创新者的窘境：认识和管理破坏性技术变革

“颠覆性创新”已成为当下大家关注技术发展的关键之一，这个由美国哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森近30年前提出的理论，为何能持续给企业、企业家甚至普通人带来新的思考和反思？克里斯坦森的经典著作《创新者的窘境》，或许能解答大家上述疑惑。

本书不仅是一部商业史分析，更是对企业生存逻辑的深刻探讨。正如高毅资产研究员此前推荐语指出，“基础理念的颠覆与技术要素的迭代往往将领先者过去的宏大叙事消弭于无形”，在技术变革加速的时代，真正的挑战不在于技术本身，而在于组织或个体能否突破经验的桎梏、思维的惯性，重新定义价值创造方式。

本文分享读者格列柯南对该著作的读后感，相信每一位关注创新、变革与成长的人，都能从这部经典中收获启发。

这些年来读书总偏向于理论性的书籍，很少涉猎名人传记、经济管理类，基本上也不再读虚构类作品。陡然发现，这种自我设置的围栏很容易让自己思维狭隘，也变得毫无诗意与感性，也就失去了尼采所谓的酒神精神，只剩下了干巴巴的阿波罗理性。

于是，决定打破这种局限，从阅读沃尔特·艾萨克森的《乔布斯传》开始。阅读传记作品，读者往往期待的是能够从这些人的生平和处事之道中，为自我寻找一种方向，或者坚定已有的信念。

对于我来说，看到了一个创业者的失败与成功并不是主要收获，而是加深了对制度学经济学中企业边界的思考，是探讨企业与市场界限的绝佳案例。

阅读不同作品，思维便具有了发散性，会将你带向任意一个你想不到的思想之门。如同你与巧遇的人聊天一样，能够获得从未期待过的有价值信息。《乔布斯传》带给我最大的惊喜是，书中提到乔布斯对哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森所著的《创新者的窘境》的喜爱。顺藤摸瓜，却发现摸到了金子。

关于本书

克里斯坦森这本著作出版于1997年，对于一本讲创新的书，28年前的作品听起来似乎有点过时。因此决定花时间阅读之前，先搜索了一下关于此人此书的介绍，先不提作者和书当年所获得的各种赞誉，关键是看其观点是否对于现在还有意义。

据百科上关于作者提出的“颠覆性创新“的介绍中指出，到了2019年2月《自然》杂志还刊登了一篇依此概念发表的大型研究：《大团队发展科技、而小团队颠覆科技》（Large teams develop and small teams disrupt science and technology）。基于这些介绍，才决定好好地阅读一下此书。

该书中文版实际上并不厚，不足300页，也就花了1-2天就读完了。作者的观点也十分鲜明和简洁，通过对硬盘行业30多年的分析，作者提出了一个颠覆性的观点，就是很多企业的失败并非是管理者能力的低劣、投入研发的资金不足或者企业官僚主义盛行，反而是那些管理良好的企业，最终失去了市场。科技行业有太多的例子了，诺基亚、摩托罗拉、IBM都是这样的代表。

两种创新模式

作者区分了两种创新，一种叫做延续性的创新，一种是颠覆性创新。前者是指对于现有技术进行优化、性能提升，而后者则是将新产品开拓为新市场用户，最终取代了前者或者将前者淘汰。例如，开发更实用、性能更好、待机时间更长的手机就是延续性创新，而开发出iPhone则属于颠覆性创新。

作者认为，一家成熟的企业基本上只能进行延续性的创新，因为其耗资巨大，研发周期也较长，获得的毛利润也高，拥有成熟的客户群体。

而小企业和新创企业则只有通过颠覆性创新才能为自己打开一片新市场，进而渐渐蚕食成熟企业的市场，最终变成一家成熟企业。接下来，其他新创小企业则又通过别的方式进行颠覆性创新，再取代原本拥有颠覆性创新而成长为成熟企业的循环。颠覆性创新，也就是我们现在通常所说的开辟新赛道。

失败的原因

为何成熟企业无法进行颠覆性创新进而保持自己的领先地位呢？克里斯坦森指出，是因为成熟企业身处一个价值网络之中，这个价值网络囊括了该企业的上下游企业和彼此的生存环境，我们可以借用生物学，把这个价值网络叫做“小生境”，即一个小型的生态系统中。

即便成熟企业可以进行颠覆性创新，但成熟企业的营销人员面临的是旧的客户网络，例如作者指出的硬盘行业的例子，早在1985年，硬盘制造商希捷可以制作出3.5寸硬盘，但当时他们的主要客户是台式计算机制造商，这些客户对3.5英寸硬盘并不感兴趣。

因此，希捷的市场营销人员决定将开发计划搁置。然而，随着笔记本电脑市场的兴起，3.5英寸硬盘反而成为了主流，希捷因而失去了市场领导地位。

成熟企业所处的现有价值网络成熟、客户稳定、利润较高，而新兴市场则有很多不确定，毛利率也较低，企业管理层、销售人员为了自身利益考虑，都不会主动去碰未来尚不明确的项目，这也是理性的选择。

书中还用了其他行业的例子，如吊索推土机和液压推土机、百货商店和折扣连锁店、激光打印机和喷墨打印机、本田摩托和哈雷摩托等等，来进一步论述作者的观点。

如何破解创新窘境？

那么对于成熟企业来说，如何规避这种窘境呢？作者认为有三种途径：

其一是改变新兴市场的增长率，苹果和惠普等公司当年推出的PDA产品就是属于这一种；

其二是待新兴市场达到一定规模的时候再进入，苹果iPhone的推出实际上就是在手机市场已经有了足够规模；

第三种是分立一个较小的独立机构来进行实验，惠普分出来的喷墨打印机就是绝佳的案例，作者较为倾向于第三种解决方案。

为什么前两种比较难，第一种实际上是拔苗助长，市场难以预测，但企业又押注在上面时就会导致苹果“牛顿”产品那样的失败。第二种则源于作者所提出的RPV模型（Resource-Procedure-Value，分别代表资源、流程和价值观）。

包括人力的资源是初创企业的重要组成部分，也是最容易更改的部分。而企业越来越成熟，建立规章制度的流程就成了必须，而成长到具有自身文化的企业，已经具备了很高的品牌价值。资源最容易替换，流程和文化则很难改变，例如苹果公司没有乔布斯那样的人物，则很难力排众议去推出iMac、iPhone、iPad等颠覆性创新。这样的人物少之又少，因此作者才更加推崇第三种方法。

关于其他可能性推论

《创新者的窘境》赢得了不少赞誉，我更看重的是这本书的其他可能性推论，比如是否可以用来研究帝国的衰败，历史学家将很多帝国的失败同样也归结为官僚体制的臃肿或者统治者的腐化。

著名的“李约瑟难题”，很多历史学家解答这个问题的时候就可能犯了这样的错误，克里斯坦森的理论或许能够提供一份不同的解答。当然，帝国与企业在目标、治理等方面有很多的不同，但也存在着惊人的相似。打通企业管理理论与帝国/国家衰败研究可能将会是一个暂新的跨学科研究（至少在我狭窄的阅读视野下是如此）。

通过归纳和总结失败企业的经验，是这本书最为主要的特色，他不同于以往和以后的企业管理类著作，寻找成功、卓越企业的秘诀，这些成功的秘诀在那西姆·塔勒布看来不过是靠运气而已。

塔勒布关于不确定的思想与作者也有一些异曲同工之处，例如在颠覆性创新领域，很少有企业能够看出哪些技术属于颠覆性的，颠覆性技术往往在市场的边缘地区出现，如同生物演化过程一样，最能够适应的生物，也可能在适应性景观（Adaptive landscape）的高峰跌落到谷底，恐龙即是一例。

来源：高毅资产管理