即时零售的第二战场，硬折扣店

京东七鲜超市、美团快乐猴，都在模仿盒马鲜生+盒马NB的线下店模式。

正面战场的外卖、闪购之外，阿里、京东、美团正在第二战场默默发力——硬折扣线下店。

阿里的盒马鲜生已经400多家店，8月份，盒马 NB 正式更名为 “超盒算 NB”，同步在苏浙沪 10 城新开 17 家门店，标志着其硬折扣战略进入独立发展阶段。目前全国门店数已突破 300 家，计划 2025 年底前拓展至 1000 家。

京东的七鲜超市，是“中心店+卫星小店”的模式，有点类似盒马鲜生和盒马NB的关系。近半年以京津地区为核心，加快门店扩张，现在大概有70多家门店了。

美团的快乐猴，同样在8月启动，全国首店在杭州，定位 “社区家庭消费中心”，SKU 约 1200 个。现在杭州3家、北京1家店，今年主要跑通模型，媒体报道的目标是3年全国1000家店。

盒马/超盒算我平时逛得多，相对熟悉，七鲜和快乐猴是是专门跑去体验了下。

测评的感受如下。

三大类别核心产品价格对比

1、三家的定位，其实不太一样。从logo可以看出，超盒算“天天低价，件件爆款”，七鲜超市“品质生活在七鲜”，快乐猴“好货不贵，快乐加倍”。阿里的超盒算NB，更强调低价，这是极容易抓住消费者心智的，尤其是光顾社区店的大爷大妈，从对比的三个系列15个产品看，相比于超盒算的价格，快乐猴要高2%、七鲜高13%。京东的七鲜超市更像是盒马鲜生，强调品质生活，这也符合京东的调子。美团快乐猴的关键词有三个：好货、不贵、快乐，不仅要做低价，也想平衡好货的心智。

2、盒马的最便宜，体系最成熟。盒马店多、体验最好，毕竟有10年的经验，供应链、运营更成熟。比如目前自有品牌的占比，超盒算约60%，七鲜和快乐猴都是20-30%。这是一个极度依赖供应链的业务，SKU更少、周转要求也更高，每一个商品都必须是爆品、都要低价，盒马的整个供应商体系沉淀了10年才有今天的能力。唯一要吐槽的是名字，叫盒马邻里不好么，非得整个英文，盒马NB（neighbor business），现在又改成超盒算NB，不仅不好记，打字的时候还要切换中英文，这很不利于传播，更重要的是抛弃了“盒马”的品牌心智。

3、美团快乐猴，面积、陈列、布局、品类都很像之前的盒马NB。从列表的三大品类看，已有的自有产品基本对标盒马NB，价格都一样（剔除掉非自有品牌的橙汁），第三方产品的价格反而比盒马NB低7%左右，我理解应该是平台自己补贴的，毕竟是新进入者，一开始要有明显的价格优势。这个优势在现场体验的时候很明显，下午5点的时候，店里全是大爷大妈，一半的蔬菜都卖空了。另外，快乐猴的第一家门店选择了杭州拱墅区，开在了阿里的老家，这是什么意思？

4、京东七鲜，我去的是上海的中心店，跟盒马鲜生很像。从列表的三大品类看，七鲜的价格最高，其中第三方品牌的价格差的不多，自有产品和水果蔬菜的价格差更大，一方面是七鲜选择的产品规格更高，比如阳光玫瑰，七鲜单果8g+，盒马和快乐猴都是6g+。京东还是想保持自身高品质的基调，其他特别的体验倒没什么了。

5、硬折扣正在成为即时零售的第二战场。即时零售的战场，从外卖开始，到闪购、团购、线下店，这四点结合起来，才是一个完整的线上线下消费拼图。而线下硬折扣超市，同时是门店+前置仓+自提点的结合，可以满足用户的不同消费需求。淘宝本来就有饿了么、盒马、口碑等业务，现在有机会整合起来，优势最大。而美团、京东都刚开始做线下店，盒马鲜生+超盒算NB的全国布局，大概是他们短期的目标了。但这个战场的竞争远没有外卖激烈，因为开店是个重资产、重运营的事，相互的用户重叠度也更低。

6、传统商超是收租模式，硬折扣是合伙人模式。“硬折扣”其实是想传达和传统商超促销“软打折”的不同，虽然我不喜欢“硬折扣”这个名字。传统超市更像是个地主，靠收租模式赚钱：进场费、堆头费、条码费，赚的是房租逻辑的钱。而硬折扣靠自有品牌，直接与工厂合作，减少了中间流通环节，通过优化供应链和运营效率，实现长期稳定的低价供应——这更像门店和工厂的合伙模式，量越大、成本越低。国外更成熟的Costco和沃尔玛，本质上也是这样。

7、硬折扣的核心在于自有产品和SKU。其一，差异化的自有产品是吸引用户、引流的重要因素，比如山姆的麻薯面包，胖东来的燕麦脆，盒马的MAX啤酒，都用别处买不到的稀缺产品建立了口碑、引流。其二，更多高频、刚需的自有产品，为超市带来持续的消费，而SKU的选择和精简，成为了长期积累的壁垒。比如Costco的SKU数量通常维持在3700-4000个，通过严格筛选商品，聚焦高频、高质、低价的爆款产品，Costco实现了高效的供应链管理和极致的性价比，同时降低了运营成本，提升了会员购物体验。超盒算现在60%多的产品是自有的，快乐猴和七鲜只有20%左右。

8、硬折扣是一个需要精细运营的活。硬折扣超市通常采用简装修风格，商品陈列也尽量简化，很多商品直接使用原包装箱展示。运营人员配置更加精简，配合自助结账系统。一个直观的例子，我家附近之前有个传统的华联超市，后来换成了盒马NB，盒马只用了大概四分之一的面积，但人流比之前华联大幅提升，估计营收也差不多。一方面是精简SKU，更新刚需产品、去除了很多不常用的产品，为消费者节省逛的时间，一方面是商品陈列的优化。

9、零售行业正经历从“规模需求、规模生产”，到“汇集需求，定制生产”的转变，伴随着经营效率的进一步提升。这一模式更经典的代表是拼多多的电商，黄峥早年多次强调了“通过拼团汇集需求，反向改造供给”。现在硬折扣对传统商超的改造，核心也在于此，将用户的需求汇集、精简到少量的SKU，再去和工厂定制化生产，形成自有品牌。在这个过程中，超市本身成为了品牌，而非强心智的品牌，都会被超市+工厂的模式取代掉。

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