产品同质、赛道拥挤、利润微薄，今天还存在蓝海吗？

01

最近这几个月，我到全国各地讲课，走访学员企业，很多人都在说今天生意不好做。

不好做在哪里呢？

我在交流中感受最深的就是三个问题“产品同质化”、“赛道拥挤”和“利润微薄”

根本原因就在于整个的市场供给已经远远超过了需求，很多企业不可避免地把自己的注意力从“怎么给客户创造价值”转向“如何抢到订单，打败对手”。

这种以竞争为导向的战略逻辑，就让所有参与者在相同的竞争维度上，比如价格、功能、质量上进行有限的边际改进，最终结果就是你降价，我也降价，你推出新东西，我马上跟进，然后产品和服务高度趋同，企业面临巨大的价格下行压力，利润空间被不断压缩。

这就形成了一个恶性循环，市场供给过剩导致企业开始跟对手进行对标竞争，竞争维度的趋同导致产品同质化；同质化让客户选择的标准趋向于价格；价格战导致整个行业陷入微利；微利状态又使企业更不敢投入资源进行真正的创新，从而被更深地锁在红海竞争中。

有同学就跟我说，今天哪里还有什么蓝海市场，蓝海已经打成了红海，而红海已经打成了血海了。

所以，我也在思考，企业怎么去摆脱这种困境呢？

我想一定不是去“更好的竞争”，而是要超越竞争。

02

那怎么超越竞争呢？

《蓝海战略》这本书一直摆在我的床头翻看了无数遍，尽管在今天，我们可能觉得哪里还有什么全新的蓝海市场，凡事能赚钱的业务都挤满了人。

但实际上，我们所理解的蓝海市场，并不是说非要创造出一个全新的市场，或者是对红海市场取而代之。

因为在商业现实中，红海和蓝海永远是共生、共存的，对于大多数企业来说，红海业务就是自己当前的“现金流中心”，为企业运营和创新提供必要的资源，而蓝海业务是要去找到新的增长来源，思考所提供产品服务的价值创新。

所以，价值创新，这是我认为蓝海战略最根本的基石。

那怎么去理解价值创新呢？

传统的红海市场当中，普遍的竞争逻辑就是企业要么选择通过高成本去实现差异化，要么选择降低成本，提高效率去实现总成本领先。

价值创新的目的其实也一样，但它是对产业关键竞争元素的重新排序和组合，去同时实现高价值和低成本。

我们讲个例子，不知道大家以前有没有看过马戏表演？

在我小的时候，能看一场马戏跟过年了一样，但今天因为动物保护、娱乐方式的多样化，以及明星演员成本高昂这些红海困境，马戏早就成了一个日薄西山的行业，甚至可以说是一片死海了。

像全球三大马戏团，有两家都宣布了退出，唯独只有太阳马戏团找到了自己的蓝海市场，并且，它的票还很抢手。

那它是怎么做的呢？

它没有试图去改进传统马戏表演，而是重构了马戏的元素，通过重新的加减和组合，同步实现了“高价值”和“低成本”。

他们剔除了传统马戏中的动物表演、马戏明星、三环表演和过道小贩，这些都是马戏行业中最昂贵的成本，同时，他们减少了杂技和小丑演出。

那这还叫马戏吗？

别急，他们增加了戏剧主题、艺术舞蹈与原创音乐，把马戏融入歌剧故事中，用帐篷作为自己独特的演出场地。

这也就意味着，他们不再把自己的目标客户定位于儿童，而是转向了那些有更强购买力的成人和企业客户，用全新的“艺术马戏”品类创造不同的视听艺术体验。

所以，他们的成本结构不仅低于传统马戏，还可以收取远高于传统马戏的票价。

03

回到我们的企业身上，其实就是要去思考企业如何去重构买方价值，从而实现价值创新。

我们可以去思考四个问题：

1、哪些被行业认为是理所当然的元素，应该被彻底剔除？

2、哪些元素可以保留，但应该减少到行业标准线以下？

3、哪些元素应该被提升到行业标准线以上？

4、哪些行业从未提供过的新价值应该被创造出来？

剔除和减少是实现“低成本”的主要途径，特别是行业标配，但实际上没有真正创造高价值的元素；增加和创造就是是实现“差异化”和提升买方价值的主要途径。

像我们昨天单仁行讲的名创优品，它就是剔除了传统零售店的品牌溢价、导购压力和老套昂贵的装修，减少了产品的耐用性，因为它的目标人群是Z世代，他们追求潮流，所以，更新迭代速度一定远快于产品物理寿命。

这样，成本就降下来了，同时，他们增加了IP潮流设计、7天上新的门店更新速度和卡通式的逛店场景，创造了IP的情绪价值，这就跟传统零售店区分开来，找到了自己的蓝海。

当然，我们去思考这些问题的时候，思维需要打开，不是只盯着自己、对手以及现在的客户群体，我们可以从6个路径去联想。

1、跨越替代性行业，思考那些形式不同，但目的相同的产品或服务，比如说电影院和餐厅都是“晚间娱乐”的替代品。

2、跨越行业内的群体，分析行业内的高价/高功能群体与低价/低功能群体之间的空间，像豪华车与经济车等等。

3、跨越单一的买方群体，不是只关注购买者，还要关注到使用者和影响者，就像我跟很多学员在讲，你要看到你客户的客户，也就是用户都是谁，他们买来干什么，解决什么问题？

4、跨越互补性产品，思考客户在购买和使用产品之前、之中、之后还需要什么？

5、跨越产品功能，分析行业是偏向功能性还是情感性，我们能不能尝试向另一端转变？

6、跨越时间与趋势，找到那些对行业有重大影响、不可逆转的外部趋势，比如说今天的AI、短视频直播。

特别是短视频直播，它本身就是蓝海战略的产物，像抖音没有在传统社交和专业内容平台里竞争，而是创造了“算法推荐+短内容沉浸”的全新价值。

所以，对于企业来说，短视频直播的机会一定不只是更便宜地卖货，这就是典型的红海思维，而是要利用这种新的营销方式来重构企业提供的价值，包括品牌价值、情绪价值、创始人IP价值。

包括今天的AI，如果所有人都在使用AI，那么“使用AI”本身就只是红海竞争中的一个新筹码，而不是蓝海。

蓝海战略的视角是，怎么样利用AI作为杠杆，去剔除和减少行业固有的一些高成本环节，实现流程的优化，同时，增加和创造行业没有提供过的全新买方价值，比如说我们能不能借助于AI搜索让客户更了解我们？能不能用AI去创造一些独特的服务？

当然，任何的蓝海战略都不是一次性的项目，而是一个持续的、动态的优化过程。

因为市场会不断变化，今天的蓝海随时可能成为明天的红海，就像理想汽车创造了MPV汽车三大件“冰箱、彩电、大沙发”，增加这些不需要多少成本，却大幅提高了用户的体验，特别是乘车人的体验，所以，产品的价格和销量都上去了。

但是，今天这些都成为了所有汽车厂商的标配，理想又陷入到了红海当中。

所以，不满足于现状，有一颗持续增长的决心，这才是真正重要的核心，也欢迎大家走进单仁牛商，跟我们一起去持续探索企业的价值创新。

责任编辑| 罗英凡

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