德鲁克：一个人有没有领导力，看他开会就知道了

作者：柒

来源：笔记侠

导语

开会，可以说是企业中令人又爱又恨的一件事。

一到开会，经常会出现这样的场景：

有人托着腮帮子发呆，有人跷着二郎腿神游；

有人频繁打哈欠掩饰倦意，有人假装在笔记本上记录实则心不在焉；

还有人死死盯着手机屏幕，在心里艰难地倒数，期盼会议结束的那一刻。

走出会议室时，人们感受到的不是干事的冲劲，而是如“刑满释放”般的解脱。

然而，会议本身是组织管理的核心环节之一，几乎所有重要决策都诞生于此。可当公司里最具智慧的人齐聚一堂，却常常像“集体失智”般无所事事，白白耗掉两小时。

长此以往，这种冷漠与沉闷的氛围会扩散到整个公司——每次例行会议结束后，员工的精力与干劲已被消耗殆尽，陷入“会议没完没了→没时间推进实际工作→不得不开更多无效会议”的恶性循环。

组织健康专家刘向东老师认为：“若想了解一家公司的企业文化，判断它是否有未来，只需观察10分钟的会议即可。”

团队怎么开会，团队就会怎么做事。

今天这篇文章，我们就来聊聊开会这件事。

1

会议泛滥：组织不健全的信号

1.会议的本质：组织缺陷的“补救措施”

现代管理系之父德鲁克认为：“会议”是通过“集会”实现“商议”，本质上是组织存在缺陷时的补救手段。

但开会时无法开展日常工作，工作时也无法兼顾会议，没有人能同时身处两个场景。理论上，一个结构完善、运作理想的组织，本应无需依赖会议。

在理想状态下，每个成员都能清晰掌握工作所需的信息，随时获取必要资源。

只有当某项任务需要多人协作完成，或单一成员无法覆盖任务所需的全部知识与经验时，会议才有存在的必要——即通过集思广益弥补个体能力的局限。

2.会议过多：组织问题的“显性症状”

现实中，会议泛滥往往意味着组织存在深层问题：若一个组织频繁依赖会议推进工作，那么企业的各类机制便会失去意义；若管理者将超过1/4的时间投入会议，就说明组织架构、职责划分或信息传递存在漏洞。

并且，因为会议具有“衍生性”——一次会议可能引发更多正式或非正式会议，且每次会议都需消耗数小时。

因此，会议必须经过周密规划，否则不仅令人反感，还会严重拖累组织效率。

德鲁克也谈道：会议应是“不得已的例外”，而非“日常常规”；一个人人随时都在开会的组织，必然是人人都无法专注做事的组织。若通过时间记录发现会议占比过高，那大概率是一个浪费时间的不健全组织。

2

高效会议：以“贡献”为核心

虽然我们意识到会议的管理者难免要参与讨论会、汇报会、简报会等各类会议，会议是管理者日常工作的核心工具，也占据了大量时间——即便最擅长时间管理的管理者，也需要在会议与报告上投入精力。

但高效的管理者与普通管理者的差距，在于能否让会议产生“实际贡献”。

1.会前：明确会议的“目标与价值”

高效管理者会在会前清晰思考三个问题：

问题1：为什么开会？是为了制定决策、宣布重要事项，还是明确执行方案？

问题2：需要什么输入？例如需要哪些报告支撑讨论，简报需涵盖哪些核心信息？

问题3：要达成什么结果？会议结束后需形成哪些共识、明确哪些行动？

他们会坚决杜绝“无目的会议”，确保会议围绕“事先约定的目标”展开，避免将会议变成“闲聊场”。

若会议目的是激发创意，他们会鼓励全员发言，避免某个人“垄断话语权”；若会议目的是明确决策，他们会提前收集关键信息，为讨论划定聚焦方向。

2.会中：聚焦“主题与结论”

高效管理者在会议开场时，会明确告知参会者“会议目标”与“预期贡献”，并全程引导讨论紧扣主题。

例如，他们会避免“漫无边际的发散”，在讨论偏离方向时及时拉回；在会议结束前，会再次回归开场提出的目标，确保结论与目标一致。

一个易被忽视却至关重要的原则是：“主持人不能既主导会议，又滔滔不绝”。主持人的核心职责是“引导讨论、把控节奏、整合观点”，而非成为“发言主角”。

无论会议形式如何，核心始终是“以贡献为导向”——所有讨论都应服务于“解决问题、产生价值”。

3.会后：让“贡献”转化为组织成果

“重视贡献”是高效会议的核心逻辑，它能帮助管理者解决三大关键问题：

理清工作优先级：从“繁杂事务”中筛选出对组织成果有直接影响的核心任务；

整合团队力量：将管理者“依赖他人协作”的先天属性转化为优势，打造高效团队；

聚焦外部价值：避免管理者陷入“内部事务陷阱”，将视线转向市场、客户、公众等“外部世界”，确保组织行动与外部需求匹配。

简言之，“重视贡献”就是让会议从“消耗时间的流程”，转变为“创造价值的环节”。

而所有高效会议的终极目标，都可归结为两点：

第一，形成共识。确保全员对目标、方案的认知一致。

第二，制定决策。明确下一步的行动方向与责任。

3

有效会议的三大案例

刚才谈到很多理论，但每家公司都有每家公司的特点，很难用同一套理论来改善会议问题。

相较于抽象的技术原则，那些经过实践验证的企业案例，更能提供可落地的优化思路。

1.亚马逊：以“组织优化”减少会议，以“6页纸规则”提升效率

亚马逊创始人贝佐斯有一个独特的认知：“若顾客主动联系公司，说明产品或服务存在问题”——最好的客户关系是“交易完成后无需再沟通”，若客户联系公司，要么是复购（少数情况），要么是产品出问题（多数情况）。

将这一逻辑延伸到会议管理，贝佐斯认为：“公司会议多、时间长，本质是组织与流程有漏洞”——需要频繁沟通，说明信息传递不畅、职责划分不清；需要长时间讨论，说明会前准备不足、目标不明确。

因此，亚马逊的核心思路是“通过优化组织功能，将会议保持在最低限度”，而非“在‘如何开好会’上过度用力”。

贝佐斯将“会议效率”视为“管理水平的试金石”：通过固定“短会模式”，倒逼组织调整运作方式，适应“高效沟通”的需求。亚马逊的会议规范简单却高效：

1.禁用PPT，改用“6页纸陈述”：会议发起者不能用PPT，而需以“陈述文”形式，清晰描述待讨论问题、提出解决方案，并附上数据、图表等支撑材料，最终浓缩为“符合公司标准的6页纸”；

2.会前分发材料，会初留10分钟阅读：6页纸需提前发给所有参会者，会议前10分钟，全员专注阅读材料，确保每个人都充分了解背景信息；

3.阅读后再讨论，聚焦“解决问题”：10分钟阅读结束后，围绕材料展开讨论，避免“因信息不对称导致的低效沟通”。

贝佐斯的逻辑本质是：“会议是群体沟通，涉及权力、信息、认知、情感、利益的复杂交互，若能通过组织优化减少沟通需求，远比‘优化会议流程’更有效”——6页纸规则的核心，是“会前明确信息、会中聚焦讨论”，从源头避免“无准备的发散”。

2.台湾联强：“七三开”时间分配，平衡“务实决策”与“务虚启发”

对于亚马逊的高效会议做法，台湾联强总裁杜书伍并不是很认同。

他认为：这不适合于竞争局面比较复杂、信息非常分散，或者公司运营呈现危机的时期。因为在那个时候，信息是比较乱的，如果决策不能有效地搜集各路信息，就有可能会作出错误的决策。

在这种情况下，如果要求每一个提出问题的下属，都能立刻提出有价值的回答，就会抑制员工讲话的积极性。

为了防止自己回答不出问题，就不愿意提出新的问题的情况，杜书伍主张：应该允许一部分会议没有“效率”，并不是立刻得出结论。所以每个会议都要预留“务虚”时间。

基于此，杜书伍提出“会议时间七三开”原则：

1.七成时间“务实”：解决紧急问题，明确决策与行动：用于处理“紧要事务”，如敲定执行方案、布置任务、跟进进度，且所有讨论必须形成结论，并明确“后续检查机制”；

2.三成时间“务虚”：启发思考，为未来决策打基础：用于讨论“非紧急但重要的话题”，如行业趋势、潜在风险、创新方向，不要求当场得出结论，但“本次务虚的内容，必须成为下次会议的决策议题”——确保“务虚不空谈”，为后续工作铺垫。

联强的实践解决了许多国内公司的常见问题：要么“过度追求效率，完全无务虚环节”，导致决策缺乏长远视角；要么“陷入无目的务虚，领导一言堂瞎扯淡”，浪费时间却无价值。

3.以“3小时纪要”与“跟进机制”，确保会议落地

有一家公司的核心痛点是“群体决策的后续执行不足”——许多会议结束后，参会者“散会即忘”，领导以为“全员达成共识”，实则“大家各有理解”，最终“问题没解决，行动没落地”。

为此，公司制定了严格的“会后跟进规则”，核心是“3小时内出纪要”：无论会议大小，结束后3小时内，必须形成会议纪要。

公司老板强调：“与会上讨论相比，会后行动更重要”——会议的价值最终体现在“后续进展”上，因此会议组织者或领导者必须“紧盯执行”，而“及时出纪要”是“明确行动、落实责任”的关键环节。

此外，公司还制定了“未决会议的跟进规则”：

1.若会议未达成结论，需明确“下次会议的日期”与“会前准备任务”，让参会者有清晰预期；

2.即便只是电话会议，会后也需出具“跟进备忘录”，确保“无遗漏、可追溯”。

该公司的办公室主任曾总结“会议低效的五大标志”，这些标志已成为全员共识，用于自我检查：

1.主持人开场问“谁先说一说”——说明会前无计划，未明确发言顺序与讨论逻辑；

2.主持人提醒“再给你五分钟”——说明发言者会前未准备，内容冗长、缺乏重点；

3.主持人频繁解释“我刚才说的其实是……”——说明会前准备不足，表达模糊，导致参会者误解；

4.有人说“这件事我们已经讨论过很多次了”——说明之前的会议未形成结论，或结论未落地，陷入重复讨论；

5.散会后有人说“总算结束了”——说明会议毫无价值，参会者全程处于“煎熬状态”，是“灾难性的低效信号”。

作为管理者，我们不妨对照这“五大标志”复盘自己团队的会议，重新优化会议管理逻辑。

4

高效会议的本质是“管理能力的外化”

从德鲁克的理论到企业的实践，我们可以得出一个核心结论：“会议效率不是‘技术问题’，而是‘管理问题’”。

会议低效是管理能力不足的表现，而高效会议则是“组织健康、管理到位”的自然结果。

改善会议效率，无需追求复杂的技巧，只需回归三个核心：

1.会前明确“为什么开、开什么、要什么”，避免无目的会议；

2.会中聚焦“贡献与结论”，避免无价值讨论；

3.会后跟进“行动与反馈”，避免无落地决策。

正如刘向东老师所说，观察会议，就能判断一家公司的企业文化与未来——当会议从“煎熬”变成“创造价值的环节”，当员工从“盼着散会”变成“期待贡献”，组织的健康与活力便不言而喻。

Photo by Dylan Gillis on Unsplash

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