GE医疗的企业级合作，为何能帮医院省下近3亿？

医疗设备行业正在经历一场“静悄悄的转型”。
过去十年，厂商与医院的关系多以设备采购为中心——一次交易，完成交付。而如今，面对持续上升的运营成本与人力压力，医院更需要的是“可持续协作伙伴”，而非“单一供应商”。

GE HealthCare（纳斯达克代码：GEHC）正在系统地重构这种关系。
在北美市场，公司以“Care Alliance”（关护联盟）为名，建立起一类跨越数年、覆盖多业务板块的企业级合作模式。它的本质，是将设备更新、AI数字服务、流程再造、教育培训与融资支持纳入统一框架，共同承担风险与收益。

近期的几个案例清晰展示了这一趋势：

• 与加州大学圣迭戈分校医学中心（UC San Diego Health）达成14年长期合作协议；

• 与Sutter Health签订7年期战略协议；

• 与Duke Health共建数字指挥中心，通过预测分析节省临时用工成本4000万美元。

这些数字背后，是一家医疗科技巨头在“后装机时代”的自我重构：从销售产品，到共建体系。

# 三重挑战：医院为何需要“企业级合作”

GE HealthCare美国与加拿大区总裁Catherine Estrampes在 AdvaMed’s MedTech Conference 上解释道：“我们所有合作的起点，都是理解客户的挑战与愿景。”

Catherine Estrampes

她提到，美国医院当前普遍面临三重压力：

• 医疗可及性压力—— 需要在更多社区和门诊层级布局先进影像与诊疗技术；

• 财务可持续压力—— 医保支付调整、设备更新滞后、系统整合成本高企；

• 人员效率与职业倦怠—— 技师和医生的工作流复杂、认知负荷过重。

针对这些挑战，企业级合作提供了新的解法：

• 在财务模型上，从“分年采购”转为“多期可预测投资”，平滑预算周期；

• 在收入结构上，通过建设肿瘤或心脏病学“卓越中心”，以高效率带动服务收入；

• 在运营层面，以AI与数字化流程减轻人力负担，提升床位周转与检查效率。

这意味着，厂商的角色正由“卖方”变为“协作者”。GE不再只提供设备，而是帮助医院完成“组织级优化”。

# 数字与AI：Care Alliance的核心引擎

Estrampes 提到，GE当前的数字化框架被称为D³ 模型：即Device（设备）-Disease（疾病）-Digital（数字）三位一体。

这并非口号，而是一套贯穿技术与临床的路径：

• 在“设备”层面，以 MRI、CT、超声等平台为基础；

• 在“疾病”层面，围绕癌症、心血管、神经系统疾病打造完整解决方案；

• 在“数字”层面，引入AI算法与远程运营服务，提升效率与患者体验。

以AI应用为例，GE目前已有约100项获得FDA支持的AI算法，覆盖临床与运营两个层面。
其中，MRI加速技术Sonic DL能在不降低分辨率的前提下将扫描时间缩短约50%，在成像流程中直接释放出更多检查时段。

这种效率提升，正是Care Alliance产生实际收益的核心。
在与某区域性非营利医疗系统合作的18个月内，GE的AI影像方案帮助该系统将MRI/CT平均等待时间从6周降至1周，每周新增可用检查时段约59个。
对于一家中型医疗集团，这意味着不仅优化了服务可及性，也直接增加了影像收入。

# 从交易到共建：Care Alliance的商业逻辑

企业级合作（Enterprise Partnership）并不是“延长服务合同”，而是一种共建型商业关系。
在GE的设计中，Care Alliance通常具备以下几个核心要素：

• 多期投资模型（Multi-year scalable investment）：通过长期预算规划，避免年度采购的波动性，使设备更新与技术引入更可预测；

• 标准化与协同升级（Standardized protocol）：不同院区在影像、诊断与数据流程上形成统一标准，减少重复培训与差错率；

• 数字化工作流共建（Workflow co-design）：GE团队与医院管理层共同设计路径，包括病人流转、资源调度与影像质量控制；

• 教育与培训体系（Education & professional services）：通过GE学院体系，为医院持续输出操作培训与能力评估；

• 联合治理机制（Joint governance model）：合作双方定期以KPI为基础进行复盘与调整，确保战略一致性。

这种合作模式使GE在全球医疗体系中形成了新的竞争力：
它不依赖单一设备销售，而是将“技术 + 服务 + 金融 + 数据”整合为一个持续复利的体系。
对医院而言，则实现了“成本可控、收益可测、服务可持续”的运营闭环。

以Duke Health的合作为例，其AI驱动的指挥中心（Command Center）通过预测分析实现床位分配时间缩短66%，并在18个月内节省了4000万美元（约合人民币2.8亿）的临时劳动力成本。这类具体、可量化的结果，也使企业级合作从“概念”走向“方法论”。

# 思宇观察：当医疗设备变成“体系伙伴”

GE HealthCare的Care Alliance战略，实质上反映了一个更大的行业转折：

医疗设备公司正在从“产品导向”走向“体系导向”。

在影像、监护、手术、信息化等细分领域，硬件竞争趋于同质化，而医院的需求正在从“采购最先进的设备”，转向“构建最高效的系统”。
因此，未来的竞争核心将不再是单台设备的性能参数，而是谁能更好地帮助医院持续运营、生成价值。

从国际趋势看，Siemens Healthineers 的 Value Partnership、Philips 的 Managed Services，都在朝着类似方向延伸。
但GE的特点在于其“全栈覆盖”——既掌握影像、监护、超声、药械信息系统的底层技术，又具备金融与教育服务的体系能力。这让其能真正落地“企业级共建”模式，而非停留在签约层面的合作。

# 结语

无论是北美市场的Care Alliance实践，还是中国区正在推进的业务调整，GE HealthCare的战略重心都在发生变化：
从一次性交易，转向长期共建；从设备销售，转向体系协同。

这种模式的落地，不仅回应了全球医疗体系的财务与人力困境，也意味着医疗科技企业正在进入“深度服务”的竞争阶段。
在行业的下一轮周期中，谁能在技术之外，提供持续的效率与信任，谁就更有可能成为医院真正的伙伴。

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