中国汽车出海的冒险与闯关

撰文 / 温 莎
编辑 / 黄大路
设计 / 夏 萌

中国汽车包括供应链出海，有两个问题的答案是确定的：一是，出海的风险和成本很高；另一个是，中国汽车和供应链的出海是必经之路。

怎么办？

2025年7月21日，在上海，奇瑞汽车“每季走进优秀供应商”活动举行，这次的核心议题是“全球化时代，中国供应链如何出海”。

在世界新汽车技术合作生态协会理事长、轩辕同学校长贾可主持下，奇瑞之外，包括奥托立夫、耐世特、佛吉亚、保隆、延锋、杰锋、拓普等七家零部件供应商共同参与讨论。

宁波拓普汽车部件有限公司总裁潘孝勇表示，中国汽车供应链出海，产品和技术已经不是问题。主要困难在于重资产出海，遇到成本大涨，国内汽车厂是否能够随行就市。

杰锋汽车动力系统股份有限公司总经理范礼认为出海的风险和成本很高，但现在又不得不出海，他提出了出海的多种模式。

上海保隆汽车科技股份有限公司董事长兼总裁张祖秋过往出海通过并购获得很好收益，未来新建可能性很大，因为在新的布局中，未必总能找到合适的收购标的。

延锋国际汽车饰件有限公司副总经理马燕华提出，想要出海的OEM也多，或许可以攒个局，搞一种拼多多模式，大家一起讨论怎么做好海外业务，用什么方式做好。

对于新一轮以中国主机厂为代表的出海全球化，耐世特汽车系统（苏州）有限公司亚太区副总裁李军感到焦虑，因为这会打破原有的产业平衡，而自己所代表的公司在面对有竞争力的中国供应链全球化时就会面临着很多挑战。

佛瑞亚全球执委会成员、佛吉亚中国区总裁马川认为，中国企业在海外最大优势可能还是效率。

奥托立夫全球中国自主品牌副总裁毛莉莉提出通过大平台带动中小供应链出海，可分散风险。

奇瑞国际公司常务副总经理张升山认为，中国汽车只要方向对、产品对，销售结果是必然的。如果欧洲全面电动化，加上我们全价值链布局、我们在欧洲的快速增长是可以预期的。

新汽车时代，全球汽车正在洗牌，新的协同正在形成之中。

以下是本场圆桌讨论实录，《汽车商业评论》整理，此处略有删节。

中国汽车供应链出海现在挣钱吗

贾可（轩辕同学校长，汽车商业评论总编辑）：潘总，从整体来看，你们的海外业务盈利吗？

潘孝勇（宁波拓普部件汽车有限公司总裁）：时间长了能挣钱，但肯定没有国内容易，尤其是我们巴西工厂和马来西亚工厂，这两个工厂都比较小。

这两年出海的都是我们比较大型的业务，爬坡成本高，固定资产投资重，挑战主要取决于大客户的情况。

还有，我们刚开始依赖一个大客户出海，但其他客户还没进来。但是，我认为长期来看，出海是可行的。我们出去的时候已经从资本市场融了一部分钱，资金是准备好的。

主要困难在于重资产出海：租厂房、建厂，还可能遇到疫情、海运中断、战争、能源大幅涨价等问题。

贾可：你担心这个事儿是吧？

潘孝勇：肯定担心，尤其是能源问题。

贾可：你担心的是国内主机厂会怎样？

潘孝勇：其实，我们出海后，像这种遭遇大幅的变动，在国外是可以调价的。但如果国内业务和海外捆绑在一起，怎么弄？

贾可：我听出你的意思了。

潘孝勇：我的意思是应该随行就市。欧洲供应商涨价，我们国内供应商也该涨。比如燃气加水电占比如果是3个点，现在它们涨了10倍，那相当于成本涨了30个点。这两年基本情况是这样的。

贾可：这个话题我们一会儿再讨论，整体来看，你这边是盈利的。范总，杰锋有没有什么可以给我们分享？

范礼（杰锋汽车动力系统股份有限公司总经理）：让我来讲这个事，可能因为我能代表还在准备出海的企业吧。我们目前在海外没有工厂，但有海外业务。当时拿一个欧洲大项目，谈到后来，建厂是一个选择项，但我们说服了对方不建厂。我们去考察过，做了很多测算，觉得建厂风险太大。

出海的风险和成本很高，遗憾的是，又不能因为很多不确定性去买保险，极个别，比如质量风险能买，但大部分风险不能买保险。所以，我们最后说服他们没建厂，而是把货放在中国生产，再运到德国和捷克。

我们公司的产品分两类：一类是体积大的泡货，投资相对不大。我们采用合作的模式：把工装设备卖给对方，派人定期过去，相当于技术输出的形式。那我们赚到钱了吗？工装能多卖点钱，散件多卖点钱，最后转让技术。肯定是赚到一些钱，但利润不高。

另一类是投资密度大的低电压系统产品，装配线、机加工线、清洗设备，都很贵。这种产品，我们目前认为最好不要轻易拿到海外生产。

我们去墨西哥考察过，有几个企业家在当地有工厂，他们认为，有一些复杂产品拿到海外生产不太适合。我观察到，技术含量特别高、对零件品质要求特别高的产品，确实很少拿到那些地方生产。

但另一方面，因为地缘政治的要求，我们其实还是在往出海的路上走。比如另一个产品，现在在考虑去墨西哥还是美国建厂，因为不建厂就拿不到项目，所以哪怕是投资大、难度高的产品，最终可能也不得不建厂，否则企业没法发展。

我认为，在中国首先要能做大、经得起内卷、能赚到钱，才能够出海，否则出海是一个不太健康的行为。这是我的个人看法。

未来几年，我们作为奇瑞零部件核心供应商，肯定要配合奇瑞的海外发展。目前在马来西亚准备建厂，同时也在西班牙或摩洛哥筹划，甚至土耳其也在考察。

这一块我们预计前期肯定是不挣钱的，因为产能要放空等待。国外的法规、建厂节奏，同国内不一样，实际成本也会更高，肯定是和在国内预估的成本差异较大的，这点需要提醒大家。

贾可：马总，你来分享一下？

马燕华（延锋国际汽车饰件有限公司副总经理）：我只能说，不同国家情况不同，每家企业情况不同，出海的状态也不一样。比如我们塞尔维亚有座椅工厂、安全工厂、内饰工厂，这些新工厂目前都是亏的。塞尔维亚这个地方，人力本来就不多，从我们过去到现在，这几年人力资源成本每年涨10%。

我们也有成熟的工厂，有的这两年挣钱，但未来两年可能不挣钱，因为对应的主机厂未来业务有可能会萎缩。

我们刚才开玩笑说，汽车行业的零部件供应商大多是跟着欧美系主机厂进中国，合作伙伴教会我们怎么做运营、做工艺、做质量。但这几年回头看，我们的“老师”已有的优势已经慢慢丧失了。现在海外运营，要重新把这些一点一滴做得像在中国一样，其实对我们来说挑战很大。

后面会怎么做，我们内部也在看怎么办：挣钱的工厂怎么保持盈利、扩大业务？不挣钱的工厂是留着、想办法帮它们改进，还是下决心止损，壮士断腕？

现在说这些还太早。每家企业问题不同，差异很大，还是要靠正确的战略，选正确的产品、找正确的合作伙伴，才能让海外工厂达到预期状态。

贾可：祖秋总，你们这几年海外业务运营情况怎么样？

张祖秋（上海保隆汽车科技股份有限公司董事长兼总裁）：确实，每家企业情况不一样，我们的发展历程可能和国内很多同业不太一样。我们1997年成立，2024年是第一年国内业务收入占比超过一半，之前，所有年份都是海外业务收入占比更高，所以出海业务算比较早的。

我们在海外的投资以并购为主，最早的并购是2005年。我们在美国收购了一个业务，很成功，当年就盈利了，之后一直都是盈利的，现在也是我们利润最好、现金流最好的业务板块。

另一个有代表性的收购是2019年初在德国做的。本来欧洲市场情况不好，2020年又开始疫情，我们也花了几年时间整合，在2023年实现盈利，2024年到目前整体的盈利状况也不错。

我们出去得早一些，通过并购形式积累了一些心得。现在如果让我们做Greenfield（绿地）投资（从零开始新建项目或企业），可能就没那么有信心。目前，我们海外业务盈利状况比国内好，因为国内太卷了，虽然收入涨得比较快，但利润很难同步增长。

后续我们想进一步加码，提升海外业务收入占比。以前的客户群体主要是全球的OEM（Original Equipment Manufacturer，主机厂）和独立售后业务，下一阶段我们想跟随奇瑞等国内整车企业出海的浪潮，配合上全球布局，期待有再次成长的空间。

贾可：接下来是李军总。

李军（耐世特汽车系统（苏州）有限公司亚太区副总裁）：耐世特是中资控股的全球化公司，前身是德尔福，在全球市场耕耘多年。我们目前全球布局都是盈利的，但现在开始焦虑了，因为新一轮以中国主机厂为代表的出海全球化，应该会打破过去几十年建立的，除了北美、日韩、印度之外区域的平衡，这肯定会成为不争的事实。

对于我们这类深耕全球化多年的企业，在面对有竞争力的中国供应链全球化时，会面临着很多挑战。我们如何保持竞争力、持续盈利，是个问题。

国际汽车零部件巨头“再出海”

贾可：第一轮我们聊的基本是中国供应链的出海，而像佛吉亚、奥托立夫属于“再出海”。马总，刚才大家说，很多企业出去不挣钱，那全球的非中国零部件巨头这几年在中国之外的收益整体怎么样？

马川（佛瑞亚全球执委会成员、佛吉亚中国区总裁）：我先说说最近我们公司内部的管理探讨吧。佛吉亚在中国有三十多年了，这几年做了个重要转型：向COEM（Chinese Original Equipment Manufacturer 中国主机厂）靠拢。现在我们中国业务，近70%来自自主品牌。

随着业务转型和中国车厂出海，这两年我们一直在讨论如何管理 COEM的海外业务。内部决定是由中国区主导，包括商务谈判、项目管理、产品设计、采购、建厂、投资，都由中国区主导。

至于像佛吉亚这样的全球化零件公司，能不能从COEM出海浪潮中受益，我认为有风险。举个例子，比如欧洲是我们的大本营，也是业务最大的区域。从2019年到现在，一直没增长，2019 年大概1900万辆乘用车，现在约1600万辆，接下来大概率也难增长。

COEM去欧洲，不会带动整个市场的增长，只会从现有市场分蛋糕。比如我们预计COEM在欧洲的市场可能有100万辆，这意味着其他车厂会丢100万辆。对于佛吉亚来说，我们在欧洲市场份额大，总量未必增长，因为整体市场没有增长，这是个大挑战。

所以刚才问我们是不是会COEM出海浪潮中有所收益，我觉得不一定。

那为什么还要做？因为像奇瑞，我们在国内是特殊的合作关系，他把我看成战略供应商，我也把奇瑞看成在中国的战略客户，没理由不做它的海外业务。如果我不做，别人做了，反过来抢我国内的业务，怎么办？所以业务必须做，而且我们有一定的优势。

我们在欧洲有自己的大本营，有现有的产能。欧洲产能下降后，有些工厂产能不足，随着COEM过去后，我们可以重新利用这部分产能。所以，对我们这种国际化零部件公司，中国车企出海总体是有意义的，能让中国区和海外业务互相支持。

贾可：毛总，这几年你们在欧洲的业务情况如何？

毛莉莉（奥托立夫全球中国自主品牌副总裁）：大部分欧洲的汽车零部件公司，至少在欧洲没亏损，可能是微利。我们毕竟有七十几年历史了，还是上市公司，不挣钱的话，运营模式肯定有问题，所以不可能不挣钱，只是现在挣钱越来越难，挑战也越来越大。

一方面，奥托立夫全球市场份额占45%，但中国区拖后腿，只有33%。接下来，自主品牌出海，我能不能让自主品牌在原有区域达到原有客户的水平？我觉得很难，挑战非常大。我们在欧美占比基本超50%，如果这些车厂业务萎缩，需要多少新业务来补？这对我们是巨大挑战。

所以，我们不得不出海，必须出海，否则保不住现在的体量。如果不出海去寻求更多的业务，怎么支撑全球业务量？就像马总说的，整个市场没增长，必须通过再出海争取更多业务，才能确保全球业务不受影响。

更大的挑战是：现在很多要用双倍资源。原来拿一个20万台、30万台的项目，欧洲做就可以，就能盈利。但现在COEM要报价，必须撬动中国资源做一遍，欧洲再做一遍，因为我要确保万无一失，防范风险。

欧洲团队为了保证竞争力，避免出问题，就得跟着中国团队走。慢慢就变成欧洲团队更多负责生产，很多工作由中国这边做。我今天开玩笑说，谈一个合同，欧洲和中国的团队一起开会不下20次，拉出来的问题清单有107条，一条一条看风险。如果欧洲团队自己看的话，可能就不签了，但中方和海外的意见差距很大。

所以，业务机会是有，但我们投入了大量资源，就是为了不掉队，不得不投。中国区现在的挑战是：我们拼命地投成本，却没产出。接下来挑战还会很大，但必须做，要保住45%的份额。

为什么我们要带供应链出去？因为欧洲供应链太稳定了，这样的方式运作了很久。我们想对冲额外的成本，实现盈利，可能的办法就是引进国内供应商，帮助他们成长，提升竞争力，弥补我们更多的投入，对冲风险。

贾可：“协同出海”不仅是主机厂带供应商，还有供应商带下游去，但像奥托立夫这样的大企业，下面的供应商跟着你出海，能不能“吃饱”？他们愿不愿意？

刚才说到，国际零部件巨头的中国团队去拯救海外市场是一条好路。随着中国 OEM 在欧洲的崛起，你们的市场份额可能会扩大，但你们在中国的份额并不如在欧洲，这样的压力是不是很大？

毛莉莉 ：奥托立夫能带供应链出去，他们不用担心吃不饱，不会像只跟着一两个客户出海那样风险大。不用看国外，国内5年、10 年前的Top10客户，很多主机厂已经不见了，跟着他们的供应商当时不错，现在就难了，这风险是存在的。

对于奥托立夫来说，服务所有客户，100个客户都做，也是降低我们的风险：哪怕一家卖得不好，另一家量还在，全球总量有保障，降低了我们的风险。所以，我们的供应商跟着我们出海，不用等自主品牌量起来就能有足够的量，奥托立夫帮着他们出海。

潘总说的运营周期长的问题，跟着我们走就不存在，因为我们已经有50%的份额，我们一直在考量风险。奥托立夫再出海的意义就在这里，我们让中国团队主导，不仅自己服务业务，还带着供应链一起出去，这是现在主要在做的。

贾可 ：你们的 Top100 供应商是服务奥托立夫中国，还是有些已经服务海外了？

毛莉莉：是全球Top100 供应商，约30%来自中国，70%来自海外。一方面让70%的海外供应商知道中国市场怎么发展，愿意跟着自主品牌出海；另一方面让30%的中国供应商知道我们的盘子有多大，跟着出海有没有风险、有没有意愿。我们在做这样的沟通。

贾可：如果中国客户出海，是不是意味着你要替换原有供应商？

毛莉莉：对

贾可：这对原来的供应商是不是不好？

毛莉莉 ：我们也要管控风险、保持竞争力，我们不是要创造新供应链，而是看现有供应链能不能支持我们应对挑战。有些供应商喜欢稳定发展，满足不了我们的需求，我们就会找有能力、有意愿的供应商带一部分出去。不是替换所有供应商，而是带一部分，就像潘总说的“跟谁出去、怎么出去”，不可能把中国供应链全带到海外，这也不现实。

贾可 ：中国的30 家供应链企业如果跟着你去摩洛哥，和当地原有供应商比，竞争力更强吗？

毛莉莉：他们现在就更强，或者说能匹配奥托立夫需要的能力，我们期待这样的结果。

中国车企在欧洲快速增长可以预期

贾可：奇瑞急着出海，需要带供应链协同。以你在海外的经验，奇瑞出海20多年，整体应该是挣钱的吧？

张升山（奇瑞国际公司常务副总经理）：肯定是挣钱的。奇瑞 2002 年之后开始出海，我们第一个市场是叙利亚。在拉美、中东很多地方，很长一段时间，我们非常痛苦。出海大概分几个阶段，“走出去、走进去、走上去、全面融合”，我们都经历过。

2008年以前，我们纯粹是贸易阶段，称之为“三催”：催订单、催生产、催款。技术含量不高，是很简单的贸易阶段。

我们走过这么多年，也踩过很多坑，包括钱收不回来、遭受重大亏损、海外新工厂不得不关闭。我印象最深刻的是2008 年我们和阿根廷、乌拉圭的合作伙伴成立合资公司。当时想法很简单：乌拉圭在巴西和阿根廷中间，利用南共市自贸协议（南方共同市场（Mercado Común del Sur —MERCOSUR）与其他国家或地区签署的自由贸易协议，正式成员国为阿根廷、巴西、巴拉圭、乌拉圭、委内瑞拉和玻利维亚。联系国为智利、秘鲁、哥伦比亚、厄瓜多尔、苏里南、圭亚那），应该很有利。但实际情况根本不是这样，非常痛苦。

第一个是劳工问题，遇到想提产时，工人就罢工，坐地起价谈条件，谈完，旺季也过了。这种情况发生过好多次，谈完之后旺季过了，发了好多货也没用了。再一个是小国无外交，虽然号称自贸协议，但巴西、阿根廷对乌拉圭并不友好，不讲规则。

2015 年，我们关闭了工厂，付出了很大的代价，到现在乌拉圭公司的注销程序还没走完，花了快10年的时间。

早年在巴西建厂也遭遇了巨大的亏损，但 20 多年来我们不断积累经验，尽量后面少走弯路、少踩坑。我觉得奇瑞和其他中国企业出海不太一样，总结有几个关键因素：

一是战略坚定。奇瑞创立时就有“无内不稳，无外不强”的理念，顶层战略方向一直不动摇。很多关键决策时，尹董事长一如既往地支持国际业务的发展，发挥了定海神针的作用。

二是团队稳定。高层相对稳定，没频繁换人。有些中国企业在欧洲，经常换人，4 年换4任总经理，每任都有自己的方向，我们认准方向后就不动摇。

三是响应速度快。快速响应、快速行动、快速突破。疫情期间我们销量反而快速跃升，靠速度解决很多问题，克服了很多不足。

以欧洲为例，当时焦虑感很强，眼睁睁看着自己处于落后的状态。很多中国企业都去欧洲了，包括造车新势力，我们内部不断地论证，2019年开始准备，2024年4月拿下了西班牙工厂。

拿下西班牙工厂后，2024年7月份欧盟就对中国电动车加了关税。现在很多中国企业想在欧洲建厂，但外部环境发生巨大变化，包括中国政府对于中国汽车出海的态度，包括供应链的问题，地缘政治的问题。同样一件事情现在做，难度比我们当时翻了10倍都不止，所以速度很关键。

现在我们在海外有不同业务模式，具体问题具体分析。我们有CKD（Complete knock down 整车出口）、SKD（Semi knock down 半散件组装）、子公司、合资合作各种模式，不同模式能对冲很多风险。

我们非常坚信“互利共赢”，是一个“Win-Win”的企业，不吃独食。去欧洲时，很多人担心我们摧毁当地供应链，摧毁当地生态，我们说不是。尹总说，我们是来学习的，我们提出“在欧洲，为欧洲”。

目前，我们海外已有1万名员工，在欧洲到年底差不多1400人，从雇员数量看，奇瑞可能是西班牙最大的企业之一。

去年，我频繁去欧洲，能感受到利益关切方态度的变化：包括政府、行业协会、工会、供应商、媒体，对我们的态度明显变化。他们不再担心“打一枪就跑”的问题会发生在奇瑞身上，因为我们深耕本地，奇瑞是致力于在欧洲长期发展的。

贾可 ：张总，刚才你讲了奇瑞在欧洲和全球布局。马总说COEM在欧洲市场大概能有100万台份额，你怎么预估的？奇瑞能拿到多少？

张升山：我一直想避免谈具体目标，因为市场变化快，说高了像雄心勃勃，说低了像保守。我们走的是实打实的路线，很多企业玩租赁、短租、回购、0公里二手车。月底为了冲量，数据一下从200涨到2000，注册量突然暴涨。在欧洲允许经销商先注册先上牌，所以有些企业为了冲量到月底突然数据大爆发，但我认为长远来看是不健康的，不可持续的。

我给个参考数据，丰田（20世纪）60 年代进入欧洲，在欧洲现在年销约 80 万辆。韩国现代走了20多年，在欧洲现在是约90万辆。

我们是2024年2月在欧洲上市，现在不到 18个月时间，（2025年）7月终端零售1.5万台，简单乘以12的话是，小20万台左右，我觉得欧洲机会很大。

只要方向对、产品对，销售结果是必然的。如果欧洲全面电动化，加上我们全价值链布局、我们在欧洲的快速增长是可以预期的。

用相对确定的方式去应对不确定性

贾可：奇瑞在欧洲一年18万～20万台已经很快了，上汽MG在欧洲也有20多万台，快30万台，两家就50万台，中国车企在欧洲肯定不止100万台。欧洲会把我们中国车企当重大对手，这又回到主机厂带领供应链出海的问题。

潘总刚才讲到，协同出海意味着供应商前几年不挣钱，这时候主机厂应该多给供应商国内业务，帮供应链企业平衡。潘总，你们刚开始出海时跟着特斯拉这样的主机厂，觉得它潜力无限，毫不犹豫地跟着去。如果中国车企去某个区域，供应链企业就靠这样一家主机厂养活，可能性有多大？

潘孝勇：跟着主机厂出海，零部件分大领域和小领域。大领域就近供货，比如顶棚、门板，只能跟着某家车企在当地建厂，没别的办法。但出海肯定想挣钱，所以建工厂时，要考虑订单可持续性，客户战略是临时还是坚定。我们也要想，如果不成功，还要看现有客户群里有没有其他潜力客户，综合平衡。

每个公司的产品策略都不一样，我们现在大方向是先占住中美欧三个市场，大市场挣钱，小市场从全球供应链战略角度，哪怕亏一点，可以用欧洲的大市场来补。我们不能依赖一个客户出去。如果一个供应商只依赖一个客户，风险太大。

贾可 ：现在你们在国外有多少个OEM客户？

潘孝勇：原来主要跟着通用、吉利、特斯拉走出去，现在墨西哥我们有北美三大（通用、福特和Stellantis）业务、特斯拉等也在陆续增加订单，其他客户也在不断进来。欧洲这边，很多OEM原来利润高、负债率高，但欧洲资本市场PE低，只有四五倍，融资难，银行利息高，现在利润被压缩后，投资意愿不强。所以，我觉得，中国自主品牌出海，或者像马总这样在中国转型成功的企业还是很有机会。

贾可：范总，你刚才说出海有多种形式，现在国外客户肯定不只是奇瑞，也在找多点突破吧？

范礼：是的。我们的产品分两类，泡货和小体积产品，比较小的目前都在中国生产再运过去，将来如果地缘政治有变化，建厂会成为前提条件。

我们的想法是，任何供应商都不想只有一个客户，这个风险太大，但我们做动力总成相关产品，定点周期长，客户比较聚焦，这是我们的行业特点。不过我们会基于此拓展，比如现在做北美市场，先突破一个，再做第二个、第三个。

那么，跟着主机厂出海，我们可能会用两种模式，或者说三种模式。

第一种模式是技术输出，把图纸、工装折价卖给他们，甚至连零部件也卖给他们，最后把他们扶上正轨。这是第一种输出方式。

第二种是和当地供应商合作。我们现在已经在和一些当地供应商洽谈，我们提供散件，由他们代工。即使是一些国际性的一级供应商，他们其实也愿意和我们合作。为什么？因为需求量的不确定性，使他们不太愿意把所有零件都本土化生产，自己重新开一套模具，成本非常高，大家都在算盈亏平衡点。

从我们的角度看，如果所有工厂的盈亏平衡点都很高，他们如果投产所有散件，盈亏平衡点也很高，那么折中的方式就是：我们供散件，提供技术支持，由他们来做总成。这样大家投入都比较小。这种方式在早期几年可能是比较好的过渡方案，而且还能逐步熟悉当地市场和法规，我认为是可行的。当市场占有率达到一定程度时，再考虑是否要自己生产。

我认为合作模式是可取的，但在有些市场，我们可能会自己建厂。不过我们也在思考，如何进一步降低盈亏平衡点——在固定资产投入最小化的前提下，让工厂顺利运营。尤其在制造技术越来越先进的情况下，第一，如何进一步降低对人工的依赖；第二，如何把工厂做得像“袖珍工厂”一样，同时保持盈利。

这是一个挑战，但从未来发展方向、从经济生产和自动化制造的角度看，是可以考虑的，而不是完全照搬中国的工厂模式。毕竟拓展一个新客户，从接触到量产需要几年时间，这也是为什么很多企业前期需要很长时间才能达到盈亏平衡，然后再做第二个客户。即使你同时和几家客户谈合作，也不可能所有项目都给你，这是比较难的。

所以，我认为，关键是两点：第一，风险如何化解；第二，如何把工厂固定投入最小化，同时利用现有技术，把人工等因素的影响降到最低。我认为，要从这几点着手，用相对确定的方式去应对不确定性，这可能是更好的思路。

贾可：马总，延峰在塞尔维亚是新建工厂，你们在国外也有收购，但好像没有很快盈利。未来供应链在海外，是准备新建厂还是盘活老企业？

马燕华 ：刚刚提到了一个痛点，延峰的产品多是泡货，尺寸特别大，从中国运过去，运输成本加主产装备成本，不见得如当地生产划算，但建厂涉及投资，压力很大。现在在欧洲，越来越多的汽车供应商逐渐在退出汽车行业，随着中国品牌崛起、欧洲汽车销量下降，日子很难过。

我们服务的中国OEM多，想要出海的OEM也多，或许这些OEM可以“攒个局”，有没有一种“拼多多”模式，大家一起讨论怎么做好海外业务，用什么方式做好，这是我们内部最近在讨论的。

中国的内卷早就卷到欧洲了，不是中国OEM去欧洲生产才开始的。国产品牌崛起，已经把欧洲卷到生死线，但这也让我们有信心：如果中国OEM做得更好，产品力够强，海外销量能持续增长，但销量超过某个点后，就不是小OEM了，要承担更多责任，对中国车企的挑战更大。

贾可：祖秋总，你们都是收购，不是新建，为什么你们收购、盘活能成功，而其他企业好像没做到？未来会不会新建？

张祖秋：我们之所以以收购为主，主要还是因为最早走出去就是通过收购，而且起步较早。2005年在美国完成第一次并购后，非常成功。可以说，所有人都会有路径依赖，第一次成功了，自然会倾向于沿着这条路径继续走，于是我们就形成了这样的习惯，一直沿着并购的路线推进。

当年的成功有多方面因素：比如善用本地管理团队、战略契合度很高，以及当时整合中所采取的措施在商业逻辑上非常成立。正是这些因素的不断积累，让并购之路一直较为顺利。

后来，我们在欧洲也开展了并购。虽然经营环境面临挑战，但我们已经具备跨国经营的经验和跨文化工作的能力。即便周期更长一些，我们依然能够顺利推进并购项目。

在匈牙利的投资，可以说是并购与绿地投资的结合。2018年，我们先完成了一笔并购，获得了一个业务主体，有成熟的组织结构以及优秀的本地管理团队。但显然，这一体量不足以支撑我们的长期战略。基于欧洲市场的长期规划，我们决定扩张，于是在 2020 年初启动了一项新的绿地投资。

这个绿地投资是以并购主体为基础进行的——购入土地，新建厂房和产能。2020 年 1 月我们去实地看了地块，但很快无法再派中国团队过去。直到 2023 年，我们才完成第一期建设并投入运营。本地管理团队表现出色，使得这次绿地投资并非单纯意义上的“从零起步”，而是在并购基础上追加资源，实现的新投资。

未来会不会继续投资？可能性很大。因为在新的布局中，未必总能找到合适的收购标的。并购有其特点，需要机会与机缘，合适的时间、地点、对象缺一不可。但企业战略不会等人，如果在恰当时间没有合适的标的，就可能需要直接做投资。

如果将来进入全新的领域，我们可能还需要重新积累投资经验。不同路径对应不同挑战，需要提前做好准备。对于投资，要有回报周期的准备；而并购，要想到潜在的冲突风险，甚至是尽调时的疏漏，有些问题可能在并购完成后才会暴露。

外资零部件特别重视利用中国优势

贾可：马川总，摩洛哥你们有工厂吧？如果一个中国友商或供应链企业去摩洛哥建厂和你竞争，谁的成本优势强？从你的经验看，他们和中国主机厂配合，比起你们和中国主机厂配合，哪个会配合得好？

马川：我没管过摩洛哥业务，但可以基于一些已有的信息猜想。中国企业和欧洲企业相比，无论车厂还是零部件公司，自己的优势在哪？这是最根本的出发点。

有些中国优势到了海外可能不是优势，比如国内人员成本低、固定费用低，到了欧洲或其他地方未必。但中国企业在海外，最大优势可能还是效率。流程上的效率，这由机制和文化决定，在中国有优势，海外也一样，这是核心。

其他方面未必有优势。我们在摩洛哥有大工厂，人工很便宜，已有很大的量。如果拿到奇瑞西班牙的订单，对我们是增量，但中国新厂过去，一切要重新开始，设备折旧等成本我们已经摊了多年，他们未必有优势。

贾可：加上你们还有中国本部的支持。

马川 ：对，是这个逻辑。所以，很难说，谁一定有优势，外资企业在当地的既有业务会带来一定的竞争优势。

贾可：李军总，你怎么看？中国供应链在国内协同快，有传统和惯性，但到了异国他乡，雇员多是当地人，环境和习惯不同，你觉得马总说的“有优势也有劣势”具体是什么情况？

李军：我觉得正好结合前面马总讲的，像我们这种企业，在海外耕耘多年的国际化公司，要充分发挥中国团队的管理效能和授权，这非常重要。我们今天也在做类似的事情。

实际上，从海外生产基地来看，我们全球的体系，包括 BOD（基础设计文件，Basis of Design）、BOP（工艺流程清单，Bill of Process） 等，都是统一的，这可以保证效率和质量。运营方面，我们在全球范围内推行丰田生产模式，也就是NPS，持续坚持精益理念，有些做法非常好，也必须长期坚持。

所谓快速响应，我认为有两个方面：第一是商务方面。刚才马总也提到福瑞亚的策略，把商业决策权交给中国团队非常重要。无论是合同条款，还是两周甚至一个月内完成报价，这在欧洲都很难实现，但交给中国团队后就比较顺利，因为他们对国内业务非常熟悉，也能处理来回的协调和权衡。我相信国内很多主机厂，包括奇瑞，也在这样操作，这确实非常重要。

第二是技术方面。从我们的分析来看，中国新能源汽车在电动化和智能化方面已经形成领先优势，这是不可逆的。中国主机厂在这些领域有核心优势，作为Tier1（一级供应商），我们也是如此。过去十年，我们不断培养全球核心研发团队，并将研发能力在中国建立起来，这样在全球就能实现快速响应。这些技术可以复用，包括脱离、研磨等环节，都能高效应用。

把这两方面结合，再加上我们在海外多年积累的精益生产、高效运营和质量管理经验，我们有信心做好工作。真正的难点是如何把我们的二三级供应商带过去。

在这方面，奥托立夫有自己的做法。对耐斯特来说，目前在欧洲底盘零件领域，供应链已经在中国化，只是方式不同。我们要做的，是发挥优势，打通不同整车厂的配套渠道，形成平台化产品，让二三级供应商跟着我们走，因为我们帮他们过滤了 OEM 的一些风险，实现全球化布局。

所以，我们特别重视利用国内优势。过去几年，我们通过 CRM 与本土客户建立了规模优势，同时非常注重生态体系建设。我常说——生态链绑定要取代单兵作战。这一点非常重要。

我也建议奇瑞在海外选择合作伙伴时，要看他们在国内的生态链是否健全，这样才能保证在海外的竞争力持续、可持续地建立起来。

再到国外建2000万台产能的可能性

贾可 ：最后一个问题，杨泓泽发微信说，中国车企带着供应链，国内已有6000万产能，但如果再到国外建2000万产能，这种“神奇现象”会不会发生？

张升山：实际上，我们作为主机厂与政府沟通很多，中国政府商务部、发改委、工信部，甚至国外工业部门都接触过。目前产能确实过剩，西方国家对中国企业进一步扩张产能会很谨慎。体上，更多是利用现有产能进行再工业化、智能化和绿色化，而不是新建大规模产能。

贾可：那绿地加褐地，中国车企在海外能有多少产能？

李军：简单说，1000万台肯定要有。

张祖秋：1000 万肯定有。中国车企全球市占率算一下：国内2000万加上海外1000万，共3000万，占全球1/3，比较合理。

毛莉莉：我也同意。

贾可：马总呢？

马燕华：你没说时间限制，不好回答。比如海外白色家电，现在多少不是中国企业的？没法说数字对不对，因为没加时间。

贾可：因为有时候汽车工业比较特殊。那就给10年时间。

马燕华：10年的话，1000万是个挑战。

贾可：范总？

范礼：我认为10年至少1000万。制造业有个规律：中国人掌握核心技术后，全球市场占有率不低于50%，甚至70%。中国自主品牌在国内占57%～60%，约2500万台；全球约9000万台，所以海外增量大概1000万-2000万台，主要看地缘政治。

潘孝勇：应该在1000万到2000万台之间。

贾可：幅度有点大，但整体向好，所以跟着主机厂出海还是大有前途的。