第七届“中国服务”·旅游产品创新大会 | 圆桌对话：穿越“周期”的力量

9月17日第七届“中国服务”·旅游产品创新大会在河南云台山召开。本次活动由中国旅游协会主办，云台山风景名胜区承办。会上进行圆桌对话“穿越‘周期’的力量”，现刊发对话实录如下：

主持人：

王德刚

中国旅游协会副会长、专家委员会委员，山东大学旅游产业研究院院长、教授，山东省旅游行业协会会长

对话嘉宾：

谢萌

正佳企业集团有限公司首席执行官

黄庆委

浙江蚂蚁公益基金会副秘书长

张辉

中国旅游协会专家委员会委员，北京交通大学现代旅游研究院院长

戴学锋

中国旅游协会专家委员会委员，中国社会科学院研究员

王德刚（主持人）：我们这组的讨论话题，叫作穿越“周期”的力量。大家都知道，任何一件事物，理论上说，都有它的周期性，从产生、成长到峰值，然后衰退，再然后进入另外一个周期。在旅游产业发展过程当中，当前正面临着非常复杂的市场状况，有人说，正处在这样的一个转型期，也有人叫作切换期，等等的说法。在旅游业当中，这种周期性是不是一个普遍规律？或者说我们的产业实践当中能不能穿越这个周期？如何去穿越？今天就这个话题进行讨论。讨论专家有四位，其中两位是案例代表，一位是谢萌先生，正佳企业集团CEO，他代表的案例是传统的大型商超，如何在电商碾压的情况下实现产品业态的创新，能够跟电商抗衡。另外一位是黄庆委先生，浙江蚂蚁公益基金会副秘书长，代表的是“数字木兰”项目——乡村旅游民宿的主要就业群体是农村女性，她们的文化水平不高，技能也有限，在过去农家乐阶段还能应付当时的市场需求，但在现在游客更加注重体验和品质的新消费阶段，她们的知识和技能已经不能适应今天市场发展的需要。“数字木兰”就是要通过公益性培训，让这些女性掌握现代的知识和技能，并且通过知识和技能的更新来适应新的市场发展需求，同时也提升乡村民宿的品质。后面两位是评论专家，一位是张辉教授，中国旅游协会专家委员会委员，北京交通大学现代旅游研究院院长，另一位是戴学锋教授，中国旅游协会专家委员会委员，中国社会科学院研究员。首先有请谢萌先生。

谢萌：尊敬的段会长，各位领导，早上好！

先讲一下什么是正佳广场，有的朋友去过，有的没有去过。正佳广场是初代级的购物中心，2005年开业，年客流量达5500万人次。同时，我们也是一家4A级旅游景区，2012年被评为国家级4A旅游景区。过去20年当中，正佳广场服务了将近2700个品牌，所以我有一个比较独特的视角——有人定义我们是文旅企业，有人定义我们是商业地产企业，实际上我们是一个品牌，品牌背后依托的都是企业。我观察到很多企业的生长周期：崛起时势头很猛，衰退时速度也快，大概20年左右是一个重要的发展关卡。正佳广场至今已历经两代人经营，让我能以更长远的视角观察企业——在35年的发展过程中，我们经历了几次转型：最初是房地产企业，2000年左右，我父亲认为这个方向存在风险，提出要转型。2012年正佳广场开始进入文旅转型阶段，我们称之为“商业地产IP化”，行业内则更倾向于叫“文旅融合”。

2015年，正佳迎来第三次转型；2016年，我们埋下一个“小种子”——计划20年后转型为科技企业，现在则定位为人工智能企业。无论是文旅企业还是商业地产企业，本质都是企业，而企业普遍面临15到20年左右增长放缓的周期规律。国外有“第二曲线”理论，正佳也在寻找自己的第二曲线，每隔15年左右，我们就会思考下一条发展曲线是什么，文旅正是我们选定的重要曲线。

第一曲线是2005年开业后的商业运营。各位可以看到，曲线上有一个“商业破局点”——我们真正摸清商业运营逻辑大概用了四年时间，直到找到清晰定位，才明确了发展方向。一旦商业地产确定定位，我们就从“亚洲体验之都”调整为“家庭式购物体验中心”，所有运营内容都围绕这个定位转向，正佳也由此进入上升周期。那么，什么时候会达到“商业极限点”？我本人学金融出身，通过测算发现，大概在2018、2019年，租金收入会达到峰值。正因提前五到六年预判到这个潜在的极限点，我们在2012年就开始寻找新的发展方向。

第二曲线实际上就是文旅融合。正佳从2012年起步，文旅业务的破局点在2016到2017年——我们正式成立文旅集团。目前，文旅业务仍处于增长阶段，尚未达到极限点。

每个企业都会面临战略取舍的问题，“舍”的核心是明确方向。每个企业都需要找到属于自己的“新路”。正佳是如何意识到原有道路走不通的？大家看这张图：红色标注的是正佳广场，其他蓝色标注的全是竞争对手。我们的处境可以说是“孤立无援”——在原有商业赛道上，周边整个生态环境中，我们缺乏协同伙伴。2012年时，我就明确意识到：这条路真的走不下去了。

外部环境的变化是转型的重要信号——如果企业发展一帆风顺，其实无需转型；只有察觉到危机、遇到瓶颈时，才需要主动调整。2012年，线上购物开始兴起；2005年时，我周边只有一家购物中心，到2012年周边新增到三家，现在正佳周边已围绕着24家购物中心，竞争对手大幅增加。此外，我们的租金收入在2018、2019年达到峰值——就像人长身高一样，增长必然有极限。但“往哪儿转”当时并不清晰，这本质上是认知层面的困惑。所以，战略转型中最困扰创始人的，往往是认知局限。

2012年确实是正佳的分水岭。面对巨大的竞争压力，我去全世界考察了很多地方：巴黎歌剧院、英国皇家植物园、国家美术馆等等，这些文旅景点中，很多都带有商业属性。我发现，即便不购物，游客也能从这些景点中获得精神愉悦。于是我思考：有没有可能打造类似的内容，为市民带来不一样的体验？直到看到迪拜的购物中心——它内置了巨大的海洋馆，我才意识到：商业空间和文旅体验是可以融合的，只不过当时还没有“文旅”这个明确的概念，只觉得“商业可以做成旅游景点”。

我想，所有创新者都会面临同样的问题：缺人、缺资源、缺钱。所以创新的路径其实是相通的：要做一件新事，首先要“找人”——正佳当时也面临这个难题，必须找到懂新方向的专业人才。比如想做海洋馆，就必须请专业的海洋馆运营团队。只有专业人才知道该怎么做，大家后来看到的1万吨水容量的海洋展缸，就是经过大量结构性改造才实现的。最后才是“钱”的问题——虽然说起来简单，但过程极其艰难，规律就是“先聚人、整合资源，最后才谈钱”。如果反过来先找钱、再做事，难度会成倍增加。

2014到2016年，正佳海洋世界正式面世——我们作为房地产企业，在建设执行上效率很高，但这件事也并非一帆风顺，当时受到了很多同行的质疑，甚至环保组织的反对。也是在这个过程中，我意识到：任何企业转型，都需要重新梳理使命，找到自身存在的价值。很幸运的是，当时我写下了一句话：“为人类社会创造幸福和快乐，为城市注入想象力”。那段时间我很焦虑，不理解为什么做了一件“好事”，却遭到这么多攻击。我唯一能做的，就是和消费者聊天，而他们都说：“你做了一件好事，我们不用去很远的地方，就能学习生态知识、了解地球”。也是那时，我突然写下了这句话，虽然现在回头看，会觉得有些“狂妄”——我们何德何能承担这样的使命？但后来想想：为什么不能呢？我们确实在为大家创造幸福和快乐。从那以后，正佳以每年推出一个文旅项目的速度，陆续打造了正佳雨林热带馆、正佳科学馆、正佳天文馆等八个项目，持续为市场供给文旅产品。

但我很快发现一个问题：单纯把人、自然、空间、人文艺术拼接在一起，无法形成突破性创新——这也是给所有转型企业的一个启示。就像彼得·德鲁克说的：“重组马车永远不可能得到火车”，我在右侧也标注了这句话。

后来，我找到了一条清晰的路径：第一，重塑客户价值。原来我们卖的是“商品”，现在卖的是“精神产品”——只有创造新价值，才能激发新需求。第二，突破组织能力瓶颈。转型最难的是原有组织能力无法适配新业务，老团队的经验在新赛道上往往失效。没有捷径可走，只能“聪明人用笨办法”，最后成立独立的新机构。因为老组织的基因一定会抑制创新基因，只有把新业务独立出来，才能让它健康发展。

最后我意识到：做文旅，我们没有天然优势，也不知道该如何与传统文旅企业竞争。所以“好玩”成了我设计文旅产品的核心标准——“超级场景+超级体验”。在一个商场里，不同主题的场景叠加形成“超级场景”；每个场景提供的独特体验融合起来，就是“超级体验”。我们只聚焦一件事：不好玩的场景、不好玩的体验，坚决不做。也正因如此，我们形成了“理念被认可、客户愿买单、收益有保障、体验能升级”的良性循环。

“与其更好，不如不同”，本质就是差异化竞争。我们依托商场既有的流量，联动品牌商家、学校等合作方，共同扩大客群。最后想强调一点：任何转型都需要数据印证，不能拍脑袋决策。正佳的转型效果也有数据支撑——因为文旅业务的加入，客户停留时长从原来的119分钟延长到171分钟。因为大家都知道：时间花在哪里，消费就在哪里。谢谢大家！

王德刚（主持人）：有请黄秘书长。

黄庆委：各位领导，各位朋友，首先我代表中国乡村发展基金会和蚂蚁基金会，对大家对“数字木兰”项目的认可表示感谢！真的有点受宠若惊——我们并非文旅行业从业者，却能在这个场合发言，非常荣幸。第二，特别感谢项目落地省份的文旅厅，在“数字木兰”推进过程中给予的支持。

我们为什么要做这个项目呢？蚂蚁集团在公益领域重点关注两件事：第一是“绿色”，第二是“女性”。在绿色领域，我们有一个大家可能熟悉的品牌叫“蚂蚁森林”，现在已有7亿用户；在女性领域，就是我们今天提到的“数字木兰”。最初我们思考：要帮助女性，尤其是乡村女性发展，同时结合“乡村振兴”的时代命题，我们该做些什么？后来在文化和旅游部市场管理司、中国乡村发展基金会的共同支持下，我们选择聚焦民宿行业的“乡村民宿管家”——这个群体中，大部分管理者是基层女性。

实际上，这个项目的逻辑并不复杂。现在回头看，我们只是“真情实意地做事”：民宿管家培训采用“6天5夜”的模式，且全部在优质民宿开展。因为我们认为，只有让学员亲身体验“好的生活”，才能知道如何为客人提供“好的服务”。

第二，要“温暖学员自身”。只有当她们感受到被重视、被看见时，才会把积极的心态传递给客人。我们也总结了一些运营模式，这里就不展开介绍了。

此外，我们还开展了一系列行业性活动，包括技能交流、“木兰夜话”等综合活动。我们认为，对人的赋能需要从心理、技术、数字化三个层面综合推进。同时，我们也在努力推动行业规范建设：参与制定民宿团体标准、开发系统的培训课件，还在支付宝平台上线了助力民宿管家就业、提升民宿吸引力的内容。截至目前，我们已在16个省份培训了8600多人；今年，我们将继续与文化和旅游部、中国乡村发展基金会合作，新增5000人的培训名额。

最后，用一句话和大家分享我们的初心：“为世界带来微小而美好的改变”。每次见到这些乡村女性学员，我都会觉得：我们做的只是一件小事，但对她们而言，这件小事能让她为自己、为家庭、为家乡，甚至为整个文旅产业带来改变——这也是我们做公益、履行社会责任的价值所在。谢谢大家！

王德刚（主持人）：谢谢，感谢两位案例分享专家。下面进入讨论阶段，首先有请张辉教授，先对两个案例做简要点评，重点结合正佳案例，谈谈现代文旅企业如何实现转型发展？

张辉：应该说，任何现象都存在周期性。从大的层面看，有经济周期；在旅游领域，某一种业态、某一种模式也都有周期性。比如民宿，十年前非常火爆，现在已进入调整期；再比如酒店，30年前是市场主流，现在也面临发展压力。当周期到来时，民营企业家们都在探索如何冲破周期束缚，正佳就是其中的典型案例——从传统商业地产向文旅融合转型。我不想简单评价成败，因为所有民营企业家都在为冲破周期努力，而正佳恰好抓住了天时、地利、人和，这背后也有规律可循。

这次对话聚焦“周期”，首先要明确：我们讨论的是“旅游行业的周期”，还是“整个国家经济发展的周期”？由于没有提前看到背景解读，我特意查了一些资料。首先要说明的是，我们不能简单认为中国经济进入了所谓的“周期衰退期”——西方经济学家提出的“长波周期理论”认为周期约为60年，但中国经济的发展逻辑与西方不同，不能直接套用。不过，旅游行业确实存在周期。

旅游行业的周期体现在两个方面：第一，过去我们依靠“庞大人口规模+快速经济增长”支撑旅游市场，这是一种“自然增长型市场”——市场容量随人口和经济同步扩大，比如中国旅游人次曾达到60亿，这背后是庞大的人口基数。但现在环境变了：从人口来看，早年每年新生儿2200万，现在已下滑到800万，未来五年，想再靠人口自然增长扩大旅游市场容量，已不现实。第二，过去旅游发展多为“依托模式”，很多依托“房地产概念”、依托“城市更新”，由此催生了很多新物种、新空间、新业态，再加上传统的“资源依托型”模式，这三种模式支撑了过去的旅游发展。但现在，这三个条件都在发生变化，旅游行业的周期调整也随之而来。

那么，在周期调整中，如何抓住新的市场亮点、调整企业战略？这是所有企业都要思考的问题。思考的核心，要落在“产品、业态、模式”三个维度：产品是“卖什么”，业态是“怎么卖”，模式是“如何实现可持续发展”。我们的“中国服务”旅游产品创新大会，“创新”不能只局限于“产品创新”，下一步还要关注“业态创新”“服务模式创新”，这才是关键。

当然，要冲破周期，核心还是靠“创新”和“企业家精神”——没有企业家精神的支撑，创新就是空谈。目前来看，创新还面临一个关键问题：制度环境。我们需要国家层面为企业家创造更好的创新环境，这是当前的短板。如果能解决这个问题，旅游市场的潜力才能真正释放。

另外，我们还要考虑政策层面的支持，尤其是“需求侧政策”。我的判断是：中国旅游未来的发展已进入“深水区”。深水区意味着什么？意味着会遇到很多制度性障碍，比如土地问题、环保问题等。这些问题，单靠企业家创新是解决不了的。比如从观光旅游向度假旅游转型：观光旅游可以“借窝下蛋”，依托现有资源快速发展；但度假旅游不行，它涉及土地供给、环保标准等一系列刚性问题，这些都需要制度层面的突破。

回到正佳的案例，它通过“文旅融合”创造新产品、新业态，这其实是未来旅游发展的重要方向。我们要知道，不同行业的周期是“错位”的——比如房地产进入调整期，但旅游仍处于上升期。现在很多房地产企业向度假区转型，也取得了不错的效果。所以，企业家如果能把握不同行业的周期规律，结合自身创新，就能创造新的产品概念，冲破周期压力。

王德刚（主持人）：谢谢张辉教授。非常精准地把话题聚焦到旅游周期上，而且深刻指出旅游业当前正处在改革创新的深水区，我们肩负的责任很重。接下来有请戴学锋教授，重点结合“数字木兰”案例，谈谈你的观点。

戴学锋：刚才张老师讲得非常好，我完全同意。一提到“周期律”，老一辈人可能会立刻想到毛主席和黄炎培先生的“窑洞对”——当时黄炎培先生问：“历代王朝‘兴也勃焉，亡也忽焉’，你们如何跳出这个周期律？”这其实就是张老师刚才说的“社会发展的大周期律”。谢先生刚才也提到，任何事物都有周期律，这个观点很到位。

今天这两个案例，给我最大的启发是：旅游业正处在上升期，而这两个案例的主体，都是从其他行业转入旅游领域的。所以，在座的各位其实很幸运——当前中国经济各领域中，有的处于调整期，有的面临下行压力，包括刚才提到的人口问题。但从改革开放到现在，唯一一个始终保持上升趋势的行业，就是旅游。也正因如此，现在才会有这么多“旅游+”“+旅游”的探索。这两个案例最核心的价值，就是“抓住了旅游业的上升期”。

不过，说旅游业处于上升期，并不是说旅游业里所有项目都在上升。我对“焦作现象”关注比较多，刚才还跟秘书长聊起：2007年，我们社科院（当时还叫财贸所）和焦作合作建立了旅游研究基地，当时学生每年都会去焦作调研。我发现，焦作之所以能持续发展，尤其是云台山，关键在于它总能抓住旅游业里的上升型项目。比如，最早给山岳型景区做夜游的就是焦作，这在当时是很难的突破。而这些年，我们看到很多山岳型景区开始尝试“全球首创”的模式——比如建上山电梯，让行动不便的人也能轻松上山。去年云台山就建了上山电梯，它始终在跟着市场需求走。

要做好旅游业，我觉得党的十八届三中全会有句话说得特别好：“让市场在资源配置中起决定性作用”，这才是核心。张老师刚才提到的一点很关键：现在我们想抓市场，但有很多因素制约市场作用的发挥。比如云台山，刚才郭总介绍说建了很大的停车场，但大家知道吗？建这个停车场时没有土地指标，刚建好就被卫片拍到，面临整改压力。这种情况下，地方政府的配合就太重要了——如果没有地方政府帮忙解决土地指标，别说建电梯，就算有钱，很多其他事也干不成。

我们这次会议选在云台山、选在河南，就是因为河南在制度突破上做了很多探索：一方面，坚持让市场在资源配置中起决定性作用；另一方面，政府主动突破法律法规的束缚，为产业发展创造条件。这也是我们当初做全域旅游时重点强调的。比如修武县，作为国家第一批全域旅游示范区，我们当时还专门为它出了一本书，叫《修武的旅游美学模式》。

总结一下：周期律永远存在，但我们很幸运——旅游业的上升周期是最长的，发展态势也是最好的。要在这个行业里做好，核心是让市场发挥决定性作用；而要让市场真正发挥作用，就必须打破体制机制的制约。

王德刚（主持人）：好，谢谢戴教授，两位教授讲得都很深刻，值得我们去思考。下面有请四位，每位用一句话概括今天的话题——在当下，文旅企业如何通过转型实现华丽转身？戴教授先来。

戴学锋：我接着刚才的话讲，抓住高科技与旅游的结合至关重要。比如白玛多吉先生介绍的西藏项目，我相信未来五年再去西藏，大家绝对不会有高原反应——前几天我去西藏景区考察，发现他们已经开发了加压玻璃咖啡馆，能让人在里面感受不到高原低压。未来，借助高科技（包括AI）的力量，是我们跳出周期的关键。

张辉：当前中国旅游存在大量无效存量资产，这不能怪决策者或经营者失误，而是因为没有踩准时代节点。2012到2018年，全国在旅游领域投入了8万亿资产，当时的决策不能说不对，因为那是观光旅游的黄金时代。但时代变了，如何盘活这8万亿资产，就是未来的转型方向。比如景区，过去大部分投入都集中在观光旅游上，云台山也是如此。对非头部景区来说，不能再死守观光旅游这条路——当观光旅游进入场景化阶段，就意味着它已进入下半场，下一步必然会向功能化、技能化转型。山水型景区要结合自身形态和气候特点，向健康旅游、康养旅游、研学旅游等新业态转型，创造新产品、新模式，这才是企业的发展路径。

黄庆委：我是文旅行业的外行，从公益实践的角度看，我认为要重视服务人员的数字素养。为什么叫“数字木兰”？其实我们一直聚焦数字素养提升。最早我们只培训铺床叠被等基础技能，后来发现这是所有机构都能做的事，于是开始探索差异化。举个例子：东乡族自治县的阿英，现在能用AI写民宿宣传海报，还会通过微信朋友圈和客人深度沟通——客人住民宿不只是为了享受，更需要情绪价值。她用工具提高效率，用素养维系客户。上次我带她去北京，还有客人特意追着她交流。这个案例今年被社科院卜卫教授带到了联合国妇女大会。核心就是：文旅行业乃至更多行业，都需要提升数字素养，这对人工智能时代的发展有重要价值。

谢萌：现在是内容爆炸的时代，不断提供优质内容是趋势，但光有优质内容还不够——消费者的选择空间越来越大，对时间和金钱的决策也越来越理性。唯一能引导消费者选择的，只有伟大的品牌。百年之后，人们记住的只会是品牌。所以，始终坚持做有价值、能为世界做贡献的好品牌，至关重要。

王德刚（主持人）：谢谢，各位专家的观点都很精准。我也“夹带点私货”，补充几句。

今天的两个案例非常典型：正佳广场通过产品业态和场景创新，实现了从传统大型商超到现代文旅商教综合体的转型——它原本靠卖商品起家，现在以文旅为流量入口，成为全国单体销售额最高的商超（年销售额超60亿），全球目前只有两家这样的商超，一个是正佳，另一个是美国新泽西州的“美国梦”，它还成功抗衡了电商冲击。而“数字木兰”则通过知识技能更新，让旅游从业者跟上时代，同时推动产业升级、产品迭代。

这两个案例代表了文旅行业转型的两种路径，也折射出整个行业的转型方向。我个人认为，当前中国旅游业正处于周期性转型阶段：前40多年，1.6万家A级景区基本靠“啃老”——依赖老祖宗、老天爷留下的资源，创新不足，除了头部景区，大部分都处于低效运营状态；旅行社方面，疫情前有3.9万家，现在逆势增长到6.5万家，按全国人口算，平均2万人对应一家旅行社，但旅行社服务的人群不到10%，2000人能养活一家旅行社吗？再看酒店，星级酒店的峰值是2016年的1.2万家，现在只剩6000多家——整个住宿业有57万家，其中酒店业态35万家、非标住宿22万家，星级酒店仅占住宿业的1.22%、酒店业态的2%，2%的占比能代表整个行业吗？而且星级酒店数量还在持续下降。

所以，现在的转型不是局部调整，而是整个行业的系统性转型——整个旅游业正进入生产过程创新力不足的阶段，如何突破这个阶段，是全行业的时代命题。