湖南
1997 年的苹果总部会议室里，一个穿着破洞牛仔裤的 “流浪汉” 把 40 款产品目录狠狠摔在桌上。
乔布斯顶着三天没刮的胡子，对高管们咆哮：“这就是你们搞出来的垃圾？我花了三个星期都搞不懂这些型号！” 当时没人知道，这个看似粗鲁的举动，会成为拯救苹果的手术刀。
他一口气砍掉 70% 的产品，包括当时被视为 “未来科技” 的 Newton 掌上电脑，却在一年后让濒临破产的公司起死回生。
这简直是商业史上最疯狂的 “减法手术”。
当所有人都以为成功需要做加法，多产品线、多功能、多机会时，乔布斯却用行动证明：真正的智慧是学会对一千个好主意说不。
就像他后来解释砍掉 Newton 的理由时那句调侃：“上帝已经给了我们 10 支手写笔（手指），我们就别再做一个了。”
这番话背后，藏着一个颠覆认知的真理：过度生长的枝叶会扼杀主干，只有勇敢修剪掉 99% 的冗余，剩下的 1% 才能沐浴阳光长成参天大树。
一、反常识的生存算法：为什么越多越失败？
哈佛大学商学院的研究人员曾做过一个残酷实验：让两组员工分别处理 2 项和 8 项任务，结果显示多任务组的效率暴跌 40%，相当于大脑直接降频成了老式拨号上网。
这恰好解释了 1997 年的苹果为何会陷入绝境 ，当时的苹果就像个堆满杂物的储藏室，从喷墨打印机到游戏机，40 款产品挤在货架上互相打架，消费者站在迷宫般的型号前完全懵圈。
有个经销商吐槽：“我卖苹果电脑十年了，现在连自己都分不清 iMac G3 和 Power Mac G4 的区别，更别说给顾客推荐了。”
乔布斯的天才之处在于，他看清了商业世界的 “垃圾 DNA 定律”：任何系统中 99% 的元素都是进化冗余，必须像切除肿瘤一样主动剔除。
被乔布斯第一个送上断头台的 Newton 掌上电脑，至今仍争议不断。
这款被前 CEO 斯卡利视为 “超前 15 年” 的产品，配备了当时最先进的手写识别技术，你在屏幕上画个歪歪扭扭的 “3”，它能识别成 “B”，再画个 “5”，它可能跳出来 “S”。
用户吐槽：“这玩意儿比我三岁侄子认数字还不靠谱。” 有趣的是，Newton 的核心技术 ARM 后来成了 iPhone 的芯片基石，就像被砍的树枝最终滋养了主干。
这恰恰印证了减法的真谛：砍掉不是否定，而是让正确的基因在合适的时机表达。
当时 Newton 的市场份额只有 6%，而竞争对手 Palm 的占有率高达 66%，消费者用钱包投票证明：技术酷炫不等于用户需要，就像没人会为超市里花哨却不实用的赠品买单，你见过谁会因为赠品是个塑料玩具，就买一箱自己不爱喝的果汁？
心理学中的希克定律早就揭示了这个残酷真相：选择越多，决策越难。
当苹果把产品线从 40 款精简到 4 款，家庭台式机、专业台式机、家庭笔记本、专业笔记本，消费者反而豁然开朗。
1998 年 iMac 横空出世，那个半透明的彩色 “果冻” 电脑成了现象级爆款，首周就卖出 30 万台，帮助苹果实现 3.09 亿美元盈利，彻底告别亏损。
这就像整理衣柜时扔掉 99 件闲置衣物后，你反而能清晰看到自己真正爱穿的那几件，再也不用每天早上对着衣柜发呆半小时，最后随便抓件衣服就出门。
乔布斯用行动告诉我们：所谓聚焦，不是从 100 个选项里挑 10 个，而是把 99 个噪音全部静音，让真正的信号显现。
现代人总陷入 “多即是好” 的迷思。
我们手机里装着几十个 APP，每天在各种app间疯狂切换，把待办清单列得比双十一购物车还长
可哈佛研究显示，频繁切换任务会导致 40% 的效率损耗，就像电脑同时开着一百个窗口会蓝屏死机一样。
乔布斯在皮克斯也坚持同样的逻辑，这家动画工作室一年只出一部电影，却部部经典：《玩具总动员》开创 3D 动画时代，《寻梦环游记》横扫奥斯卡，《心灵奇旅》让无数人重新思考人生。
对比之下，那些每年拍几十部烂片的公司，就像在沙滩上同时种一百棵椰子树，最后只会收获一片枯枝， 你见过哪个沙滩靠乱种树成为旅游景点的？
更有意思的是任天堂的例子。
这家游戏公司曾砍掉 90% 的游戏项目，专注于 Switch 这一款主机。当时高管反对：“我们应该同时做掌机和主机，覆盖更多用户！” 可任天堂社长古川俊太郎坚持：“用户要的不是两台机器，而是随时随地能玩的体验。”
结果 Switch 全球销量突破 1.2 亿台，成了游戏史上的传奇。这和乔布斯的逻辑如出一辙：不是你能做什么就做什么，而是用户真正需要什么才做什么。
就像你不会因为会做饭，就同时开川菜馆、日料店和甜品店，精力分散的结果，只会是每样都做得不伦不类。
二、减法的暴力美学：伟大是砍出来的
乔布斯的砍砍砍哲学从来不是温情脉脉的修剪。
1997 年那次著名的产品精简会议上，他指着扫描仪、打印机等正在盈利的产品，对高管们冷冷地说：“停产、核销、处理掉，花多少钱不重要。”
董事会觉得他疯了，这些产品每年能带来 2 亿美元收入，砍掉不是自断手臂吗？前任 CEO 苦苦哀求：“再给它们半年时间，说不定能扭亏为盈！” 可乔布斯像个铁面判官，连眼睛都没眨一下：“半年？苹果连三个月都撑不下去了。”
这种近乎残忍的决绝，恰恰是减法思维的核心：真正的取舍不是计算收益，而是判断本质， 这件事能不能让苹果回到 “创造伟大产品” 的轨道上？
被砍掉的 Newton 项目背后藏着更惊人的细节。
这个耗费苹果 5 亿美元研发费的项目，曾让核心工程师史蒂夫・萨松不堪压力自杀（后来证实是谣言，但团队崩溃是事实），产品砍掉时还有 200 多名忠实粉丝举着 “Save Newton” 的标语在苹果总部停车场抗议。
乔布斯却让高管给示威者端上咖啡甜点，然后该干嘛干嘛。
后来的事实证明，砍掉 Newton 让苹果得以集中资源研发 iPod 和 iPhone，而那些抗议的粉丝可能没想到，他们手中后来的 iPhone，正是 Newton 精神上的继任者，同样是移动设备，却解决了 Newton 没解决的 “易用性” 问题。
乔布斯对 “不必要” 的零容忍在 iPhone 研发时达到巅峰。
当团队提议保留物理键盘时，他直接否定：“我们要做的是一款全触控手机。” 当时诺基亚的全键盘手机正卖得如火如荼，业内都觉得乔布斯疯了，有分析师调侃：“没有键盘的手机，就像没有方向盘的汽车，谁会买？”
更疯狂的是他还砍掉了扩展卡槽、可拆卸电池，甚至拒绝兼容当时主流的 Flash 技术。
