叶国富把永辉“生死牌”交给了一个90后

“胖改”的效果是这位新任CEO要交的第一张答卷

文｜《中国企业家》记者 李欣

编辑｜米娜

图片来源｜受访者

空置近半年后，永辉超市把CEO的位置给了自己人——在永辉工作了8年，今年34岁的王守诚。

这位90后CEO，拥有北京大学硕士学历，2017年毕业后，以“融才”管培生身份加入永辉。但直到永辉启动“学习胖东来”调改，王守诚才第一次正式从幕后走到台前。

2024年9月，名创优品创始人叶国富斥资63亿元收购永辉超市，成为其第一大股东。今年3月，叶国富在永辉成立改革领导小组，并担任组长，而王守诚则以副组长的身份，继续在永辉超市东来学习项目中担任全国调改负责人，牵头运营标准体系的建设。

调改的浪潮里，他逐步成了掌舵方向的关键力量之一。

永辉超市CEO、全国调改负责人王守诚现场解读永辉超市“人”的理念。

10月13日，永辉超市以发布会形式，系统性阐释其商品战略及发布最新品质成果。身份有了变化的王守诚公布了“胖改”至今的成绩单：永辉超市调改店客流平均增长80%，60%以上进入稳定期的调改门店，盈利水平超越过去5年最高值。其中，共有102家调改门店的顾客净推荐值（NPS）均值超过40%，达到行业优良水平，其中更有19家门店的NPS值超过50%，已成为内部标杆。

发布会后，《中国企业家》专访了永辉超市新任CEO王守诚，试图追问他是个怎样的人，又将用何种方式把永辉带向何方？

王守诚身份变化后的第一项工作——梳理、对齐永辉超市在全国的业务。而企业文化和公司治理机制的建设，以及商品端，将是他未来工作的两大重心。

他透露，永辉内部有个共识，门店调改没有结束的终点。如果说第一阶段聚焦于人员、政策与基础商品更新，那么第二阶段将更深入地提升商品品质。

目前，永辉已有大量门店进入第二阶段调改，团队会将80%的精力投入到商品板块，打造出“有品质、有质价比、有独特性”的商品。

在商品开发方面，永辉超市的商品开发理念是以胖东来的理念为准则的，但在供应链的整体搭建上，更多还是参照了山姆在全国的链路模式。

值得一提的是，在商品端，官宣CEO之前，叶国富先从外部找来了曾在山姆担任过管理层的佘咸平，担任永辉超市的首席产品官。而在这次发布会上，佘咸平则表示，永辉会回归原点：品质——品质也会成为开发自有品牌的一大要素。

而对于在20余省布局、拥有五百多家门店的永辉来说，开发自有品牌的第一道难题在于保证品质与货量的稳定交付；第二道难题在于，在品质与速度之间，寻找平衡点，“绝不会因‘快’而牺牲‘质’，反而两者要兼得，我们也正在寻找最完美的解决方案。”佘咸平说。

随着永辉超市新帅上任，外界关注的现实问题仍拷问着这位新任CEO：“胖东来模式”改革能否在永辉这样一个全国性的商业体上真正扎根，并最终实现良性循环？

以下是《中国企业家》与王守诚的对话（有删节）：

实地走访门店最多的人

《中国企业家》：永辉超市CEO这个位置已空悬许久，此前你可曾想过人选会是自己？

王守诚：没想过。这个人选公司一直在找，我觉得这个位置很重要，要找一个能带着大家打仗的人。其实，在选出CEO之前，我们内部有一个改革领导小组，我任副组长。在副组长任内，我就已经参与了公司许多跨板块的协调工作。对我而言，现在担任CEO，可能就在推动内部工作上的效率会高一些。

《中国企业家》：你平时的出差频率很高么？

王守诚：很高。我应该是目前永辉全国体系中实地走访门店最多的人。就今年，我把全国跑了两圈了，行程几乎覆盖了所有设有永辉超市的城市，绝大部分的永辉超市门店，我都已经到访过两次或更多。

《中国企业家》：这几百家门店都要一一看，过去的目的是什么？

王守诚：巡店的核心目的是为了决策。因为对于公司而言，无论是关闭门店还是进行调改，都涉及重大的成本投入。因此每一项决策都必须格外慎重。

我去巡店的时候，一般都是带着数据去的。通常我到店之前，手中会有一个根据历史数据跑出来的建议结果。比如，数据会显示这里客群不符、所处商场的配套设置已经衰落、历史业绩也不好，从而建议闭店。但有时候，大区经营端会反馈说，这家店可能还有调改的机会。他们认为，过去的方法不行，不代表现在没有潜力。所以，我还是会坚持亲自去现场看一看，实地走走，了解周边的客情究竟怎么样，商业布局和环境又是如何，再做最终判断。

《中国企业家》：有没有哪家门店在数据上已被判定为“关店”，可你去一看却发现还能调改？为什么会出现这种错位的情况？

王守诚：有，还不止一家，都是在实地考察后，我们对其进行了调改，后续的运营效果都相当不错。

这是因为，很多数据是基于历史情况，而历史数据反映的是过去的商品结构和客群匹配度。因此，就会存在一些本质客群优质，但过去的商品结构无法匹配的情况，这就导致数据结论出现偏差。

其次，数据也都是相对的，它也取决于获取数据的时间周期是不是最新。例如，一个商圈之前可能在拆迁，但如今已完成回迁；或者商业环境早年未成熟，这一年却已调整升级。这些动态变化要求我们必须到现场去看一下真实情况。还有一些是我原本就有直观印象的门店，我也会借助实地走访，去验证之前的判断是否仍然成立。综合这些因素，才能做出更稳妥的决策。

《中国企业家》：你到门店实地巡视时，通常会做哪些具体工作？

王守诚：到店后我跟店长、团队的交流会比较多，主要就是为了判断这个团队到底怎么样。我会观察这个团队的整体状态与专业能力：如果整个卖场的经营标准很高，团队也展现出积极向上的精神面貌，这便是一个非常重要的点，这样的团队在执行调改时会相对轻松；反之，若团队比较弱，那么后续的调改就会很费劲。

回归门店内部，我还是要看整个改造动线。门店应当让顾客感到舒适，但过去有些门店，为强行设置动线而砌墙隔断，导致空间压抑、流程不畅，反而破坏了原有的舒适感。我看的店太多了，基本到一家店就可以看出来，这家门店改造完之后所呈现出的通透感和舒适性。

当然，还有一些门店本身的建筑结构也决定调改的潜力。有些店铺受限于原始结构，如电梯井、设备房等固定设施，导致整体格局不规整、动线迂回。这类门店即便投入大量资金改造，也往往难以从根本上提升体验，这会直接影响调改的可行性与最终成效。

另外，我还会重点看这家店所在位置的商业环境。我会将商场的一楼、二楼、三楼全部走访一遍，尤其会关注其中餐饮业态的经营情况。餐饮业态往往是一个重要的风向标，如果餐饮区域经营良好，基本意味着该商圈的居家客群相对稳定。

然后，我会继续开着车，去考察周边三至五公里的商业环境，重点看看同行业友商的经营状况，尤其会观察他们是否在推行“品质零售”，以及具体表现如何。这是经过去年近一年的调改，所形成的一套成熟的工作方法。

在过去的一年多时间里，我所巡店的数量，甚至超过了其他许多同事多年的总和。永辉目前所剩的几百家门店，每一家的具体情况和经营状态在我脑海里都很清晰。

《中国企业家》：这或许是选你成为CEO的原因？

王守诚：可能吧，我确实对永辉更熟悉一些。

叶国富花半年时间走进永辉人心里

《中国企业家》：当上CEO后有和叶国富（名创优品创始人）深度聊过么？都聊了些什么？

王守诚：有聊过。其实，平时我们之间的交流，更多是围绕公司业务方向展开。聊得比较多的还是在调改细节上，当然也会涉及到公司发展的大方向。因为叶总看东西看得都比较细，会更关注细节。

《中国企业家》：什么具体细节？

王守诚：比如在门店调改中，会细致到装修时选用哪种地砖更能体现品质。我们从前使用的60×60（厘米）的大砖，现在都已调整为30×30（厘米）的小砖，这个改变是因为小砖在单位面积内承重能力更强，结构上更稳定。再比如颜色。我们早期的地砖颜色偏浅，但其实过于明亮的颜色反而容易显脏，而纯黑色有灰尘就格外明显，现在我们会偏向于选择带有水墨纹路的深色砖。从员工实操角度考虑，这种颜色能更好地隐藏灰尘，大大降低了日常保洁的强度。

除此之外，我们还会聊商品设计上某一个线条该怎么设计，还有员工激励机制的政策等。包括我们还会一起去胖东来门店研究他们用什么灯、什么砖等。全是细节，他对审美要求很高。我觉得叶总本人风格非常直接、真诚，所以我俩在沟通这些具体事务时能很高效。

《中国企业家》：他有在什么事情上批评过你？

王守诚：没有。那天有同事还跟我说，我可能是叶总为数不多没有骂过的人。但我总觉得叶总应该不会骂人，我觉得他性格很好。

《中国企业家》：你今天早上说叶国富走进永辉人心里花了半年时间？

王守诚：对，我觉得他其实付出了很多，很辛苦。他每次巡店无论是说话，还是走路，节奏都非常快，但却非常细致。而且也会体验许多商品，在3R（即食、即热、即烹）区域，也会亲自品尝、和永辉的员工交流。他在名创那边也需要投入大量精力，但这半年来，他确实为永辉倾注了更多心血，并实实在在地推动了许多改变。

《中国企业家》：调改持续到现在，你和张轩松（永辉超市创始人）聊得最多的是什么？印象最深的一句话是什么？

王守诚：坚定地跟哥走，哈哈。

他的改变是真的很大，非常大。我们现在聊天的次数相对较少，但每次聊完后，不管前面讨论的是什么具体的业务问题，最后他总会叮嘱一句“要注意身体，劳逸结合”。这在以前是完全不会的，过去的他只谈工作，也容易着急。现在他不会这样了，也很放权，现在主要是叶总在带领大家推进具体业务。

文化建设与商品是未来的重心

《中国企业家》：现在工作的重心主要集中在哪里？

王守诚：两方面。一方面是文化和公司治理机制的建设，这两块我认为是自己还挺擅长的。没当CEO之前，我就已经在做推动企业文化建设这件事了，只是现在担任CEO这一职位后，恰好能更顺畅地将新的文化理念真正落地，在公司内部形成广泛共识，并在此基础上逐步建立起配套的治理体系与制度流程。

其实，这些原来的永辉都有，但我们回头追溯的时候会发现，各项机制的设计与初心根本对不上。有些机制旨在激发和成就员工的，而另一部分机制背后的逻辑却似乎建立在“不信任”员工的基础上。所以我现在就是要把这各个模块的管理体系重新建立起来，就是文化和机制搭建的部分。

另一方面我将重点投入的领域是商品。虽然现在供应链是商品的核心执行部门，但如果你作为CEO在运营端没有给予高度重视，这件事最终还是会“一个巴掌拍不响”。我们必须对好商品有敏锐的感知力，如果公司里有大量的人都能对商品建立起深刻的理解和认知，那我们的整体竞争力将会非常强大。

《中国企业家》：永辉现在也在做自有品牌，怎么定义你所说的好商品？

王守诚：我们的价值观中，在“真诚、善良”之后，明确地提出了“品质安全”。而“品质”二字，具体到一件商品，当我们将它拆解分析时，首先必须明确其品质标准是对国标，还是欧盟标准，这肯定是衡量品质的一个基础，我们肯定希望是能对标一个更高的标准。

另外一点就是商品对顾客是否真诚。这意味着，即便商品本身很好，但如果价格虚高，没有通过全链路成本梳理，竭尽全力为顾客压缩不必要的成本、提供真正的高性价比，也算不上好的商品。

所以我认为好商品，应当是“品质优先”与“价格合理”的统一，它既要满足顾客对实用性的基本需求，也应具备时尚与美感。就像那句话说的一样，商业应该是点亮美好生活的，而不是把人带到了更不美好的地方去。这点在商品，包括自有品牌商品中，应当被充分地体现出来。

《中国企业家》：上一任CEO重心可能更多放在数字化方面，你上任后永辉的大方向就是调改了？

王守诚：应该叫“品质零售”的打造，这可能是这段时间最核心的工作。品质零售的背后在于人，如果人没有品质，就无从谈起品质零售，而这背后核心就是两个工作：一是文化体系的建设；二是商品力的提升，这两件事要抓起来。

我负责运营端的时间会比较长一些，现在永辉运营的体系标准，基本是能与胖东来拉齐的。相比之下，其他模块的体系构建反而有些滞后。我现在的重点，是在全国层面系统地梳理和治理这些体系，将它们真正融入文化的脉络中；另外，我也需要通过自身的带动，推动团队将精力聚焦于商品，包括我自己也要持续学习和深入理解商品。

《中国企业家》：CEO这个职位本身就该有一套考核指标。在你心里这套标准是什么？

王守诚：我觉得最关键的是能按计划把这个企业带上健康道路，盈利肯定是健康状态中的一个基础指标，还应该体现在团队信念的重建、员工状态与能力的提升，以及永辉品牌口碑的逐渐转变。再往下一步，就是迈向一个相对轻松、健康的良性循环。

过去这一年多，虽然我们知道美好的目标在哪里，但大家确实一直处于高强度的工作节奏中，还是挺累的。我希望能尽快带领团队跨越这个阶段，按计划抵达相对轻松、健康的良性循环。

《中国企业家》：上任CEO以后，心里最沉的包袱是什么？什么会让你感到焦虑？是扭亏么？

王守诚：是啊，肯定是的。其实，在未担任CEO时，我对执行节奏的把握非常坚定，但当了CEO后，我会从全国层面更宏观地看待业务与管理时，最大的敌人可能就是自己了——我是否足够坚信、足够坚定、足够勇敢？能否始终秉持正确的理念与方向，并坚持走下去？因为CEO也要平衡更多东西，必须兼顾全局，对企业整体负责。这种“兼顾”不可避免地会与最初的一些想法产生张力，如何平衡也很关键。

另外很重要的一点是，我特别警惕自己做出任何短期的行为。坦白说，回顾永辉的过去，正是由于做了太多短期导向的决策，才导致我们逐渐丢失了很多东西。

打个比方，当前，永辉很迫切地需要健康状态，但我知道“走向健康”本身需要一个过程。如果为了追求速度而做一些短期行为，去强行压缩这个过程，背后一定会隐藏更多问题。

永辉调改店仍处于初级阶段

《中国企业家》：许多“胖改店”的客流在开业两周后基本趋于平稳，很难再现开业时人流量，而随着调改热度的降低，如何持续吸引客流也将是永辉接下来面对的新考验？

王守诚：其实，无论是学习胖东来模式，还是发展品质零售，它都是一项长期主义的事业。毕竟人员素质的提升，和商品品质的打磨，都要靠长时间持续地打造。山姆也不是一天就成为了现在的山姆，胖东来也不是一天就成为了如今备受认可的胖东来。

但现在永辉与其他企业相比，多了一个环节——别人是从第一家店就按照这个逻辑去做，而我们需要将过去几百家、上千家店形成的庞大体系进行一次彻底的“翻盘”。我们只有先把门店改造成现在这样的门店，然后才能在此基础上进行持续一年、两年、三年甚至更久的深度经营。

前几天在全国超市调改大会上，我见到了步步高的王填总和邓静总，他们的团队已经基本完成了这一轮的体系调改，我看到他们就觉得他们（步步高）目前的状态非常好，已经开始深度研究如何在文化、机制和品质标准上进一步构建。这正是永辉未来要走的路。

我一直觉得大家当前看到的永辉调改店，还只是处于初级阶段的调改店，远未达到我们内心的预期。因为它真正需要的是时间的沉淀与持续的经营。但我相信，未来的永辉是经得起时间考验的。

过去的永辉往往开业即巅峰，随着越往后，卖场越老越破，员工也越来越没有状态，商品结构也趋于老化。而在新体制下永辉将恰恰相反，时间越久，它会越有感觉越有温度。

《中国企业家》：胖东来有一套自己内生的文化体系，永辉也有长久积累下的企业风格，都说改变一个人很难，那永辉调改是如何改变那么多员工去相信胖东来的？

王守诚：你看得多了才会选择相信，我也是看得多了才会相信。调改刚开始时，是胖东来的娜姐带着我们进行首家门店调改，时隔一个月我再去那家店，我发现所有员工见到她都会主动打招呼、甚至拥抱。但员工没有搭理我们的。

这种反差的背后，是娜姐这一个月每天都会问员工吃饭了没有，会提醒累了就坐一会儿，会给员工递上一杯水，还会关心他们的家庭情况，她就这么做了一个月，彻底改变了员工对工作的态度与热情。

这件事给我很大触动：我们有些店长在同一家店待了几年，员工不躲着他们已经算不错了。而娜姐却通过言行一致的真诚与文化践行，真正影响了每一个人。

当我们看到这样的结果时，真会很触动。再加上调改门店开业后，人流的增长，员工自然会觉得我们要做一个好的场、好的货，并提供好的体验给顾客。我觉得正是这些一点点累积起来的真实反馈，让我们选择了相信。

《中国企业家》：除了胖东来，你们还去别的同行那儿考察过么？

王守诚：我看了好多，我走了那么多城市，我都会去看看同行。

《中国企业家》：很多互联网企业、同行都下场去做折扣店了，你怎么看这种选择？

王守诚：这其实和十年前很像。十年前，新零售时期也是一窝蜂的都下场了。这背后或许是资本在原有赛道遇到流量瓶颈后，转而寻找新的获利渠道。从积极的角度看，这说明大家重新看好线下零售的价值。无论是做折扣店、仓储店还是会员店，这种“线下充满机会”的共识，让各类参与者涌入。

在折扣零售这个业态上，有很多做得不错的品牌，但永辉还是要吸取十年前的教训，要专注我们自己，心无旁骛地去把品质零售这一件事做好。我们不能再动摇，不能再觉得哪个模式好就盲目跟随，现阶段永辉做好自己就可以了。

《中国企业家》：如果有一天你卸任了，你会希望大家怎么评价你？

王守诚：我要思考一下。（笑）我觉得至少大家会说，“守诚确实做了一些好事、实事，对公司的变革起到了积极的推动作用。”我倒不在意大家评价，只要公司能真正好起来，外界的评价自然就不会太差。