践行这条法则，成为00后员工认可的好领导！

作为一名管理跨世代团队的领导者，或许你正面临新人讲不听、老员工叫不动、团队沟通内耗严重的问题。当传统的管理手段失效，你该怎么办？

全网千万粉丝、连续四届入选“全球50大管理思想家”的组织管理与领导力专家西蒙·西内克，广泛参考了从军队到大企业、从政府到投资银行等众多真实案例，最终从美国海军陆战队的“团队领导最后吃”铁律中总结出答案。

当你同海军陆战队队员一同就餐时，你会注意到军衔最低的队员最先用餐，军衔最高的反而最后用餐，你还会发现这种行为并非源于上级的命令。在这个非常简单的动作背后，是海军陆战队的领导法则：领导者应该最后用餐，因为领导的真正代价是愿意将他人的需求置于自己的需求之上。卓越的领导者是真心关怀下属的，而且深知领导特权的真正代价是牺牲自我利益。拥有专业能力并不足以让你成为优秀的领导者；优秀的领导者必须具备另一种关键素质，即真心关怀自己的下属。

随着“胡萝卜加大棒”“KPI管理”等管理方式在日益多元化的团队中失灵，许多新一代领导面临团队协作内耗严重、“部门墙”与信任危机蔓延等管理难题。当职位权威不再让人无条件服从时，很多人仍不懂得何为真正的领导力。

《团队领导最后吃》为这些管理困境提供了突破口。它告诉我们：领导力的核心不是你会什么，而是你为团队付出什么；不是你的职位高低，而是你能否让团队成员感到安全与信任。

破解难题一：

团队内信任缺失，人人自危

团队成员不敢表达真实想法，会议上沉默不语，会后议论纷纷。“每个人都戴着面具工作，把大量精力花在自我保护而非创造价值上。”一位初创公司合伙人如是说。

这与皮质醇使人压抑和焦虑有关。如同自动报警的高安全性警报系统，皮质醇也是为了让我们对可能出现的危险保持警惕，并采取额外的自我保护措施，以提升生存的概率。但是，当过量的皮质醇在团队中蔓延，则会导致团队内耗严重，效能低下，甚至支离破碎。

只有当我们觉得自己处于“安全圈”内时，我们才会作为统一的团队，齐心协力地应对外部挑战，更好地推动组织发展壮大。若缺少“安全圈”，偏执狂、犬儒主义和利己主义就会在组织内盛行。我们维护“安全圈”的真正目的是让自己把全部时间和精力用在抵御外部威胁上，这就跟我们晚上会把大门锁上一样。

在2008年美国股市崩盘时，巴里—威米勒公司跟其他很多公司一样遭受重创。查普曼推动转型的这家老牌制造公司一时间失去了近30%的订单。

查普曼及其团队面对一个冷冰冰的事实：他们已经养不起所有员工了。公司没有足够的工作岗位或营业收入，因而无法让每个人都留下来。就这样，裁员问题被摆上了桌面，这在公司多年的发展历程中还是头一次。

对许多公司来说，裁员的选择虽然讨人厌，却也是显而易见的。但查普曼不想仅仅因为公司短期陷入困境就裁员，随着时间的推移，他越来越把公司视作一个大家庭：他要为员工提供服务，要给予他们安全感，而不是仅仅把他们当作为公司服务的劳动力。“我们无论如何也不会想到在困难时期抛弃自己的孩子。”查普曼说。如果身处困境，整个家庭会齐心协力，同甘共苦，一起渡过难关。

因此，巴里—威米勒公司没有采取裁员措施，取而代之的是实施强制性休假计划——从首席执行官到秘书在内的每一名员工都必须休为期四周的无薪假。他们可以选择任意时间休假，可以连续休四周，也可以一周一周分次休。更好地展现领导诚意的是查普曼宣布该计划的方式。他对员工说：“我们都各承受一点儿损失，这好过让一个人承受太多的损失。”

查普曼为员工提供的这项保护计划产生了很大影响。与那些宣布裁员导致员工进入自我保护模式的公司不同，在巴里—威米勒公司，员工自发地开展志愿互助活动，那些有时间休无薪假的员工开始与暂时没时间休无薪假的员工交换假期。虽然他们没有义务这么做，但他们还是选择了更长的假期，以便帮助别人。公司上下一片感激之情，因为在这里，人人都有一种安全感。我猜，在其他面临困境的公司，大多数人宁愿少领一个月的薪酬，也不愿意丢掉工作。

在市场开始回暖后，强制性休假计划随即取消。公司开始恢复缴纳在困难时期暂停缴纳的退休福利计划费用，还补缴了之前的费用。这些措施取得了惊人的效果。领导者履行了作为首领的人类学上的义务，即保护部落的义务，反过来，员工则以更高的忠诚度来回报这种保护，并竭尽所能地帮助公司走出困境。在巴里—威米勒公司，很少有人会单纯因钱而离开公司。

破解难题二：

员工害怕犯错，团队创新乏力

“不做不错，多做多错”成为许多团队心照不宣的潜规则。当团队成员缺乏心理安全感，他们只会做分内最低限度的工作，绝不会冒险提出创新想法。结果是，团队逐渐失去活力，在快速变化的市场环境中步履蹒跚。

内部的安全感不仅让人安心，而且会对组织产生显著的积极影响。强大的“安全圈”和人人都有的归属感能强化成员间的合作与信任，推动创新。

对于便利贴，我们大多数人都很熟悉，但很少有人知道它们是怎么来的。很多公司通过想象力来构思、打造和开发产品，但3M公司不同——它的便利贴及其他很多产品的开发都得益于一个简单的事实：公司的分享文化。

便利贴的诞生部分得益于在明尼苏达州3M公司实验室工作的科学家斯潘塞·西尔弗。他原本是想研制一种强力黏合剂，不幸的是，他没有成功，但这期间他意外开发了一种非常弱的黏合剂。按照工作任务要求，他当然是失败了，但西尔弗并没有因为觉得丢脸而把这项“失败的成果”丢进垃圾桶，他也没有把这事当成秘密，原因有二：其一，他不担心自己会因此丢掉工作；其二，他不想偷偷藏起来，寄希望于有一天靠它发财。事实是，他和同事们分享了这个无意中的发明，因为他觉得其他人或许能找出利用它的方法。果不其然，几年后，3M公司的另一位科学家阿特·弗赖伊在教堂唱诗班练习合唱时因书签无法固定而恼火。书签总是从书页上滑落，掉到乐谱架上，然后又掉到地上。这时，他想起了西尔弗发明的弱性黏胶，并意识到它可以用来制造书签。完美至极！历史上最知名的品牌之一由此诞生。随后，便利贴以4000个品类畅销全球100多个国家和地区。

在一个“安全圈”内，如果人们相互信任、相互分享彼此的成功与失败以及他们知道的和不知道的事，那么就会带来创新。这是一个自然而然的过程。

破解难题三：

跨世代团队的管理挑战

随着越来越多新生代员工步入职场，“00后整顿职场”不再是网络段子，而成为众多年轻管理者的真实困境。一位互联网公司的团队负责人坦言：“我的团队里有70后、80后、90后和00后，每个年龄段的需求和价值观都不同。用同一套方法管理所有人，结果就是谁都不满意。”

2022年，一篇标题为《训练服从性？年轻员工“躺平”还顶嘴，一家公司成立“专管00后部门”》的文章全网爆火，引发激烈讨论。足见管理具有不同价值观、工作习惯的跨世代团队，已经成为当下很多企业和管理者的难题。

西蒙·西内克在《团队领导最后吃》中，基于他在外网超1.5亿次观看的采访视频，分析了新世代员工之所以有这样的工作习惯和价值观，是因为在他们的成长过程中，有三个重要因素产生的影响最大，而且会继续对他们产生影响：过度养育、无处不在的科技和更多的即时满足机会。他们现在所处的工作环境会进一步加剧这些因素的影响，而且有时候还会导致工作上的冲突。

似乎有相当多的雇主认为，新聘的千禧世代的员工总是提各种不合理的要求。在大大小小的公司里，雇主讲的故事并不局限于不合理的加薪要求，还有提早升职、定制时间表及与高层管理人员直接对话等。

我也同无数千禧世代的人聊过，从他们的角度看，情况又有些不同。他们中的很多人承认，并非所有关于他们的刻板印象都大错特错，至少相对而言是这样。在美国皮尤研究中心的一项调查中，大多数年轻人认为老一辈的人有更强的职业伦理和更高的道德价值观，也更尊重人。与我交谈过的千禧世代也承认他们很容易感到厌倦，并表示他们不想整个职业生涯都待在同一个组织。不过，他们中的大多数人也说，他们想努力工作，也愿意努力工作。这一点从他们的创业精神中可以清楚地看到。与之前的世代相比，千禧世代的创业时间普遍更早。婴儿潮一代创办公司的平均年龄为35岁，千禧世代创办公司的平均年龄则只有27岁。

当被指责缺乏职业伦理时，很多千禧世代的人会回应说，老板不认同他们的时间概念，因为这关系到生产力。他们不需要在特定时间去办公室工作，因为在技术的支持下，他们可以选择远程办公，而且想什么时候工作就什么时候工作。不同于先前那些因被办公室束缚而错失人生机会的世代，千禧世代找到了两者兼顾的方法。为什么他们不应该享有这个权利呢？为什么不应该期待更高的收入、更大的责任和更快的升迁呢？几乎每个人都同意这一点：整体上，他们比其婴儿潮一代的老板更了解网络，也更精通技术。千禧世代也是历史上受教育程度最高的世代。

然而，在我参加的会议或活动中，几乎总有人提到千禧世代的问题。似乎有很多雇主——其中也包括那些同属千禧世代的雇主——在领导年轻员工时陷入苦苦挣扎的境地。他们表达了自己的挫败感，认为这个世代缺乏解决问题的能力、写作技能差，而且总想着早早升职。同时，他们也表达了自己的恼怒之情：如果千禧世代的员工得不到他们想要的东西，很多都会选择辞职走人。

不过，凡事都有两面。我也听到很多千禧世代对他们的雇主抱怨连连。他们表达了自己的沮丧之情，认为老板不了解他们或他们的生活方式，没有给予他们足够的反馈，没有充分利用他们的技能或对他们的工作缺少足够的赞誉。他们更愿意去那些有着崇高使命感、能够给予他们成就感并让他们觉得自己正在影响世界的公司工作。他们关心周围的世界，也希望影响这个世界——无论是从个人层面还是职业层面。据《2015年德勤千禧世代调查报告》显示，全球范围内，90%的千禧世代表示想用自己掌握的技能为世界做贡献，另有60%的受访者表示“使命感”是他们选择当前工作的原因。

在全书最后，西蒙·西内克总结出“管理跨世代团队实用指南”，给领导、新员工和父母，都提出了颇具操作性的实用建议，回答了每一个年轻管理者心中的核心问题：当年轻员工不再为饭碗而顺从，当传统管理手段失效，我们靠什么赢得团队的真心追随？

成为那个“最后用餐”的人

对于渴望打破管理困局、打造高效团队的年轻领导者来说，《团队领导最后吃》提供的不是又一套管理技巧，而是领导力的底层逻辑与哲学。这本书将是你管理理念的一次重要升级——从“管理”到“领导”，从“控制”到“服务”，从“威压”到“牺牲”。

在写作《团队领导最后吃》时，西蒙的愿景很简单：培育新一代，让他们了解一个组织的成败取决于卓越的领导力，而不是管理手段。书中从人类学、生物学、社会学、组织心理学等角度，解析领导力的底层原理，以及人类团队合作的本能，为困扰于“代际冲突”“沟通内耗”的年轻管理者提供了全新的思路。正如美国海军陆战队的“领导最后吃饭”原则所揭示的：真正的领导者愿意牺牲自我利益成就他人，建立组织“安全圈”，激发团队成员牢不可破的忠诚感和归属感。

“如果你的行为能激励其他人去追逐更高的梦想，并能让他们学到更多、做得更多及取得更多成就，那么你就是一个领导者。”在这句常被认为出自约翰·昆西·亚当斯之口的名言中，相信你会找到这本书想要传递的信息。当你激励和启发你所带领的人时，他们就会梦想更好的未来，投入更多的时间和精力去学习，同时为组织贡献更多的力量。在此过程中，他们自己也会逐步成长为领导者。关怀员工并始终关注组织福祉的领导者永远不会失败。希望看完这本书后，你可以受到启发，成为那个“最后用餐”的人。

广受欢迎的零内耗高效团队管理法

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2025.10.22

编辑：闪闪 | 审核：孙小悠