存的高端品牌价值。知道如何营造一个“场”的氛围，如何让消费者心甘情愿地为体验支付溢价。凭借投资蜜雪冰城的经验，博裕又懂得如何进行规模化扩张，用效率换取市场。知道如何管理一个庞大的加盟或合作体系，如何用数字化工具赋能成千上万个小店。

站在今天中国这个更加趋近于“K型”的市场里，博裕这种“既能高端，又能大众”的独特能力，可能才是星巴克更需要的解药。

那么，拿到“双重剧本”的星巴克，未来将会怎样？

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K型门店

如果大胆猜测一下的话，未来的星巴克，可能会出现“K型”的门店。或者说是，一个双面的星巴克。

第一面，是高端线，坚守体验。

在一二线城市的核心商圈、高端写字楼里，星巴克依然是你熟悉的那个样子。温暖的灯光，舒适的沙发，空气中弥漫着咖啡的香气。它会坚守“第三空间”的体验和40-50元的价格带，对抗精品咖啡的崛起。在这里，星巴克卖的不仅是咖啡，更是社交空间和品牌价值。

第二面，是大众线，追求效率。

在更广阔的市场里，你会看到大量小型的“SBUX GO”（星巴克快取店）。它们可能只有30平米，没有沙发，只有几个简单的座位，甚至只是一个窗口。它们店面不大，装修简约，学习瑞幸，做小做快，回归咖啡的功能属性。

毕竟，博裕和星巴克的合资公司的目标，是在中国，把门店开到20000家。

这是什么概念？

今天，星巴克在中国的门店数，大约是8000家。这就意味着，20000这个数字，不太可能全靠“高端线”实现。也意味着，一场浩浩荡荡的加速扩张，即将开始。

那么，巨大的投入之下，博裕能赚的回来吗？

09

价值增长

不好说。

就像我们前面说的那样，博裕这类公司赚的，是“价值增长”的钱。

而在这次交易里，博裕给星巴克中国的估值，所对应的估值倍数（EV/EBITDA），大约是13.3倍到16.7倍。

EBITDA，你可以简单理解为“一家公司在不考虑利息、税收、折旧这些财务和税务因素前的核心盈利能力”。估值倍数，就代表了资本市场愿意为这家公司每一块钱的核心盈利能力，支付多少钱。

这个数字很有意思。

它低于星巴克全球业务的约19倍，又高于瑞幸的约9倍。这就说明，资本市场依然认可星巴克的品牌价值。

而这中间的差距，就是博裕未来创造价值的空间。博裕的目标，就是通过几年的手术，把星巴克中国的盈利能力和增长潜力做上去，让它的估值倍数向全球水平看齐，甚至更高。然后，通过资本运作实现退出，获得丰厚回报。

所以，就让我们，拭目以待吧。

10

自我革命

很多人说，这次交易，是星巴克的一次“卖身”。但其实，我更愿意看成是星巴克的一次“进化”。

或者说是，一家全球化公司，为了更好地适应中国本土市场，主动选择的一次“自我革命”。

星巴克的故事，又一次告诉我们，“全球标准”不是万能钥匙，“本土效率”的权重在变得越来越高。

不过，不管怎样，我还是挺喜欢星巴克的。

希望未来，我们依然能在一座城市最好的购物中心里，找到那个可以和朋友坐下来聊一下午的，散发着浓郁咖啡香气的星巴克。也希望，在更多需要一杯咖啡提神的匆忙早晨，我们能在街角随手买到一杯高品质的、即拿即走的星巴克。

一个用来“慢坐”，一个用来“快走”。

这，或许才是一家全球化公司的，最大的敬畏。

观点/ 刘润主笔/ 二蔓/ 歌平版面/ 黄静
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