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今天简单聊个真实又扎心的话题——工作中,你是不是经常感到困惑?明明问题摆在那,大家都看见了,可是领导却视而不见。
这还没完,上面说的问题,还有一个升级plus版:明明大家都觉得没有问题的事,领导却总是“鸡蛋里挑骨头”找毛病,有时甚至会觉得他是不是在针对自己。
刚工作那几年,这两个问题也一度让我很困扰。直到有一天,我看到阿里巴巴前副总裁卫哲的演讲,提到自己做了一件事,被马老师在电话里劈头盖脸一顿骂。
当时我先是不厚道地笑了,原来大佬也会犯这种低级错误;接着忽然顿悟,就像一束阳光穿透黑暗照亮了自己:本质上,这两个问题原来是一回事——如果你和领导没有完成业务的“对焦”,那么鸡同鸭讲就成了必然。
我们先简单说卫哲的案例,再说业务“对焦”的方法。
卫哲在阿里的那几年,就算公司股价大跌马云都没联系他。但是,当他因同事建议,把阿里网站首页醒目位置的“商人社区”栏目,换成广告位以赚取上亿收入后,马云半夜打来电话怒斥。
随后,马云说了背后的逻辑:
B2B本身交易行为是低频率的,商人不可能天天都能做成生意,但是天天来这里逛逛,互相交流一下是可能的,所以商人社区放在这么醒目的位置是很有必要的。
卫哲说,经过这次事件后,他终于明白了B2B的本质:B2B其实是BusinessPeopleToBusinessPeople。B2B不是企业对企业,而是商人对商人。企业的需求,无论产品或者服务,落到根上,肯定还是商人的需求。
看,经由这个过程,卫哲就实现了跟马老师的业务“对焦”。
但是,你要我说这个“商人社区”是不是真的能发挥这么大作用,我没看到数据,不好随便评论。不过有一点我是知道的,商人们还是喜欢在线下当面交流的比较多一点,抽抽烟、喝喝酒、打打掼蛋,也就聊开了。
不过呢,这一点都不妨碍今天我们通过这个事例,来学习阿里业务“对焦”的方法:“一张图、一颗心、一场仗”。
这是一个经营体系,真要展开讲就是长篇大论了。如果用最通俗简练的话来概括:
“一张图”,就是围绕当年核心业务目标形成“战略大图、业务大图和组织大图”;
“一颗心”,就是对大图形成团队共识,常常会以项目的kickoff作为开始;
“一场仗”,指的是基于目标和大图,明确若干重点攻坚项目,合力突破提升。
当你手握这“一张图、一颗心、一场仗”时,开头所说的问题,也就基本不存在了。
但是,注意啊,这里我又要说”但是”了——
不是每家公司都是阿里,各家情况千差万别,未必都有这样的体系支撑你完成业务对焦,那又该怎么办?
其实,还是有办法的。
多年前,我曾经写过一篇文章,《大神们秘而不宣的认知升级法则》,里面对林帅提出的“在战争年代如何当师长”九条原则,进行了详细的拆解和分析,感兴趣的朋友可以再打开看看。
我在这里简单罗列几条,大家感受一下:
要摸清上级的意图,对上级的意图要真正理解,真正融会贯通,真正认识自己所领受的任务在战役、战斗全局中的地位和作用。
要调查研究,没有调查研究就没有发言权。只要摸清了敌情、我情、地势的底,决心就快、就硬、就坚决,就不会被任何困难吓倒。
要有活地图,指挥员和参谋必须熟悉地图,要经常读地图。熟识地图可以产生见解、产生智慧、产生办法、产生信心。
要把各方面的问题想够想透,每一次战役战斗的组织,要让大家提出各种可能发现的问题,要让大家来找答案,把所有提出的问题都回答了,再没有问题可回答了,这样打起仗来才不会犯大错误。
你看,当年我党虽然只有“小米加步枪”的条件,但是,只要应用了好的方法,一样可以取得抗日战争和解放战争的最终胜利。
这时,再回看你的公司,就算条件再差,不能比“小米加步枪”更差了吧。
发挥主观能动性,用好工作方法,像战争年代当师长那样做好手头工作——只要公司还有做实事、拿结果的氛围,那你的结果就不会太差。
最后,我想说一点,任何科学有效的方法都是有边界、有条件的,“一招鲜吃遍天”的情况并不存在。
就算你做得已经很好了,依旧有可能碰上领导临时改主意,推翻此前结论的情况。
有可能是他自己想法变了,也有可能,是你领导的领导给他打电话了。
甚至,有时仅仅是领导心情不好,也会让你们围绕“什么是当前重要问题”的讨论卡壳。因为极有可能,他在你推门走进办公室之前,刚刚把上一个做汇报的人骂了个狗血淋头,心里正窝着一肚子火。
这时,你可以默念冯唐的九字诀:不着急、不害怕、不要脸
不要因为一两次的意外情况怀疑自己,要相信事缓则圆,要坚持用好方法解决问题、达成目标。
亲测有效。
好的,今天我们就聊到这里,总结下来,就是通过一个疑问,了解了一个事例,学会了一个方法,希望对你有启发。下次再聊。
划重点:
一个疑问:为什么员工看到的问题,领导却总是看不到?以及,明明大家都觉得没有问题的事,领导却总是“鸡蛋里挑骨头”找毛病?
一个事例:卫哲改网站栏目为求获利,马云打电话痛斥道出B2B本质。
一个方法:“一张图、一颗心、一场仗”,由此延伸到林帅的工作方法,学习“在战争年代如何当师长”的九条原则。
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