为什么 OpenAI 打不败 ElevenLabs？创始人万字拆解 AI 语音独角兽的增长逻辑

2022 年，前 Google 机器学习工程师 Piotr Dąbkowski 与前 Palantir 策略师 Mati Staniszewski 在伦敦共同创立 AI 语音公司 ElevenLabs。公司仅用 20 个月实现营收破亿，又在随后的 10 个月突破两亿。到 2025 年 1 月完成 1.8 亿美元 C 轮融资时，估值已达 33 亿美元。

他们想证明，欧洲同样能诞生全球顶尖的产品。

灵感源于 2021 年的一个夜晚。Piotr 正准备和女朋友看电影，她不会英语，于是调成了波兰语配音。声音一出，两人都被拉回了童年：在波兰，看外语电影时，无论角色男女，全片都由一个配音演员旁白，一成不变。

Mati 和 Piotr 是从小一起长大的老同学，早已习惯了这种单人配音的观影体验。但后来他们意识到，这其实是一种糟糕的妥协，也成为 ElevenLabs 的起点。

如今，ElevenLabs 的模型已支持 70 多种语言，服务超 800 万用户，能像导演一样控制语调、口音、语速与情绪。

回到 2022 年，AI 语音还远未成风口。文本和图像模型一轮又一轮地迭代，而语音仍被困在恐怖谷中，显得机械、僵硬、贫乏。

为了验证市场需求，Mati 给上千位 YouTuber 逐一发送邮件和语音样本。虽然回应寥寥，但在少数感兴趣的创作者中，他们捕捉到了真正的信号：用户想要的不是整片配音，而是自然的旁白、更干净的音质和更易用的工具。

ElevenLabs 随即调整方向，让用户自由创作。一位作家将整本书粘贴进生成框中，分 500 段生成音频后拼接成有声书，竟骗过平台审核，被判定为「人类创作」。那一刻，Mati 意识到：这条路或许真的能走通。

但这一路谈不上轻松。创业初期的 GPU 成本全靠两人的积蓄支撑，好不容易准备上线，又被客户的提前发布打乱节奏。ElevenLabs 之所以最终能脱颖而出，是因为他们始终专注于语音这一件事。

从最初的 5 人到如今的 330 人，ElevenLabs 一直保持以产品领域为单位的 5-10 人小团队协作模式。团队里不设头衔，只凭影响力说话。

今天，声音的故事仍在延续。从电影配音到服务全球头部企业，Mati 相信，语音智能体将成为下一个支撑起年营收数十亿美元的领域，而我们如今看到的只是冰山一角。

这家从波兰电影配音痛点出发的公司正在用技术重塑人机交互方式。或许在不远的未来，当我们与智能体对话时，已分不清那声音来自机器还是人类，只能感受到那份传递而来的温度，真实而动人。

图为 ElevenLabs 的年度经常性收入（ARR）增长情况；截至 2025 年 8 月，公司 ARR 已突破 2 亿美元

本期内容来自 20VC，以下是真格编译全文。

- AI 研发与产品双线并行才能维持领先优势：大模型技术研发仍在高速发展，Scaling Laws 持续发挥作用，但音频领域的部分应用场景（如旁白配音）已接近平台期，新一代模型带来的差异有限。当单靠研发难以形成壁垒时，只有同步打造产品才能延续领先优势。

- ElevenLabs 不会被 OpenAI 击败的三大核心优势：一是全力押注语音；二是稀缺的人才密度，拥有全球 Top100 AI 语音方向研究员；三是深度聚焦具体应用场景的产品化能力。

- 语音将成为未来技术的核心交互方式：单靠语音智能体，未来就可能形成年营收数十亿美元的业务板块。而这一能力还可延伸至对话式智能体，打造全渠道解决方案，整合邮件、WhatsApp 等渠道功能，从而覆盖更传统的客户支持场景。

- 按产品领域划分的小团队高效协作：ElevenLabs 不把自己视为一个 250 人的大团队，而是 20 个 5-10 人的小团队。团队内部不设头衔，仅以职能呈现（如 Growth at ElevenLabs、Engineering at ElevenLabs）。团队看重影响力，任何人都可成为关键决策者，小团队间可灵活调动，保持高效运作。

语音正成为下一代人机交互方式

Harry Stebbings：Mati ，我期待这次访谈已经很久了，感谢你今天能来。

Mati Staniszewski：感谢邀请。我们之前合作过很多次，但这还是第一次能坐下来好好聊一聊。

Harry Stebbings：我想先从你的成长经历谈起。你在波兰长大，那段经历对你看待世界的方式以及后来创办公司的理念有什么影响？

Mati Staniszewski：波兰的环境和这里确实不太一样，整体上是一个更小的世界。我算比较幸运，从小在华沙郊区长大，后来去市区上高中。这段经历让我眼界大开，也让我意识到，除了小时候在小城里看到的那点世界之外，外面还有无限可能。

我觉得创办 ElevenLabs 的过程与当时的那种感受很像。最令人兴奋的地方，就是你总能发现新的未知，只要不断解决问题、跨过障碍，就能看到更远的风景。

还有一点影响是，我亲眼经历了环境的变化。在郊区的公立学校，身边的同学都来自周边普通家庭。但到了高中就完全不同了。那里的学生需要经过多轮竞赛选拔，我也是在那时认识了我的联合创始人。那种高密度的人才聚集是我最大的动力来源。大家彼此激励，一起探索更多、学习更多、达成更多目标。

现在在 ElevenLabs，我们也努力营造这样的环境。我相信很多公司都一样，因为归根结底，能和一群优秀的人共事才是最强的驱动力。

Harry Stebbings：我特别能共鸣。我小时候常和父亲去 Chelsea，他总会说「这里的生活更好」「能住在这里的人都是赢家」。而我当时并不住在那里，所以特别渴望有一天能做到。这种渴望成了我前进的最大动力。那你呢？创业初期的那种渴望来自哪里？

Mati Staniszewski：我觉得是多方面的因素。首先是家庭影响，尤其是我哥哥。他是家里第一个出国念书的人，为我们树立了榜样，也鼓励我们「你们也该去试试，对未来会有帮助」。

其次是高中时期的朋友圈子。我在高中认识了联合创始人，他非常聪明，还有几位很要好的朋友。我们互相激励，形成了良性循环。比如大家会一起说：「我们要考上最好的大学」「要在这门课上拿最高分」。这种氛围让我们相信，「也许我们真能做到」。

那时候很多目标看起来遥不可及，直到现在也是。但我知道，如果没有那些人带来的动力，我不可能走到今天。

Harry Stebbings：说到身边的伙伴，你和联合创始人 Piotr Dąbkowski（前 Google 机器学习工程师）的关系似乎格外特别。

Mati Staniszewski：确实如此。

Harry Stebbings：你们是怎么走到一起的？创办 ElevenLabs 的灵感真的是因为糟糕的电影配音吗？

Mati Staniszewski：我们创业的契机其实是两个偶然叠加的结果。一方面，在创办公司前几年，他在 Google，我在 Palantir，我们经常在周末参加 Hack Weekend，探索不同的技术方向。

我们之前做过推荐系统，也赶过加密货币那波热潮，做过一款加密风险分析工具，但效果不太理想。后来我们做了一个与音频相关的项目，想通过分析说话方式，给出提升表达能力的建议。那次尝试让我们意识到音频技术的潜力巨大。

同一时间，一个波兰特有的现象也给了我们启发。波兰电影至今仍采用单人配音：无论角色男女，全片都由同一个配音演员旁白。语调平淡、毫无情感，几乎像是在读剧本，观影体验很糟糕。

结合之前的项目经验，我们意识到这是一个亟待改变的领域。我们想，未来几年，随着技术发展，电影配音一定能还原出角色原本的语气与情感，带来沉浸感。这就是 ElevenLabs 的起点。

之后思路逐渐拓展：要实现这一点，必须先突破底层的技术瓶颈。于是我们先搭建了一个创意平台，后来又延伸到智能体平台，去探索人机交互方式的变革。毕竟声音，正在成为人与科技产品交互的关键接口。

可以说，最初的起点是电影配音，但现在我们进入了整个声音技术的更广阔领域。

Harry Stebbings：用同一个声音给所有角色配音，这电影也太难看了。

Mati Staniszewski：没错，真的是一种折磨。

Harry Stebbings：确定想法之后，你们怎么推进？是不是先在研发上验证可行性？

Mati Staniszewski：一开始我们并行推进两件事。我联合创始人负责研发，看是否能基于现有技术整合出一套更好的电影配音方案。

很快我们发现，虽然能做出一些成果，但离理想效果还差得远。于是我们决定退一步，把其中一个核心技术模块打磨到极致。

在他专注研发的同时，我负责验证市场需求。我收集了很多 YouTuber 的邮箱，发邮件问他们：「如果有一款工具能让你的视频多语言配音，你会感兴趣吗？」

最初邮件回复率只有 15%左右，很多人怀疑这事能不能实现，或者说「听起来不错，但怎么用？」、「YouTube 又不支持多语言配音」。大家有兴趣，但谈不上刚需。

后来我们给他们发了样例，也聊得更深入，才发现他们真正的痛点其实很基础，比如希望能在后期修正口误，拍摄前听脚本语音效果，甚至只想加旁白而不出镜。

这时，Michael Finder 也加入研发，他发现我们可以从头开发一款文本转语音模型（text-to-speech），让声音更自然、更具情感。于是我们决定暂时放下电影配音，把重心转向文本转语音技术，因为这是创作者们真正需要的。

ElevenLabs 大会展位，团队主张让用户亲自体验产品

Harry Stebbings：所以你们最终意识到必须自己做模型。

Mati Staniszewski：可以这么说。那时候市面上的模型一听就不行：语音僵硬、情感空洞，完全掉进恐怖谷。

Harry Stebbings：作为投资人，我们该怎么判断一个问题到底需不需要自研模型，而不是用现有方案？

Mati Staniszewski：这得放在当时的语境里看。2022 年的情况和现在完全不同。那时候没人真正关注 AI，模型技术也没走进公众视野。

直到 2023 年初 ChatGPT 出现，AI 才全面爆发。之前几乎没有选择。无论是用户还是投资人，都能感受到市面技术远远不够用。所以当时更关键的问题是：这个团队能不能在技术上真正突破，做出比现有产品更好的东西？

Harry Stebbings：如果让你今天重建 ElevenLabs，你会做出哪些不同选择？

Mati Staniszewski：我觉得现在最大的思考是：要不要继续深耕单一模态，比如语音、图像、视频各自独立训练模型；还是顺应趋势，用多模态训练思路，把推理能力与语音结合，带来更优质的语音体验。

我们最新的 Eleven v3 模型就是基于多模态架构开发的。如果当年就有这样的理念，我们可能能少走很多弯路，产品体验也会更好。

为何 OpenAI 无法击败 ElevenLabs

Harry Stebbings：直白地说，我有点担心模型的发展已经进入平台期。GPT-5 的情况似乎就是个例子。过去每一代版本都会强调新增的强大功能，而到了 GPT-5，重点却转向了成本与效率。

当一款模型的介绍开始聚焦成本优化时，人们难免会产生一种感觉，怕技术可能已经触顶了。你认同这种看法吗？我们现在是否正处在技术迭代放缓、进入平台期的阶段？

Mati Staniszewski：单看语音领域，答案取决于具体的应用场景。拿旁白来说，这个方向的技术确实正在接近平台期。新一代模型并不会让有声书的朗读方式发生翻天覆地的变化，整体质量仍然会相差无几。

当研发不再足以形成竞争壁垒时，唯有同步打造产品才能延续领先优势。就 ElevenLabs 而言，我们一直是「研发」与「产品」双线并行。

Harry Stebbings：你觉得现在是不是已经到了「扩展定律」（Scaling Laws）无法继续带来性能提升的阶段？

Mati Staniszewski：或许带点主观判断，但我认为我们看到的进步仍只是冰山一角。人工智能正加速渗透到各个领域，这一轮爆发才刚刚开始，而扩展定律依旧在原有轨迹上持续发挥作用。

Harry Stebbings：我同意应用层的创新仍在持续，但在研发上，这种加速趋势是否依然存在？

Mati Staniszewski：我认为，LLM 与语音领域的情况并不相同。就语音而言，技术研发还没有放缓的迹象。反而有一个有趣的趋势正在出现：多模态技术的融合正在改变世界，让系统能更深度地理解周围的环境与信息。我们仍能看到持续且快速的突破。

至于 LLM，我同意你的看法，发展速度的确在一定程度上放缓了。

Harry Stebbings：节目开始前我和 Andrew Reed（红杉美国合伙人）聊过，他让我一定要问你一个问题：「为什么 OpenAI 做不到你们现在在做的事？」

我之前也和 Kieran Hill（20VC 管理合伙人）聊过这个话题。当时我们没能达成合作，一方面是因为投资额度小，另一方面，那时你们的项目还很早期。但为什么 OpenAI 不直接做语音？两个在伦敦的年轻人都能做成的事，OpenAI 怎么会做不到呢？

Mati Staniszewski：我相信 OpenAI 一定会在语音领域有所动作，但他们缺乏的是我联合创始人以及我们团队所具备的那种天赋。而完整的答案，我认为可以从三个角度来看：

首先，是全心投入。尤其是在我们刚起步的那段时间，AI 领域的方向多得让人眼花缭乱，而我们一开始就坚定地押注在语音上：既要在 AI 语音的研发上建立优势，也要在产品层面赢得市场。我们的所有努力都围绕这个目标展开。

其次，是稀缺的人才密度。放眼全球，真正专注语音且达到顶尖水平的研究者，可能只有 50-100 人。Piotr 成功组建了其中最强的一支团队。我们团队里有 5-10 个人都能跻身这 Top100 人行列，他们的能力总是让我惊叹。

在技术层面，我们的文本转语音（TTS）模型已经远超同类产品，语音转文本（STT）在基准测试中也击败了 OpenAI 和 Gemini。而我们现在涉足的音乐生成领域更是连巨头都尚未真正攻克的方向。可以说，这是一个战斗力极强的团队。

最后，是产品化能力。就算 OpenAI 决定进入语音领域，他们也未必能做出同样的产品。创意旁白、配音、内容适配，这些都不是简单的模型调用，而是需要大量后期优化、调校与集成的过程，而对应用场景的深度聚焦正是我们的强项。

打造语音或对话智能体并非只靠模型本身。你需要整合知识库、开发模块、完成系统集成、部署与评估，这是一套完整的平台工程。我认为 OpenAI 在这方面的投入不多，他们有能力做，但目前没有真正去做。

真正的 PMF 是产品的长期自我延续能力

Harry Stebbings：团队人才无疑非常宝贵。OpenAI、Anthropic、Meta 等公司显然也愿意为他们开高薪。面对抢人大战，你会担心吗？你会如何留住人才？

Mati Staniszewski：当然会担心。尤其是研发领域的人才，他们在任何一家科技公司都是最核心的资产，在创业初期更是如此。像 Meta 这样的公司，招人不仅是为了引入天赋，更是为了获取 know-how。招到早期核心人才就意味着拿到了他们关于模型和架构的洞察。

所以早期人才的价值远高于后期。但就我们公司而言，我认为目前依然能吸引并留住核心成员主要有三点原因。

第一，ElevenLabs 的增长曲线才刚刚起步。我相信未来我们完全有能力在同等规模上与任何大公司竞争。

第二，我们拥有一个从研发到落地的距离优势。在 ElevenLabs，如果你开发出一个新模型，它几乎可以立刻投入生产，成为产品的核心功能。这一过程几乎没有延迟，研发和落地之间的距离极短。而在大公司里，想让任何一项研发成果真正落地都要经过冗长的流程。

第三，我们是一支「小而精」的团队。成员之间可以彼此学习、快速行动。我觉得在一些大公司，你未必能拥有这样的环境。他们往往追求规模，而非追求是否拥有正确的人。

Harry Stebbings：我们之前聊到过 Eleven v1 的研发和 beta 版的推出。你们是在 2023 年完成了预种子轮融资，当时顺利吗？你们那时都还年轻，带着一个「我们要做这个项目」的想法去见投资人，那段经历是怎样的？

Mati Staniszewski：早期融资非常难。投资者的问题主要集中在三个方面：

第一个就是你刚才提到的，「你们要如何攻克研发难题？」

第二个问题挺有意思，他们常说，「你要解决的问题对应的市场规模太小。」当时我们做的是 AI 语音方向，几乎没人认为这个领域有潜力。这点让我们挺意外，但我们完全不同意这种看法。

第三个问题关于竞争壁垒。他们会问，「你们的技术真的能比 FAMG（Facebook、Apple、Microsoft、Google）这些大公司更好吗？从长期来看，你们要如何与这些巨头竞争？」

这三个问题让整个融资过程异常艰难。我们前后接触了大概 30-50 位投资人。2022 年初，纽约有一家创业加速器向我们伸出了橄榄枝，我们还犹豫了很久是否要接受。最后我们选择拒绝。我们相信自己能做出更有价值的东西，也不需要加速器提供的那些资源。

从决定独立发展那一刻起，我们就进入了一段高压期，因为融资成了必须完成的任务。当时我们开始加大 GPU 投入，还雇了最早的几位员工。所有这些开支都来自我们之前的积蓄。好在我们之前在 Google 和 Palantir 工作时攒了一些钱。但即便如此，我仍然能感受到风险在快速上升。与此同时，我们又想进一步加大投入、押注这个方向，所以外部资金成了迫切需求。

Harry Stebbings：你们的预种子轮最终筹到了多少？

Mati Staniszewski：200 万美元。

Harry Stebbings：200 万美元。那时公司的估值是多少？

Mati Staniszewski：900 万美元。第一位投资人拿了公司 11% 的股份，之后其他人陆续跟进。

Harry Stebbings：这是 2023 年的事吧？现在听到这个时间点感觉挺近的。节目里很多 HubSpot 老牌公司的创业故事都要追溯到十几年前。

Mati Staniszewski：其实也就四年前的事。最终我们找到了几位关键的早期投资人：英国的 Credo Ventures，还有我们在牛津认识的朋友 Peter Chaban，他是加密项目 Polkadot 的联合创始人。我们非常幸运能有这样一群早期就信任我们的人，但为了找到他们，我们确实花了不少时间。

Harry Stebbings：筹到 200 万美元之后，你们做的第一件事是什么？是扩充团队，还是加大 GPU 投入？

Mati Staniszewski：我们融资的核心目标是加速推进既定计划。首先我们搭建了一个小型数据中心，最初在波兰投入了一些设备，后来很快转向美国采购更多硬件。其次是团队扩张，当时我们确实多招了两个人。数量不多，但在那个阶段已经是很大的进展了。

Harry Stebbings：你们的预种子轮融资和测试版推出几乎同步。当测试版上线时，你们已经找到 PMF 了吗？有没有看到早期信号？

Mati Staniszewski：其实我们在 2022 年 Q3 就完成融资了，但直到 2023 年 Q1 才对外宣布。我们一直都是这样，不会为了「宣布融资」而宣布融资。

我们的理念是，每一轮融资都应该有明确的附加目标。比如借此发布新产品、让更多用户用上产品；或者通过展示核心客户案例来验证市场地位；又或者推出新的研发成果。每次融资后，我们都会等几个月再公开宣布，直到能配合一次真正的产品发布。

2023 年 1 月那次就是这样：融资公告和测试版发布同步进行。

最开始我们聚焦电影配音。虽然做了大量邮件调研，但并没有找到产品市场契合点。用户虽然愿意回复邮件、索取样例，却没有真正使用产品。2022 年整年我们都没有看到有效的市场信号。直到我们从电影配音转向旁白与画外音制作，才出现了真正的用户反馈。

我印象很深，有三件事至关重要：

第一，我们写了一篇博客，标题是「首个会笑的 AI」，附上了语音样例。这篇文章很快被行业资讯转载，反馈极好。第二天，等待名单上就多了一千人。

第二，我们邀请了大约 100 位首批用户来测试产品。其中一位有声书作者，用我们的平台生成整本书的音频。当时平台每次只能输入推文长度的文本，他就复制粘贴了 500 次，再把音频拼起来发布。结果平台把它判定为「人类创作」，还获得了很高评价。他后来又回来对我们说：「我想让其他写有声书的朋友也用这个工具。」那一刻我们意识到，方向找对了。

第三，2023 年 1 月产品正式上线后，我们收到了更多来自内容创作者和旁白演员的反馈，他们都非常喜欢这个工具。这进一步验证了产品的价值。

从那之后，我们就能明显感受到势头渐长：媒体报道带来更多用户，创作者群体之间形成了连锁反应。

不过严格来说，在产品发布那一刻我们就已经确信它有价值了。但关于 PMF，我们的看法稍有不同。我们并不把短期热度视为 PMF。

我们关注的是如何让产品在未来 5-10 年持续为用户创造稳定价值。只有当产品具备长期自我延续的能力，才能真正称得上实现了 PMF。

2025 年，ElevenLabs 首次上线下广告牌，邀请用户体验与达·芬奇、居里夫人的声音对话

为何大多数初创会搞砸产品发布

Harry Stebbings：你提到了融资宣布的时机要和实际有分量的新闻绑定。关于如何做好产品上线，你有没有总结出什么特别有效的经验？其他创业者可能能从中借鉴。

Mati Staniszewski：第一条经验，对我们来说是 100% 管用的：把融资宣布和重大动态绑定，比如产品发布、用户里程碑、核心岗位招聘等，让两者相辅相成。

我觉得单纯为了庆祝融资金额而宣布融资是不太合适的。这相当于对外曝光公司内部情况，但意义不大。你应该尽可能通过宣布，展现公司更有价值的一面，比如产品能力或用户认可。

第二条经验是，我们更关注如何真正触达用户，而不仅仅是做 PR。我认为对于首次创业的人来说，后者的价值往往被高估了。

记得我们推出测试版时接触过几家大型媒体：一家拒绝了我们，另一家同意报道。我们当时觉得这是一件大事，花了很多时间准备采访、配合报道，文章也顺利发出。可发布后几乎没产生影响，顶多让投资圈多了几个人知道我们。

但我们当时根本不关心这些，满脑子都是如何获取用户。真正起作用的是和聚焦 AI 的行业资讯合作，还有让 YouTube 圈子里的朋友在 Discord 上分享我们产品开放测试的消息。

我们的 Discord 社区是当时最有价值的渠道之一，Reddit 上的用户反应也比任何人都快，在 Hacker News 上发帖效果同样很好。这些渠道的价值远超传统媒体。从那以后，我们一直把更多精力放在用户聚集的论坛上，而不是在没有目标用户的平台上浪费时间。

Harry Stebbings：我觉得我们都高估了传统媒体的重要性。我还记得第一次登上 TechCrunch，以为会火，一切都会顺理成章，但结果呢？只多了三个关注者。而且那还是 TechCrunch 影响力很大的时候。所以在深耕基层用户上，我完全同意你的看法。

还有一个问题是融资时机。你怎么看？创业者应该在产品上线前融资，还是上线后融资？

Mati Staniszewski：通常来说，如果产品上线后反响很好，你会获得更多关注，不管是投资者、活动邀约还是媒体报道。但在很大程度上，这些都是干扰项，此时你真正该聚焦的还是打磨产品。

我们第一次产品上线时就收到了大量这类关注。现在回想，我肯定犯了个错：当时接了太多邀约，参加了太多活动。最好的选择应该是把更多时间花在用户身上。后来一些早期企业客户对我们产生兴趣，这类需求又进一步分散了精力。

至于投资者，我的建议是提前建立联系，但不要急于推进。你可以说明现在不着急融资，会在明年二季度或三季度再评估是否需要更多资金，把预期讲清楚。等到真正需要资金时，再重新对接投资者，这才是最佳时机。

我不建议创业者一直处于融资状态。这种状态非常消耗精力，甚至有破坏性。频繁和投资者沟通却不推进实质融资，其实没什么意义。

天使投资人的长期价值：

专业、信任与逆境相伴

Harry Stebbings：在两轮融资之间，你会特意挑几位投资者保持联系吗？

Mati Staniszewski：就 ElevenLabs 当前情况来说，我们确实会留意一些尚未合作但在领域内很有价值的投资者。不过日常运营中，我们不会主动去联系他们。如果他们主动找我们，我们会愿意交流。

但这种交流不会围绕融资，而是偏向实用需求，比如「能帮我引荐一下 X 吗？」或者「招聘上遇到问题，能给点建议吗？」只要找对人，问题清晰具体，不滥用时间，带着一两个实际需求去沟通，投资者通常都很乐意帮忙。而且他们也明白，如果公司发展得好，现阶段提供的帮助未来会带来回报。

Harry Stebbings：这其实也是个试金石，能看出他们是真心想帮你，还是只是客套。

Mati Staniszewski：完全同意。投资者对你表示兴趣时，就是测试他们是否能真正提供帮助的好机会。在你拿到条款清单、拿到资金之前，就可以问他们「能帮我引荐一些想加入董事会的天使投资人吗？」「能帮我对接资源吗？」这个阶段提出需求最有效。

Harry Stebbings：早期创业者选天使投资人时，你有什么建议？

Mati Staniszewski：我们的选择逻辑主要三点：

第一，他们是否拥有我们缺乏的领域专业知识。这是首要考量。

第二，他们能否帮我们在无法触及的圈子里建立信任。如果你是 AI 创业者，邀请资深 AI 创业者担任天使投资人很有价值，可以进入他们的活动圈，参与核心行业交流。

第三，以我们为例，当时在自助服务（self-serve）方面有经验，但在驱动销售增长上不足，所以优先选择在这方面有经验的天使投资人，帮我们搭建体系。

Harry Stebbings：你提到那位有声书作者案例后，2023 年初产品发展顺利，用户认可和采用率大幅提升。接着在 2023 年 6 月，你们又融了 1900 万美元，投资者包括 Bryan Kim（a16z 合伙人）和 NFDG（Nat Friedman & Daniel Gross 联合基金）。这笔融资挺意外的，因为投资方既不是伦敦本地基金，也不是之前熟悉的几家。这笔融资是怎么促成的？

Mati Staniszewski：从 2023 年 3 月开始，一些之前接触过的投资者又找上我们。我们先观望产品发展情况，优先选择真正想合作的合伙人。

我们对投资方有两个核心期待：一是帮助我们在全球建立信任，例如让 NSF 等机构认可 ElevenLabs；二是能和我们欣赏的人合作，一起打造有影响力的产品。Nat Friedman 显然属于后者，有意思的是，他是主动联系的我们。

Harry Stebbings：他是直接发私信吗？

Mati Staniszewski：他先发邮件，然后我在伦敦和他见面，他飞过来的。见面地点在他住的酒店，他第一句话就很特别：「我测试了你们 API，发现这个功能用不了，那个能正常运行，某语音效果不太好，稳定性参数不够清晰」。他是唯一先测试我们 API、判断项目价值、并提出优化建议的投资者。之后才谈投资，自然引出了关于公司愿景和目标的深入交流。

Nat 特别之处在于，不用讲太多细节，他就能补全背景，结合经验提炼出对我们有用的建议。一开始就完全明白我们想做什么，用精准问题提出挑战，然后推进得很快，很想合作，我们也同样期待。

Harry Stebbings：Bryan Kim 是特意飞到伦敦来见你们的？

Mati Staniszewski：对，Bryan 专程飞来了伦敦。a16z 表现很好，完全符合我们对优质投资方的期待。他们投资前就用行动证明诚意，帮我们引荐重要人脉，协助推进语音授权合作。谈投资前一两周，他们就主动提供各种帮助。

之后 Bryan 来伦敦见面，我们初步敲定条款。我一边谈判，一边给联合创始人 Piotr 打电话确认底线和可协商范围，然后一起完成签约。

Harry Stebbings：你觉得决策速度是投资者赢得项目的关键吗？

Mati Staniszewski：当然。无论投资还是产品研发，速度都是核心竞争力。

Harry Stebbings：我一直不理解，创业者为什么跑融资路演，用 10 天见一批投资者，再花一周选条款。明明我愿意当晚给条款清单，帮他们省 17 天，你怎么看？

Mati Staniszewski：很多优秀公司都在 ElevenLabs 平台上发展，我也经常和他们交流。我发现，有些创业者还没完全想清楚自己到底要什么：是想避免低估值？减少稀释？借助品牌背书？还是看重人脉？或者想和特定合伙人合作？这些需求往往分散。先理清需求，才能判断跑路演是为了优化条款，还是保留选择权。

Harry Stebbings：我比较理想化，不喜欢跑遍投资方再比条款清单的路演模式。

Mati Staniszewski：理解，但很多投资人没展现合作诚意就给条款清单，创业者难判断对方是否是好合作伙伴。尤其第一次创业，需要参考对比，可能来自其他公司、创业者交流，或者融资流程。我们早期融资做法是：先列出最想合作投资方，再和一两位非优先选项沟通测试融资说辞，确认无问题后直接对接优先投资方。

Harry Stebbings：你怎么看有失效时间的投资条款清单（Exploding Term Sheet）？

Mati Staniszewski：我不喜欢，但确实收到过几份。起初不理解，但现在能理解投资方担心公司估值被抬高，投不起，才用时效性约束。

Harry Stebbings：很多时候第一个给出 TS 反而最糟，创业者用它撬动其他投资方，结果你还没得到认可。

Mati Staniszewski：我也不喜欢这种做法。若不同清单估值差距大，比如 5 倍，那确实需要重新考虑；但如果只是 20%，意义不大。投资方能提供的价值远不止资金本身，创业者应围绕实际价值做选择。

Harry Stebbings：a16z 帮你们引荐名人，NFDG 这两位 AI 顶尖人才去测试别人都不会碰的 API，美国风投和欧洲风投玩的根本不是一个游戏？

Mati Staniszewski：确实，美国基金普遍更愿承担风险，关注如何加大投入、追求突破，而非规避风险。

我和 Piotr 在评估任何一位投资方时，除了看他们的资金、人脉和品牌，还会重点考察一个问题：如果公司发展不顺，这位合作伙伴会怎么做？

做背调后，我们发现美国基金反馈都非常积极，会真的站在创业者这边，逆境时的帮助甚至比顺境还多。欧洲基金相比下来没那么理想。

Harry Stebbings：Bryan Kim 就是典型例子，他处理一次不顺利情况很靠谱。他当时是那轮融资的领投方，最后还帮所有人收回了资金，办事又快又好，我特别佩服。

Mati Staniszewski：完全同意。Bryan 在背调里的评价非常高，Jennifer Li（a16z 管理合伙人）也一样。这些美国基金的合伙人真的很让人意外。

按产品领域组建小团队，打造先发优势

Harry Stebbings：账户里有了 1900 万美元，大多数公司会立刻大规模招人，但你更倾向于保持小团队，这是为什么？

Mati Staniszewski：首先，人多不等于效率高。要做出有影响力的成果其实并不需要很多人。

其次，虽然公司现在总共有大约 250 人，但我们的组织模式更像 20 个独立的小团队，每个团队 5-10 人，专注于特定项目。这样的模式让团队成员有更强的主人翁意识，行动速度快，能迅速看到项目结果，也能更快根据实际情况调整优化，效果非常明显。

* 2025 年 10 月，Mati Staniszewski 在 LinkedIn 称，ElevenLabs 已有 330 名员工。

Harry Stebbings：这种模式肯定也有挑战，你们这 20 个团队是按职能还是按项目划分？

Mati Staniszewski：更多是按产品领域划分，会根据产品情况做微调。比如，一个团队负责工作室界面，管控用户登录后的核心体验；另一个团队负责整个语音智能体套件。在这个大领域里，还有子团队专注企业级组件，另一个子团队负责自助功能模块。

所有产品相关团队都按产品领域划分。其他部门，比如招聘、人事，也会尽快拆成独立团队，让他们执行时拥有高度自主权，效率更高。

Harry Stebbings：你提到公司现在有 250 人，这个规模不算小也不算大。在公司发展过程中，什么时候团队氛围最紧张？你们学到了什么？

Mati Staniszewski：确实有过很紧张的日子，尤其是跟市场和研发团队。2023 年底，我们完成了文本转语音研发，能生成不同语音，还能复刻特定声音，也搭建了基础的语音转文本功能，相当于集齐了电影配音所需核心组件。但那时还没公开配音产品，只给部分客户试用。大家压力很大，因为知道这项技术对企业客户价值极高。

有一家企业客户，我们透露了计划在当月晚些时候整合组件推出配音方案。结果他们在我们发布前两周，用我们提供的组件抢先推出了自己的产品。

这对我、对联合创始人，甚至对整个团队来说，都是一段低谷期。电影配音是我们最初的目标，我们跟所有人都说过，明确这是优先事项。结果别人抢先一步，还吸引了所有关注。

当时媒体、Twitter 上的用户都在说「太惊艳了」「能在说其他语言时保持自己的声音，太神奇了」。内部士气一落千丈，大家都很沮丧：我们早就聊过这个目标，怎么最后反而让客户抢先？

研发团队不满：「我们那么信任他们，把组件给了他们，他们怎么能抢先发布？」市场团队也懊恼：「怎么把核心组件卖给客户？原本可能的合作客户都被抢走了。」

我和 Piotr 也很无奈：「这是我们的想法啊，如果合作结果是把核心技术拱手让人，那合作还有什么意义？」

Harry Stebbings：问题出在谁身上？

Mati Staniszewski：公平说，我们当时没明确告诉客户这是核心计划，不能抢先发布。他们可能只是想快速做个产品。那段时间，我们开了很多次会，想着「怎么办？合同里能终止吗？」他们说没参考发布时间，只是觉得适合 Hack Weekend，把任务交给实习生，实习生做完就发布了。没想到这个产品爆火，为他们带来数千万收入。

Harry Stebbings：如果创业者遇到这种情况，公司士气骤降，你最想给他们什么建议？

Mati Staniszewski：我觉得首先不能假装一切都好，要坦诚面对团队，告诉大家真实感受，一起复盘事件发生原因，看看哪里做错了。坦诚沟通非常重要，可以说：我们对自己很生气，这件事确实是我们的责任。

然后尽快从情绪过渡到行动。现在生气，但接下来要做什么来解决问题？我以前犯过一个错，就是忽略情绪，直接说「这不是大问题，我们赶紧解决」。其实复盘很重要，但之后必须行动。持续执行、不断推进，最终会证明自己的价值。

最糟糕的是重复犯同样错误，如果这样，就必须有人承担责任。但如果能吸取教训，不再重蹈覆辙，这次挫折就算不上什么。

Harry Stebbings：技术商业化过程中，你觉得速度是关键差异点吗？还是研发质量或 GPU 更重要？

Mati Staniszewski：我觉得两者都重要。我们的策略是构建研发、产品、生态三位一体的体系。生态包括渠道和品牌。

研发是先发优势的来源，我们持续投入，目标是成为语音技术领域顶尖玩家。但研发带来的优势一般是未来 1-3 年的竞争优势。

Harry Stebbings：你们现在比竞争对手领先多少？

Mati Staniszewski：看具体应用场景，总体领先 6-12 个月，不同细分领域略有差异。

Harry Stebbings：你觉得这个领先幅度大吗？

Mati Staniszewski：我觉得算大。6-12 个月的先发优势足够我们做好第二件大事：打造卓越的产品体验。

小团队、无头衔、20 个月过亿营收

Harry Stebbings：你认为公司营收中会有多大比例投入到计算资源？

Mati Staniszewski：我们自建了数据中心。

Harry Stebbings：为什么自建？大多数公司都会选择租用 CoreWeave、NVIDIA 之类的资源，你们为什么要自己建？

Mati Staniszewski：我们算过一笔账。首先，我们需要持续训练大量模型，而且要按照我们理想的方式推进；其次，数据量不断增加，传输需求也随之上涨。按两年周期算，自建数据中心成本能和租用持平，之后就能节省开支。

当然，这假设 GPU 技术迭代不会太快。事实证明我们选对了，ROI 很可观。自建数据中心的优势已经显现：实验能更快开展，尝试更多方案。未来若有颠覆性技术，可能会改变成本结构，但目前，自建不仅划算，还能更好掌控资源。

Harry Stebbings：很多投资人批评当前不少公司的单位经济效益差，比如 Replit、Lovable。你觉得这种担忧合理吗？

Mati Staniszewski：这些公司单位经济效益确实不佳，但策略很清晰：先建立品牌和用户信任，通过反馈获得有效信号，再优化业务。

以 ElevenLabs 为例，我们单位经济效益比大多数同类公司健康，因为我们掌控了研发、产品和渠道。但推出新模型时，我们优先追求快速落地创新，而非极致成本优化，只为比竞争对手更快推向市场，快到他们来不及构思同类模型。

Harry Stebbings：你所以你认为外界对利润的担忧被夸大了？

Mati Staniszewski：这行业本身就有风险，最终只有少数赢家。我很欣赏 Lovable、Replit、VZero、Bolt 等公司，他们产品很棒，也确实有机会成功。尝试本身就很有价值，是一种有野心的博弈。

Harry Stebbings：你们一开始就面向全行业通用。我当时其实不太建议这么做，Philipp Freise（KKR 欧洲私募股权联席主管）也推荐你更聚焦理想客户画像（ICP），明确核心用户是谁。但你们还是选择了通用路线。你会建议其他创业者选择通用还是垂直？

Mati Staniszewski：我觉得如果你的产品非常新颖、与众不同，还没完全明确核心用户，但知道背后有更大的市场需求，选择通用没问题。但如果在某个细分领域有专业能力，也想做到领先，就应垂直深耕。

Harry Stebbings：通常来说，公司发展到一定阶段、组织架构逐渐成熟后就会设置职位头衔。但你们却反其道而行之，决定取消头衔，为什么？

Mati Staniszewski：有不少优秀公司也做过类似尝试，比如 Stripe 就是典型例子。对我们来说，取消头衔主要是小团队模式的需求。最开始我们团队只有 5 个人。

更多人加入后，我们开始关注影响力：任何人加入团队，从第一天起就有可能成为关键决策者，头衔不应限制他。

小团队核心目标是持续执行，头衔只会分散注意力。即便子团队内部有负责人，也不是永久的。直到现在，如果你加入 ElevenLabs，也能很快转型去领导任何职能的团队，而头衔会让这种灵活调动变得困难。

ElevenLabs 员工说明公司取消头衔，仅保留职能称呼，以鼓励成员的主人翁意识（Ownership）

Harry Stebbings：说到头衔，欧洲科技公司常被批评缺乏大规模运营经验，你们如何应对？是想引进美国的顶尖人才，还是选择在欧洲本土培养人才？

Mati Staniszewski：我们更倾向本土培养人才，通过与美国投资方推荐的顾问配对，实现内部成长。只要有可能，我们就愿意押注一个人的成长潜力，而不是从外部直接挖现成的人才。

Harry Stebbings：Lovable 的 CEO Anton Osika 最近在节目里说，「在欧洲创业，就像在困难模式下闯关」。你同意吗？

Mati Staniszewski：我同意，但欧洲人才质量很高，只要知道怎么找到他们。过去机会少，优秀人才都去美国工作，但情况在变，越来越多欧洲公司开始展现野心，比如我们之前聊到的 Synthesia。他们想证明，欧洲也能做出全球顶尖的产品。

我在描述 ElevenLabs 时，一直强调我们是一家全球化公司：我们要在美国市场获胜，要在欧洲市场获胜，也要在亚洲市场布局。

Harry Stebbings：所以你觉得，美国人说「欧洲人工作没我们努力」这种说法是错的？

Mati Staniszewski：我认为在欧洲完全能找到愿意拼命工作的人。甚至我们之前招过几位美国西海岸的员工，而团队里不少中东欧的成员就说，「说实话，这些美国同事没我们努力」。

不得不说，我们团队里真的有很多使命感极强的人。他们周末经常泡在工作上，发自内心地关心公司。这种关心不仅是努力工作，更在于他们把自己当成公司的一份子。

Harry Stebbings：如果有人是因为公司名气大、看起来光鲜才来应聘，对招聘是不是不好？

Mati Staniszewski：早期我们几乎没有主动投递的简历，所有招聘都是主动出击，反而更容易找到我们认为合适的人，因为不用在大量简历中筛选、排除干扰信息。

现在情况不同了，很多人因为 AI 热潮或公司规模扩大来应聘，这很正常。但我不觉得有什么问题，不是所有人都愿意承担同样程度的风险，不能因此否定他们的价值。

Harry Stebbings：你在招聘上犯过的最大错误是什么？

Mati Staniszewski：我之前的问题是在「是否要解雇员工」这件事上决策太慢了。如果面试时就对一个人存疑，但还是给了他机会，而入职后几周或几个月里，这种疑虑依然存在，那应该立刻做出调整，而不是反复给机会。我有好几次都犯了拖延决策的错。

Harry Stebbings：最难招的岗位是什么？

Mati Staniszewski：研究员，毫无疑问。

Harry Stebbings：创始人应该在什么时候不再参与每个招聘决策？

Mati Staniszewski：我们现在还是会面试每一位新员工。因为这是筛选契合人才的重要信号。我们能亲自和候选人见面，了解他们。

不过，随着公司发展，我们的招聘方式也在调整。我们现在比以前更看重全公司各岗位的工程技术能力，筛选会更严格。但我个人希望能一直参与面试，即便未来公司有 1000 人。

Harry Stebbings：年底团队会有多少人？

Mati Staniszewski：400 人左右。目前有大概 250 人，已经有 50 人拿到 offer，未来三四个月还需再招约 100 人。

Harry Stebbings：这增长幅度很大，几乎是翻倍了，和你们「小而精」的理念矛盾吗？

Mati Staniszewski：我们依然小而精，只是更全球化，通过区域并行扩张在巴西、日本、印度、墨西哥等地建立小团队，同时兼顾本地化。

Harry Stebbings：你们看重人均营收这个指标吗？

Mati Staniszewski：长期看肯定看重。现在人均营收不错，但如果未来有清晰增长路径，我们会毫不犹豫招聘关键人才。

关键是留存和 NRR。现在招人帮助我们在竞争对手之前扩大市场份额，短期内可能会拉低人均营收。但如果客户净收入留存率持续增长，且未来五年不再大规模招人，这个指标自然会改善。

Harry Stebbings：能透露营收规模吗？

Mati Staniszewski：目前已经突破 2 亿美元了。2023 年底差不多是 3500 万美元，之后 20 个月到了 1 亿，再用 10 个月到 2 亿。不过营收涨得快，跌得也可能快，不能掉以轻心。

Harry Stebbings：但你们的营收黏性不是挺高的吗？你们有很多大型企业客户，最大客户合同规模是多少？

Mati Staniszewski：我们最大的一份合同金额大概是 200 万美元主要来自呼叫中心、客户支持、个人助理领域。整合语音转文本、LLM、文本转语音等技术。

企业客户方面，像 Cisco、Twilio，还有最近合作的 Epic Games，都是我们技术落地的重要合作伙伴。而且很幸运的是，我们的自助服务依然有巨大的用户基础：大量内容创作者和开发者一直在用 ElevenLabs。

Harry Stebbings：毕竟你们用了 20 个月到 1 亿，10 个月到 2 亿营收。能不能用 5 个月就做到 3 亿？

Mati Staniszewski：我们是一家有野心的公司，所以当然希望。只要营收健康，而且我们能持续做出有价值的产品，我们当然愿意去打破记录。

Harry Stebbings：你们上一轮融资的公司估值是 33 亿，大概是营收的 11 倍？营收 1.5 亿美元时完成那轮融资的吗？

Mati Staniszewski：没有，当时营收更低，大概在 1-1.2 亿美元之间。我们是在 2024 年 10 月完成那轮融资的。收到投资文件时，营收大概是 8000 万美元，之后很快就签了协议。

Harry Stebbings：当时你们真的需要这笔钱吗？

Mati Staniszewski：我们每次融资的核心逻辑都是能不能提前推进关键战略布局。那轮融资的资金主要用于三个方向：第一，加大模型研发投入，拓展多模态技术；第二，推进国际化布局，进入更多地区市场；第三，聚焦智能体平台，深化企业级业务的建设。

Harry Stebbings：你如何平衡专注核心与利用更多资源做更多事？理论上有更多钱就能做更多事，但这不代表那些事都是正确的选择。

Mati Staniszewski：我们判断核心的标准是新业务是否干扰核心业务推进。如果不干扰，我们就会投入资源、组建团队去推进；否则就要权衡潜在收益是否值得冒这个风险。

语音智能体将撑起数十亿美元营收

Harry Stebbings：未来最大的业务板块可能现在还规模很小，甚至尚未存在，你认为会是什么？

Mati Staniszewski：我们现在的智能体业务已经不小了，但我觉得这只是冰山一角。如果战略得当，单是语音智能体，包括深入开发相关技术、向企业销售解决方案，未来就可能成为年营收数十亿美元的业务板块。

Harry Stebbings：也就是说，这些语音智能体主要卖给企业，帮他们管理客户支持业务，对吗？

Mati Staniszewski：不仅如此，我们还能进一步拓展：除了语音智能体，还可以延伸到对话式智能体，打造全渠道解决方案，整合邮件、WhatsApp 等渠道功能，这就覆盖了更传统的客户支持场景。

Harry Stebbings：相当于把这类解决方案卖给 Intercom 和 Decagon 这样的企业？

Mati Staniszewski：我们现在已经和 Decagon 达成了公开合作，确实在做这类业务。但未来合作深度取决于双方战略：Decagon 会选择垂直深耕某个领域，还是保持全行业覆盖？我们的方向是更垂直化，所以未来可能会出现一些业务重叠，但目前我们的策略是开放合作、不局限于单一伙伴。

Harry Stebbings：现在行业里很流行「人类 + 智能体」模式，让两者协同合作。但未来总有一天，「人类 + 智能体」可能会完全变成智能体独立运作。你有没有发现，企业内部员工对智能体取代部分工作存在抵触情绪？

Mati Staniszewski：确实存在抵触情绪，但我们观察到的趋势是，人类会更专注于专业化工作。智能体接手的其实是没人愿意做的重复性任务，或者不需要专业知识的基础工作。

像预约安排、退款处理这类工作，只要做好安全防护和身份验证，AI 完全能胜任。但帮助患者梳理出院后的流程，或解读专业分析报告，这类就不能交给 AI，因为风险高、需要深厚专业知识。

所以我们看到的变化是：负责最后一公里专业支持的人类员工价值被放大了。AI 能自动化处理大量基础任务，但专业的人类员工能帮 AI 完成无法自动化的核心任务，他们的价值会进一步提升。

Harry Stebbings：从红杉美国融资是否比其他基金更能给公司带来实质性帮助？

Mati Staniszewski：我们的 A 轮融资是和 a16z 合作，那轮融资确实推动了公司发展。

Harry Stebbings：很明显，从那之后，外界对你们的认可度完全不一样了。

Mati Staniszewski：后来红杉美国参与了我们的 B 轮融资，进一步强化了这种行业认可。毕竟同时有 a16z 和红杉投资的公司并不多。这也对客户合作有帮助，很多客户会因为这两家机构背书，更信任我们的能力。现在又有 ICONIQ Growth 加入，这个投资方组合非常强大。

Harry Stebbings：从你们拥有的技术和业务来看，ElevenLabs 无疑是很有战略价值的资产。你们收到过收购邀约吗？

Mati Staniszewski：收到过。

Harry Stebbings：说实话，你们有没有认真考虑过任何一份邀约？

Mati Staniszewski：我们会做基础尽职调查，也会告知投资方，但仅此而已。

Harry Stebbings：最大的一份邀约金额是多少？

Mati Staniszewski：金额最高的那份其实并没有实际资金支持。最初只是探讨战略合作，结果对方提出是否考虑并购。

Harry Stebbings：有没有让你们心动过？

Mati Staniszewski：有过一点点心动，但更多是出于了解过程的好奇。第一次收到邀约时，我们正推进 A 轮融资，进展顺利，但不确定公司未来增长曲线。那次主要是了解对方具体条件，并非真的想卖公司。后来发现对方真心想收购，我们就明确拒绝。从那以后，一旦对话有并购苗头，我们就直接终止讨论。

Harry Stebbings：你们做过员工持股转让吗？

Mati Staniszewski：做过，几乎每轮融资都会安排员工持股转让，也会针对已归属股份的员工发起要约收购，让他们能出售部分股份。这样大家都能感受到股权流动性。

我觉得很有价值，因为我们追求宏大目标。希望团队敢于为远大结果冒险，让他们看到股权能兑现，就能打消一部分顾虑。

说经济收益不重要容易，我也认同这不是最终目标，但每个人都有基本生活需求需要满足。

Harry Stebbings：没错，比如支付育儿费、买房这些现实开销。

Mati Staniszewski：正是这个意思。这些不是追求目标，但必须保障基本生活。公司很幸运有能力提供这样的保障。当这个基础得到满足后，大家的追求就会更宏大，现在团队就是这种状态。

Harry Stebbings：过去 20 年里，如果更多欧洲公司有员工持股转让和股权流动性，会不会有很多优秀公司不被收购？当时很多公司出售是因为没有变现渠道。

Mati Staniszewski：我完全同意。这能改变大家的心态。股权有流动性后，对金钱的过度渴望会减少，因为一部分风险已经对冲。

在欧洲也能打造全球化规模的公司

Harry Stebbings：我们来做个快问快答吧。你相信但身边大多数人不相信的事是什么？

Mati Staniszewski：在欧洲也能打造出全球化规模的公司。

Harry Stebbings：你觉得现在还有人不相信吗？情况没好转一点吗？

Mati Staniszewski：我觉得你和行业里很多人都在推动改变，但大多数人仍然不信。我还认为，未来所有技术的核心交互方式都会是语音。

Harry Stebbings：OpenAI、Anthropic 和 Grok 这三家，你会投谁、做空谁？Anton Osika 之前说他会买 Grok，卖 OpenAI。

Mati Staniszewski：往积极的方向说，我会买 OpenAI。不过我也很喜欢 Anthropic，如果从编程工具角度选，我可能会买它。

Harry Stebbings：你们公司强制要求用 Cursor 吗？

Mati Staniszewski：不强制，大家用自己觉得最有用的工具就行。

Harry Stebbings：大部分人用什么？

Mati Staniszewski：大部分人用 Cursor，也有人用 Claude Code，但还是用 Cursor 的多，最近有一点点变化。

之前有个投资者说过一句话我很认同：我愿意给自己常用的产品投资。我自己就经常用 ChatGPT。

我们偶尔会用 Anthropic 测试行业动态，但看得出来他们更聚焦编程领域，而不是像 Claude 这样的消费级产品。OpenAI 则明显在大力投入 ChatGPT 这个消费级解决方案。

Harry Stebbings：过去 12 个月里，你改变最多的一个想法是什么？

Mati Staniszewski：以前我们觉得产品创新必须基于自己的研发成果。但现在想法变了，即使不依赖内部研发，我们也会尝试用外部的研究成果来探索新产品。

Harry Stebbings：ARR 是个没用的指标吗？

Mati Staniszewski：要看时间维度，但总体来说，我觉得 ARR 本身没那么重要。

Harry Stebbings：你现在最喜欢的消费品牌是什么？为什么？

Mati Staniszewski：我很喜欢 Eight Sleep（智能温控床罩公司），不知道算不算消费品牌，但最近确实很依赖它，生活改变了不少。我也是 Google 地图的重度用户，非常喜欢这个产品。消费应用里，Lovable 也很合我心意。

Harry Stebbings：如果能当一天任意公司的 CEO，你会选哪家？

Mati Staniszewski：我会选 Google 或 OpenAI。想了解他们顶尖模型的研发逻辑。相比之下，我可能更想选 Google，他们的 Genie 和 Veo 3 模型都有惊人的创新，而且业务规模和运营模式也很值得研究。

Harry Stebbings：你非常看好 Google 吗？很多人担心他们过度依赖广告这个现金牛。

Mati Staniszewski：之前你没把 Google 放进买入选项里。如果可以，我会选它。

Harry Stebbings：即便广告模式可能面临风险，你还是看好 Google？

Mati Staniszewski：我依然认为 Google 的未来不错，尤其是最近，他们在很多领域都在追赶，绝对还在赛道上。

Harry Stebbings：如果你是欧洲总统，你会做一件事来提高欧洲科技生态成功的概率？

Mati Staniszewski：假设我的话能直接变成法律，我会把大部分 AI 相关法律对标美国法律。我知道这会有很多连锁反应，但我会尽量完全参照美国 AI 监管思路，直接照搬规则；或者在欧盟内部设立一个特殊区域，让企业可以选择加入，遵循这套与美国对齐的 AI 法律。这样能减少全面改革带来的冲击。

Harry Stebbings：创始人个人品牌有多重要？

Mati Staniszewski：我不确定。从 ElevenLabs 的经历来看，尤其是早期，真正打造公司的是团队里的每一个人。

现在我会参加像这样的播客，但我们希望创始人曝光是起到补充作用。公司能成功，很大程度上是因为我们做出了顶尖研发成果：工程师们埋头打磨出最佳产品体验，市场团队摸索出「自助 + 销售驱动」的新模式，运营团队在 7 个月内把公司从不到 100 人扩到 250 人，还稳定了文化。

这些都是极其困难的事，而在高速增长中，你没太多时间去认可每个人的贡献。有时候我担心，过度强调创始人品牌会掩盖团队功劳。不过我想法也在慢慢改变，或许打造创始人品牌也能反过来提升团队价值。

Harry Stebbings：你听过的最好的一条建议是什么？

Mati Staniszewski：最近印象很深的是 Peter Thiel 的一句话：「最大的风险是不敢冒险、不愿做决策，是保持中立。」

Harry Stebbings：你最后悔没冒的一个风险是什么？

Mati Staniszewski：答案一直在变。只要意识到「当初该冒这个险」，我通常会立刻采取行动补救。目前我们在考虑收购一家公司，规模不小，估值有几亿美元。收购他们对我们来说是个巨大的风险，我们也觉得内部自建可能更好，所以大概率不会冒这个险。

Harry Stebbings：Mati，这次访谈太愉快了。谢谢你耐心配合我天马行空的提问，你是个很棒的嘉宾。

Mati Staniszewski：谢谢你，有机会来深入聊聊，我也很开心。

编译｜Ruitong
编辑｜Cindy