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萨莉亚功勋级掌门人堀埜一成曾多次强调餐饮经营的三大战略:成本领先战略、差异化战略、集中战略,而其中【成本领先战略】是相对最为适用且实用的。
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而谈及餐饮企业的生产要素有:物,财,人,信息。基于这些要素,堀埜一成深入分享了——作为“世界第一”,且呈现出逆势增长之势的萨莉亚,在精细化运营管理体系方面的5大实战举措。
【举措1】必须做标准化
堀埜一成分享,真正的连锁,必须做标准化,所有店都有同样的布局、操作、手册。
以门店选址的标准化为例。萨莉亚会自己买地,从零开始建房,就要使品牌形象统一。“2000年后,我们一年开130家标准化门店。每家店都带停车场,买1500-2000平的地,房250平,余下的都是停车场。店内有120个座位,40桌。这是标准化门店。自建房得买地,但可能点位人流少,或者好点位已经买完了,这时得进军商场。我们进商场时,厨房全标准化,设备、物品位置全都一样。”
其次是标准厨房配置,“到现在,95%的门店采用这个基本布局。”堀埜一成讲到,在这样的布局中,加热区的传送带式烤炉,煮面台的电磁炉,自动洗碗机的配置和区位,也都是统一的,保证标准化的背后,更重要的是提效保障。
【举措2】烹饪提效
在萨莉亚的后厨,有个一个抓们的放菜区,加热区员工需要把热好的菜放到放菜区。堀埜一成分享,“这个放菜区特别小,因为如果大了,员工就光顾着加热,忘了上菜,先做好的菜就凉了。放菜区很快放满,员工就会赶紧去上菜,腾出空间,再继续做菜。”
上菜时,这个员工就变身前厅员工,“门店可以通过这种空间,培养人的通岗意识”。厨房忙时,前厅也可以帮忙。但前后通岗还需要厨房的业务难度低到小孩子都会做,也就是需要连小白都能搞定的烹饪运营流程。
【举措3】软件标准化,杜绝“幸福型属性的服务”
兴奋型属性的服务,千万不能做!“也就是你没有的话,顾客不会投诉,你有,顾客会开心,看起来很美。”
堀埜一成提醒的这个“‘看起来很美’的服务,恰恰是很多品牌会追求的。”但是对萨莉亚来说这是绝对不能碰到的红线。他想和餐饮强调的经营理念是:做连锁,一切都是为了做减法,做标准化。每一个工作都拿出来看一看能不能把它做得更加简单、简化。
他接着深入讲解,门店经常对一些熟客给予“特殊的关爱,是一种本来没有也不会造成投诉的附加价值惊喜服务。”但是一旦开始做,就不能停,其实是给自己上枷锁。“尤其是做的时间越长,顾客越把它当做一个习惯”也就意味着,你给自己的运营在做加法。
对此,堀埜一成以萨莉亚的番茄选购来举例。当萨莉亚发现,为追求顾客体验选择的日本本土桃太郎番茄,会造成加工困难时,果断改用荷兰产的不甜番茄,且投诉并没有发生,“因为番茄用在色拉里,色拉酱和蔬菜才是决定色拉质量的关键。顾客其实并不在意番茄是否甜,只要酱汁好吃就行。”
【举措4】尽量简化软件、组织架构,以提高效率
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“越是品牌的规模大,你很容易出现中间有很多的层级。”堀埜一成提醒,这最大的害处就是,“总部无法对门店实现管理,信息传递时间成本巨大”。后来,他在萨莉亚做了一个扁平化的改革,总监直管1000家门店,而给之前的中间层(大区长、小区长)全新的方向,改成了以下几种人:
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而组织架构容易调整,但接下来碰到的最大挑战就是培训——当企业内没有足够的老师来教,怎么办?堀埜一成的应对就是,要求员工3年换一次门店,因为面对不同门店不同的团队、不同的顾客习性,就需要中层不断拓展视野,补齐自己短板。
对此堀埜一成的总结就是,在管理,提升管理能力,需要历经各种各样的场景,进而不断增加自己的见识,以达到团队持续成长的目标。
【举措5】投资规模——谨慎做加法,大胆做减法
堀埜一成在经营萨莉亚的期间,十分关注“钱的效率,特别是装修和设备这个东西,对餐饮业来说,一旦上了强度,钱投下去,非常难以往下减的。”为此,萨莉亚一贯在门店初期投资时进行严控——最低限度地做装修,“只要是顾客不至于觉得是一个破烂的房子,那就ok了。”
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无论是日本门店的自建门店,还是装饰、内饰,包括门头,都是选择追求有质感但又省钱的策略。“这些看似不起眼的细节,我们都会尽量抠门到极致,从而节省成本。”
从“盖房子”延展到运营,萨莉亚在“提升生产效率”上可谓是一直在追求极致。比如,在每一个门店里面能够减少1-2个小时运营时间,效果非常大。“15年前我们就开始着手做这件事,到现在算下来,至少省下了2-3亿人民币。虽然每年都在涨工资,但萨莉亚通过一些巧妙的方法,一直把人力成本率控制得很好。”
在培训方面,萨莉亚较早引入视频教材。我们会给员工一个链接,让他们提前熟悉培训内容,虽然现在这种方式已经很普遍了。
除此之外,还有排班的精细化安排,为提升知识水平举办的“知识的角斗场”等不同主题的辩论赛、学习会、团建等活动,还有出版企业文化漫画集等时常有趣的办公氛围打造方式。
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