经济下行期间，有时撤退是更高级的进攻！

一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利同样受到赞赏！

菲米尼是与克劳塞维茨《战争论》并称为西⽅两⼤兵书的《兵法概论》的作者。

在经济下行期间，老板一定要明白：适时撤退是一门更高维的战略艺术。

正如二战时期敦刻尔克的大撤退，为盟军保存了反攻的火种；在不利的时间、不利的领域中的主动收缩，往往是突破增长瓶颈、重构竞争壁垒的关键转折点。

在商业世界的认知里，增长似乎永远与 “进攻”“扩张”“加法” 绑定 —— 开更多门店、拓更多品类、进更多市场，仿佛只有一路狂奔才是增长的正道。

但真正的战略高手都懂：增长从来不是单向度的冲锋，而是攻防有度的智慧博弈。

就像军事史上那些经典战役，一次漂亮的战略撤退，往往比盲目的强攻更能保存实力、扭转战局。

对企业而言，学会在增长中做减法，适时撤退、果断止损，本质是在做 “反向增长”—— 这种撤退不是溃败，而是为了更精准的聚焦、更高效的资源配置，最终实现更可持续的增长。

一、撤退的本质：用战略收缩换取增长质量

撤退的核心逻辑，是从 “无效战场” 抽身，将资源集中到 “高价值赛道”。

企业的资源永远是有限的，当兵力分散在十个战场却只能取得平庸战绩时，不如收缩战线，在一两个核心战场建立绝对优势。

欧赛斯在战略咨询服务历史上，曾经碰到一家区域性零食品牌，盲目跟风扩张，既做烘焙糕点，又做卤味小吃，还跨界茶饮赛道，结果每个品类都处于行业中游，利润被摊薄到近乎亏损。后来创始人痛定思痛，砍掉 80% 的边缘品类，专注做 “地方特色坚果”，把节省的研发、营销资源全部投入坚果的品质升级和渠道深耕，两年后反而实现营收翻倍。

这种 “从多元扩张到单品聚焦” 的撤退，看似规模缩小，实则通过资源集中提升了增长效率。

真正的撤退是 “主动战略调整”，而非被动溃败。

区别在于：溃败是被迫放弃核心阵地，撤退是主动放弃非核心战场。就像苹果在 2007 年砍掉 iPod 产品线的大部分衍生型号，聚焦 iPhone 这一核心产品，看似是对传统优势业务的 “撤退”，实则是将技术、供应链、营销资源集中到智能手机这一更大的增长赛道，最终成就了千亿帝国。

这里的关键动作是通过波士顿矩阵锁定“瘦狗业务”，释放资源补给“明星业务” 。

反观有些企业的 “撤退”，是在竞争中丢失核心优势后的仓皇逃离，比如某共享单车品牌在资金链断裂后关闭多城市业务，这种被动收缩只会加速衰退。有效的撤退必须有清晰的战略判断：哪些是 “必须坚守的护城河”，哪些是 “该放弃的沼泽地”，在撤退前就明确下一步的进攻方向。

二、撤退的时机：在 “沉没成本” 吞噬增长前止损

判断撤退时机的关键，是识别 “增长陷阱”—— 那些看似有机会，实则无法形成核心竞争力的业务。当一个业务持续投入却始终无法突破盈亏平衡点，当行业趋势发生不可逆的转向，当资源投入产出比持续下降，就是该考虑撤退的信号。

某传统家电企业曾在智能手表领域投入巨资，试图从家电跨界到可穿戴设备，但两年后发现市场被手机品牌垄断，自身产品既无技术优势也无品牌认知，投入产出比不足 1:0.3。此时果断砍掉该业务，将研发团队和资金转向家电智能化升级，反而保住了核心业务的增长势头。如果贪恋已投入的成本不愿撤退，只会让 “沉没成本” 变成 “沉没增长”。

撤退的最佳时机，往往是 “仍有选择权时主动转身”，而非弹尽粮绝后的无奈之举。就像航船遇到冰山，提前转向才能避免沉没，等到撞上冰山再弃船早已来不及。

某连锁餐饮品牌在下沉市场扩张时，发现部分县域城市消费力不足以支撑高端门店，在单店月亏损未超过 5 万元时就果断关闭，将门店模式调整为平价社区店，既减少了损失，又快速找到了适配市场的模型。而另一家同类企业因舍不得关闭亏损门店，试图通过持续输血 “等市场好转”，结果单店亏损扩大到每月 20 万元，拖垮了整个区域的利润。商业竞争中，承认 “此路不通” 需要勇气，但更需要智慧 —— 及时撤退不是失败，而是避免更大的失败。

三、撤退的路径：用系统化策略实现 “有序收缩”

撤退不是简单的 “关停业务”，而是需要系统化设计的 “战略转移”。第一步要明确 “撤退边界”，区分 “必须保留的核心能力” 和 “可舍弃的非核心资产”。

某母婴电商在收缩线下门店时，没有一刀切关闭所有门店，而是保留了 30% 位于核心商圈的体验店作为用户触点，关闭的门店则将会员资源导入线上，既减少了亏损，又强化了线上线下协同。

第二步要做好 “资源再分配”，将撤退释放的资金、人才、渠道等资源集中到核心业务。就像农夫山泉早期退出纯净水市场，将水源地建设、供应链优化的资源全部投入天然水业务，最终在天然水赛道建立起难以复制的优势。

撤退过程中必须保护 “增长火种”—— 那些支撑企业未来发展的核心能力。

某科技公司在退出消费电子硬件业务时，重点保留了研发团队的算法能力，将其转型为企业级 AI 解决方案提供商，实现了从 “硬件制造商” 到 “技术服务商” 的成功转身。这种撤退不是能力的流失，而是能力的迁移与升级。反观有些企业的撤退，连核心团队、技术专利都一并舍弃，结果撤退后失去了东山再起的根基。有效的撤退应该是 “带着弹药转移阵地”，让沉淀的能力在新赛道继续创造价值，这才是 “反向增长” 的精髓。

三、撤退的价值：为下一次进攻积蓄增长势能

撤退的终极目标，是通过 “收缩聚焦” 提升增长效率，为下一次进攻积蓄力量。就像弹簧被压缩后会释放更大的弹力，企业通过战略撤退集中资源，往往能在核心赛道爆发出更强的增长动能。

某运动品牌在经历库存危机后，关闭了 1000 多家低效门店，砍掉了非核心的童装线，将资源聚焦到专业跑鞋业务，通过技术研发和赛事营销重新崛起，三年后专业跑鞋营收增长 300%，带动整体品牌复兴。这种 “先收缩后增长” 的曲线，证明撤退可以成为增长的 “助燃剂”。

在过度内卷的市场中，撤退是打破 “低水平竞争” 的破局之道。当所有企业都在同一个赛道拼价格、拼流量、拼资源消耗时，主动撤退到更细分的高价值赛道，反而能避开内卷陷阱。某调味品企业在传统酱油市场竞争激烈时，退出大众市场的价格战，聚焦 “零添加高端酱油” 赛道，通过差异化定位和品质升级，实现了单价提升 50%、利润率提升 20% 的增长。这种 “从红海撤退到蓝海” 的策略，本质是用撤退重构竞争格局，在新的战场建立增长优势。

结语：懂得撤退的企业，才能走得更远

商业史上的伟大企业，从来不是从不撤退的企业，而是懂得何时撤退、如何撤退的企业。增长的本质不是永远向前，而是在进退之间找到动态平衡 —— 该进攻时全力以赴，该撤退时果断转身。一次良好的撤退，能帮企业甩掉包袱、聚焦核心、积蓄力量，这与一次伟大的胜利同样值得赞赏，因为它保住了增长的火种，孕育了未来的可能。

对企业而言，增长的智慧不仅在于 “做什么”，更在于 “不做什么”；不仅在于 “如何扩张”，更在于 “如何收缩”。学会在增长中撤退，用减法换聚焦，用收缩换势能，才能在复杂多变的市场中穿越周期，实现真正可持续的增长。毕竟，商业竞争是场马拉松，懂得适时调整节奏的选手，才能最终抵达终点。