换人就能挽救山姆吗

山姆换帅，刘鹏救火？

文 | 初一 瑞雪

近日，沃尔玛中国宣布，刘鹏已加入沃尔玛中国并担任山姆会员店业态总裁。沃尔玛将这一任命看作是持续加大对中国投资、实现业务战略升级的又一重要举措。

在会员制零售赛道竞争白热化、自身深陷信任危机的背景下，山姆选择“本土操盘手”，不仅展示出企业层面的战略调整，也凸显了外资企业在进入中国市场后必须要面对的本土化难题，而选择一位更懂中国市场的操盘手，也许是外资实现本土化破局的有效尝试。

山姆信任滑坡

曾以“会员专属”“差异化商品”为核心卖点的山姆，正面临自进入中国市场以来最严峻的信任考验。

2025年7月，山姆因“换供风波”引发了部分会员的信任危机。多位会员发现，多款长期热销的口碑商品被下架，取而代之的是一些在普通超市也能买到的大众品牌产品。

选品争议的余波未平，品控问题又接踵而至。2025年10月，一款畅销的“枣泥核桃蛋糕”被曝吃出异物，同期，其主推的“黄金大闸蟹”又因涉嫌侵犯他人商标权被起诉，虽然山姆紧急回应“已暂停相关商品销售并核查来源”，但连续的负面事件让品牌信任度陷入危机。

这些争议的发生，与山姆近年来的狂飙突进不无关系。

1983年，沃尔玛创始人山姆・沃尔顿在美国俄克拉荷马州创立了首家山姆会员店。其核心理念是通过批量采购和会员费模式，为个人和商业客户提供低价优质的商品。早期门店以“仓储式+会员制”为特色，商品种类聚焦有着高性价比的日用品和大宗商品，迅速受到美国市场的欢迎。

1991年，山姆超市进入墨西哥，开启国际化进程。1996年，山姆正式登陆中国，在深圳开设第一家门店，成为中国内地首家外资会员制商店。但由于当时中国的消费能力有限，在山姆进入中国的前20年，发展和扩张都比较缓慢，到2015年仅开设12家门店，年销售额不足百亿元。

2016年，山姆中国的总裁文安德通过改革，将SKU从2万余种精简至4000种左右，主打高性价比和独家性的商品；将会籍年费从150元提升至260元，针对性服务中高端客户群体；与京东深度合作搭建云仓网络，推出“1小时极速达”服务，打通线上销售渠道；同时加速门店扩张，开启了规模化增长。

截至2025年10月，山姆已在全国30多个城市开设了近60家门店，预计今年年底前还将迎来约五家新店开业。同时，山姆会员的数量也不断提升，续卡率和活跃度都保持着稳定的上升趋势，电商业务占比超过50%。

“当门店数量快速增加，而每家店都需要保持相同的商品品质和服务水准时，供应链的压力会呈几何级数增长。”一位零售行业资深分析师指出。

10月20日，山姆会员商店张家港店正式开业，作为山姆在全国的第三个县市级门店，这一动作彰显了山姆正在加速下沉市场上的扩张和布局。但不同层级城市的消费需求也有所不同，一线城市的会员追求商品的稀缺与会员体验，下沉市场的会员更在意商品的性价比和实用性，加上线上配送业务覆盖还不完善，山姆在整体的扩张和渠道建设上仍需投入更多精力。

刘鹏临危受命

除了自身的发展难题，Costco、盒马、奥乐齐等竞争对手的加速布局，也让会员制赛道的竞争日趋激烈。

在此环境下，山姆选择刘鹏出任业态总裁并非偶然。他30年职业生涯中积累的丰富的零售、互联网行业经验，恰好与山姆当前的需求相匹配。

公开资料显示，刘鹏曾先后任职于阿里巴巴、好孩子中国、万得城中国、苏宁电器、海尔集团等多家重要零售企业，覆盖采购、市场营销、全渠道运营等核心板块。

在阿里期间，他先后担任天猫国际总经理、天猫进出口业务总裁等重要职务，凭借对全球品牌本地化策略的深刻理解和对中国消费者的敏锐洞察，他将众多优秀的海外品牌引入中国，为消费者提供了更丰富的高品质进口商品选择。其在阿里搭建的大进口业务矩阵，推动天猫国际成为了跨境电商进口的第一平台。

“山姆面临的核心挑战在于，如何在保持标准化优势的同时，提升对会员个性化需求的响应能力。”零售行业专家分析认为，“刘鹏的线上经验与山姆的线下基因能否有效融合，将决定山姆下一阶段的成长质量。”

供应链专家指出，山姆的品控问题部分源于其独特的商业模式。与传统零售商不同，山姆依靠会员费盈利，商品毛利率控制在较低水平。这一方面保证了价格竞争力，另一方面也意味着品控容错空间更小。当供应链快速扩张时，任何环节的疏漏都可能直接冲击品牌信任根基。

因此，短期内，如何在快速扩张的同时守住品质与会员体验，已然成为了新总裁刘鹏上任后必须面对的任务。长期来看，如何推动供应链深度本土化，提升供应链韧性与成本优势，构建适配中国市场的会员制零售生态，或许都需要他做出决策。

对于刘鹏的任命，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静表示：“我们相信，凭借其国际化的视野、对全球供应链的深度整合能力和丰富的中国零售及全渠道经验，刘鹏能够带领山姆中国团队实现战略升级。”

本土化可以成功，也可以失败

从历史经验看，“改变”是外企本土化不得不面临的问题。

餐饮巨头肯德基在1987年进入中国后，并未固守美式炸鸡品类，而是快速推出了油条、豆浆等中式早餐，后续还针对地域性口味开发了川辣嫩牛五方，将嵊州小笼包纳入全国菜单。中国区团队拥有独立的产品研发和市场推广权，而非被动执行美国总部指令。截至2024年，肯德基中国门店超1.1万家，成为全球最大单一市场。

丰田汽车在进入中国后将车型设计、供应链选型的核心权力交给本土团队，推出的多款车型针对中国家庭的空间需求和智能配置偏好进行了深度优化，既赢得了市场份额，又带动了本土产业链的升级；微软中国将研发团队与市场团队合并，成立中国创新产品事业部（CNP），直接对接本土客户需求；宜家推出生长+战略，针对中国小户型开发可调节餐桌、嵌入式衣柜等定制化产品，受到了市场的广泛认可。

这些企业通过战略决策、产业链整合、文化融合等多维本土化策略，不仅实现了在中国市场的长期发展，更将中国经验反哺至全球业务。反之，照搬全球模式的外资企业，往往难逃“水土不服”的命运。

电商巨头亚马逊中国2004年收购卓越网后，坚持推行美国总部的“搜索优先”页面设计，拒绝接入中国主流的社交推荐、内容化运营模式，并且强制要求商家执行全球统一的价格监测体系，与中国复杂的渠道价格生态冲突，导致大量品牌商退出，市场份额暴跌，最终黯然离场。

更早进入中国的美国假日退休集团，将美国“豪华社区养老”模式直接复制到上海郊区，忽视了中国“居家养老”文化传统和普通家庭的付费能力，最终项目长期亏损，被迫转让。

综上，成功的本土化并不是简单的入乡随俗，而是决策、技术、文化、供应链等的全方位融合。对于山姆而言，目前的市场成就已显示其在部分领域的本土化成效，但仍有诸多挑战与难题亟待解决。

结语

对于刘鹏而言，他接手的不只是一家零售企业，更是一种商业模式的守护与革新。对于山姆而言，此次人事调整不仅关乎短期的品牌口碑，更决定了其在中国市场的长期发展根基。

而对于外资企业来说，这也再次印证了唯有真正读懂中国市场、融入本土生态，才能实现长久发展。