中国餐饮业，最后一个让普通人暴富的行业？

中国餐饮的未来，会诞生几十家万店龙头。

本文为万店盈利智库创始人&CEO陈志强在“2025中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐网整编发布。

我上北大的时候就开始做咨询了，有20多年咨询经验。2015年那个时候，我放弃了新能源汽车行业的咨询，也放弃了很多其他行业的机会，选择聚焦餐饮行业，特别是“小吃小喝”这个赛道。

为什么？

因为2015年我就判断，中国的餐饮行业，是中国最后一个让普通人批量成为亿万富翁的行业，这背后是有逻辑的。中国改革开放40年来经济的崛起，包括很多行业的崛起，本质上就是工业化带动城镇化的结果，这其中涌现出了一大批龙头企业，以及对应的企业家和投资家富豪。

站在2015年那个时点，甚至今天这个时点看，中国几乎唯一一个还没有真正完成大规模工业化的行业就是餐饮。这就是我在2015年笃定中国餐饮行业会诞生很多亿万富翁的原因。去年（2024年）上半年的红餐大会，我还专门讲了这个观点。

我们做任何事，首先要在逻辑上想清楚，一件在逻辑上都说不通的事，怎么可能在现实中做成呢？所以，作为老板，第一步不是急着干，而是要把这件事想明白、想通透。

△万店盈利智库创始人&CEO陈志强

餐饮企业想真正做大离不开资本运作

过去十年，我们只服务了十几家餐饮企业，但其中多数，我们都做成了前三大个人股东。

我们在2018年服务蜜雪冰城时，它只有不到3000家门店，店均日营收不到3000元；今天蜜雪集团全球已经有五万多家门店了。

我经常跟身边的老伙伴开玩笑说：“钱，都喜欢会赚钱的人；苦，都留给爱吃苦的人。”各位餐饮老板，你是想做一个会赚钱的人，还是只想当一个爱吃苦的人？要想清楚，这是个非常重要的问题。战略的本质是先略后战，少做事多赚钱，事半功倍。

首先，我们来聊一个很重要的点：我们现在不避讳谈赚钱，我们做生意就是为了赚钱。那问题来了——赚钱有哪些方式？

我自己总结，赚钱有三个基本方式：“低买高卖”“借鸡下蛋”和“无中生有”。回到餐饮老板的角度去思考，按照上述三个标准，餐饮行业到底有哪些赚钱的方法？

第一，卖菜，这是典型的低买高卖。去菜市场把原材料买过来，加工后卖给消费者，这是绝大多数餐饮老板都在做的事；第二，开店赚钱，则等同于“借鸡下蛋”，特别是把门店当成模型往外卖，搞加盟或联营模式；第三，卖品牌或者企业股权，这是“无中生有”。

△图片来源：图虫创意

绝大多数餐饮老板只是“卖菜”，搞“低买高卖”。拿下象棋来打比方，只会卖菜就像下棋一直在拱小兵，拱兵是没错的，但光拱兵是赢不了的；将门店模型当做产品销售，搞“借鸡下蛋”，就像下象棋开局时用炮一样，威力瞬间大了很多；卖门店模型要靠供应链，马就好比餐企的供应链，在越过楚河汉界前没有什么杀伤力，但一旦过了楚河汉界，挂了角或者卧了槽，对方老将就危险了。所以你看绝大多数餐饮企业的商业模式，就是个马后炮。

只有资本运作才是“車”，加上资本运作这个“車”，企业才能更快实现跨越式发展。我观察到的行业情况，绝大多数餐饮老板只在拱兵，只有一小部分用了炮和马，而几乎没有人会用車。我小时候喜欢下象棋，高手愿意让我，有人让“单車”，但从来没有人会让“双車”。可是，在座的餐饮老板，往往在下棋时让出了“双車”而不自知。

未来，没有资本化的公司和资本化公司之间会拉开巨大差距。差距体现在人才供给上，如果只靠工资和奖金激励员工，一年最多几百万就到顶了。而一个上市公司高管的身价几千万很正常，上市公司和非上市公司在人才激励方面的差距是巨大的。没有优秀人才持续流入的企业距离平庸就不远了。

所以餐企要想做大，必须借助资本；要想长期赚钱，也离不开资本运作。值钱的本质，就是长期赚大钱。蜜雪冰城上市后，高峰时市值相当于海底捞与百胜中国的总和，目前稳定在1500亿，仍远超百胜中国和海底捞。

大家觉得蜜雪冰城很牛了，其实2024年蜜雪门店整体GMV约600亿，共45000多家店。大家知道去年麦当劳全球45000家店做了多少GMV吗？是9500亿人民币，公司收入达到284亿美元。即便拿蜜雪冰城和麦当劳比，也还是很小的。所以中国的餐饮企业到底能做多大？大家可以去想想。

我最近一直在研究值得超长期投资的公司。回顾200多年的美国股市，你会发现，整个市场市值基本是由不到4%的公司贡献的。投资的本质，就是找到这些能长期发展的公司，比如可口可乐，或者未来的蜜雪冰城。这样的企业，未来在全球开几十万家店，是很正常的事。

大家一定要理解，餐饮是几万年来从未改变的生意。如果你能抓住它的本质，就有可能做成一家非常大、非常值钱的公司。举个例子，有一次伯克希尔哈撒韦开股东大会，查理·芒格被问到为什么买可口可乐，他做了一个模拟：如果穿越100年回到1890年的可口可乐股东大会，他会用一个公式告诉股东们，这家公司未来为什么值这么多钱，就是全球消费者数量乘以几个数字，最后大概是三个常量，决定了可口可乐的价值。我们作为餐饮企业老板，找到基本规律，才是把生意做大的底层逻辑。

中国餐饮的未来会诞生几十家万店龙头

餐饮行业的本质也是需求和供给的匹配，需求的核心在于上瘾程度，供给的核心在保鲜周期。上瘾程度越强，保鲜周期越长的生意，业务规模越大。

上瘾主要由五种物质驱动：一是多巴胺，主要由糖贡献；二是内啡肽，主要源自于大脑对痛苦的补偿，如辣、咖啡、茶带来的刺激；三是血清素，能让人情绪稳定，一口饭嚼50次就能血清素；四是催产素，例如女性在生孩子时就会分泌催产素；五是发酵类食物，特别是酸的食物，因为我们的肠道菌群喜欢，而且酸会放大辣和甜的口味，酸本身既是上瘾的，还是甜和辣这两种口味的放大镜。

在餐饮中，酸、甜、辣、炸、鲜构成复购的核心理由，而蛋白质种类（如鸡肉、牛肉）决定产品定价。

全球化的连锁餐企，卖的基本都是炸鸡。为什么炒鸡干不过炸鸡？因为高温油炸产生的美拉德反应，极大增强了食物的风味和成瘾性，这是远超炒鸡的。

决定一个餐饮品牌能否成功的关键，我总结了一个基本公式：单店狠赚钱、稳定能赚钱、长期赚大钱。单店狠赚钱，本质是高效率；稳定能赚钱，本质是可持续；长期赚大钱，本质是有想象空间。

以蜜雪冰城为例，其估值关键在于“店效”，即公司总利润除以门店数。

加盟模式下，单店一年能为公司贡献10万元的净利润，可以称之为不错的单店模型。蜜雪冰城品牌已经开出了超4万家门店，每店年均利润贡献超10万元。古茗更高，单店净利润贡献能去到15万。大家认为蜜雪冰城开到10万家店没问题，每家贡献10万元，就是100亿元利润，1500亿市值是很正常的。

目前中国万店规模的餐饮品牌只有六个，千店以上的也不足百家。如果放得开一点，广义上净利润做到10亿元以上，就算“万店龙头”。按这标准，中国餐饮的未来会出几十家万店龙头，每家在资本市场都值几百亿人民币，也就是50亿美金以上。

蜜雪冰城能走到今天，还有一个关键点：它不是普通奶茶公司，它有两大超级爆品——柠檬水和冰激凌。其投资故事是：可口可乐已经卖了一百年，而农夫山泉还可以卖一百年，蜜雪的柠檬水和冰淇淋，是有希望替代可口可乐和农夫山泉的。试想一下，蜜雪的长期价值有多大？

值得一提的是，产品成功的关键，还在于供应链与产品的深度一体化。

乔布斯去世后，为什么库克能把苹果从几千亿做到几万亿美金？因为他把乔布斯的产品模型干到了极致。今天我们谈所有爆品，都不能脱离供应链。怎么让供应链出来的产品被消费者接受，感受到价值，这才是核心。供应链壁垒，永远是万店龙头的核心壁垒。

供应链企业有四种模式：

第一种是贸易型的，长期看没有价值。

第二种是整合型的，要和上下游有投资或者深度绑定关系。比如做大宗原材料，一定要扶持和孵化所属品类里的优秀品牌，早点成为它的股东，否则客户长大后，就很难再进入了。

第三种是生产型，把生产做扎实。有生产供应链的餐饮企业，净利润通常是没生产的三倍以上。餐更难做是因为原材料被大供应商垄断了，饮相对更容易。

第四种是研发型，能深度参与客户产品开发，帮客户门店快速提升业绩，并提供整套解决方案。

其中，第三和第四种，才是未来，品牌与供应链必须深度整合，打造研发型、生产型或整合型模式，这是必然趋势。

如何长期赚大钱？两个方向，一是国际化，二是找到第二曲线（主要指新产品新模式）。

一个万店品牌能不能国际化、能不能开拓第二曲线，决定了它在资本市场的长期价值。

万店品牌基本摸到上市门槛，市值一两百亿很正常，但要突破这条线，就必须在国际化和第二曲线上做到位。

比如蜜雪冰城，咖啡店已开了8000多家，现制啤酒品牌开店达近2000家店，非常惊人。它在东南亚已是“神”一般的存在，现在正重点开拓北美和南美市场。

再看古茗，第一，店效比蜜雪还高，达到15万元，两家古茗店的利润贡献就相当于三家蜜雪，非常惊人；第二，在鲜果供应链壁垒深，门店管理能力极强，在大规模加盟连锁管理上很优秀；第三，在南方下沉市场表现好，目前还没进上海、北京，连中国一半省份都没覆盖，哪怕不国际化也有巨大潜力。

店效为什么那么重要？店效高意味着加盟商更赚钱，供应链更值钱，组织效率更高，人才密度更强。

试想，6个月回本的门店和一年回本的门店差多大？理论上，一年回本，5年开5次方就是64家店，如果是半年回本，就是几百倍的差距了。虽然这只是理想状态，在当前经营环境很难实现，但每提升一点单店营收或投资回收期，品牌扩张速度和公司整体盈利能力都会大幅增强。这背后依赖的是管理体系和产品力的到位。

800万家门店鏖战，让消费者“周周复购”才是制胜关键

如何打造一家赚钱的单店？我把方法论总结为“五最八效”，前七效决定最终的店效。

七效分别指的是：

品效，观察产品集中度，追求大单品或多爆品的极致效率，也就是前5名产品在门店销售收入的比重，最好能超过50%，且涵盖多品类。

客效，观察会员复购率，追求顾客的高忠诚度和黏性。中国餐饮的年规模超5万亿，服务人群不足10亿，人均年外食约5000元，即每周100元。按30元客单价计算，每人每周仅外食约3次。800万家门店争夺此市场，关键在于如何让消费者“周周都来”。

破局之道是建立“上瘾机制”，通过产品或会员设计，让用户在生理或心理上形成依赖。例如肯德基9.9元大神卡、山姆会员制，均是典型手段。未来，中式快餐行业或将出现“山姆模式”，以高频消费为基础，会员费成为主要利润来源，以此实现更稳定的盈利结构。

时效，观察餐段分布结构，产品组合需满足多个餐段的就餐需求。快餐店应关注早餐与晚餐占比，正餐店则需拓展早餐与午餐市场。理想状态下，非高峰时段销售占比应为50%-60%，若低于30%，说明过度依赖单一高峰，经营结构脆弱，风险较高。

坪效，观察店面利用率，追求最佳门店使用面积，坪效至少达到50元/天/平方米，这是及格线。

人效，及格线为1000元/人/天，万店模型通常需控制在7人以内，否则管理、选址难度剧增。

密效，观察区域饱和开店能力，追求极致开店效率。

链效，供应链收入占门店收入比重。链效每提升1个百分点，净利润至少提升3-4个百分点。

上述七个要素决定了店效，即一个门店最终能给公司贡献多少净利润。

提升八效的策略有不少。我们用的是经典的“三三制”战术：一个负责进攻，一个负责掩护，一个负责支援。在每一个“效”之间，我们也采用类似的组合策略。

品效首先是招牌产品打头阵，接着搭配组合爆品，再补充第二类赛道产品。

接下来是人效，要把“机器换人、合理用人、制度增人”做好。

当前整个餐饮行业，人是最核心的问题，大家都深有体会。大家看过去10年、20年中国餐饮的租金与人工成本变化。仔细看租金，它占销售额的比重一直相对稳定，但人工成本，过去10年涨了不止3倍。

看看美国新加坡这些发达国家。你在洛杉矶、旧金山开一家店，一个月能赚8万美金，人工虽然贵，但如果模式简单，人工占收入比重并不高；可一旦模式复杂，比如用10个人，出海就是灾难，未来在国内也是灾难。所以提升人效极其重要。

再说客效，也就是回归产品、设计体验，用数据来促进复购。诺贝尔经济学奖得主提出过一个“峰终定律”：一个消费体验中，最高峰的感受和结束时的感受，决定了用户整体满意度。把这两个点抓好，复购就不会差。

时效方面，稳定主战场，要做好堂食，开拓多场景，营业占尽春夏秋冬。

坪效方面，要做好空间规划、动线设计，还有跨界联合。

密效是一个品牌在根据地市场每百万人口开店数。看一个企业、一个品牌有没有战略，就看他异地扩张的时候会不会集中开店。很多品牌拓展异地市场时，布局非常分散。但我们现在讲的是，要集中火力打透一个区域。

前面我们也说了，链效上每提升1个百分点，净利润至少能提升3个点。对加盟模式来说，核心就一招：如何在门店推出更上瘾、更让人复购的产品，而且这些产品由公司统配的比例要高。这样，一来消费者愿意买单，二来公司也能真正赚到钱。

做极致性价比的新品牌，多数都没机会了

能稳定赚钱的策略可以总结为三句话：产品穿越周期，组织充满活力，壁垒牢不可破。

1.产品如何穿越周期？

首先要找到“亿元单品”，即第一爆品。亿元单品通常具备着“高大强”三大特征，即高性价比、大需求量、强上瘾性。

第一爆品之外，打造组合爆品，对提升客效、时效，让门店顾客盈们同样重要。可以通过“加减乘除法则”进行组合。

“加”，指加人，推出第二爆品；加钱，丰富产品搭配；加时，打造多元场景。

“减”，指减原材料，食材要复用，尽可能少用厨师。

“乘”，在有限的食材上丰富口味，做到本地和外地结合。

“除”，推穷鬼套餐、小份菜、会员减价等，都是在组合爆品上做除法的方式，譬如很多餐企都推出了儿童套餐，目的不是卖给儿童，而是卖给成人，只不过是把门槛降低了。

但无论是第一爆品还是组合爆品，对当下餐企而言都极难，尤其当品牌对第一爆品形成依赖后，再造爆品更难上加难。

2.如何让组织充满活力？

关键在“三制合一”，即：合伙制、师徒制、赛马制。这不仅是应对老龄化与人力成本上升的组织红利，更是餐饮行业除产品与供应链外的核心竞争力。合伙制解决“心在一起”的问题，师徒制解决人才培养，赛马制解决奋不奋斗的问题。

三制合一对于绝大多数餐饮企业而言，都是非常有效的。但值得注意的是，三制合一跟资本运作是有冲突的。

对于一个老板来说，用三制合一，相对来说是很容易赚到门店的钱的。但这个模式出来以后，要去赚品牌在资本市场的钱，就会有很多问题。很多做三制合一的企业，上市时要么转成加盟，要么转成直营。

3.壁垒牢不可破。

基因是最大的壁垒，能力要构建在基因上。

这是我们2018年给蜜雪冰城画的奶茶行业图。

当时，10元以下的产品是生理需求，核心是好喝解渴，靠供应链制胜。当年，30元以上的品牌很多，蜜雪做出了把10元以上的产品全部砍掉的决定，聚焦在10元以下。今天回过头去看，这个战略取得了巨大的成功。

底层逻辑是，越基层的市场，越能孕育大公司。好比可口可乐，100年配方不变，而且可口可乐可以喊出：没有人可以因为更有钱或者更有权，就可以喝到更好的可乐。真正做到消费平权，就能在全球攻城略地。

多数品牌是“山头战略”，把山头选好，并占住就行了。但真正能做大的品牌，一定是“海洋战略”。不过，现在做极致性价比的新品牌，多数细分行业很难有机会了。因为这需要安静漫长的成长周期，在对手看不见的时候建立壁垒，能跑出来的企业，多数在口罩时期前就已布局好了，已经将性价比刻入基因。现在整个行业都在卷性价比，品牌很容易因为极致性价比而导致盈利能力变弱，一旦组织能力跟不上，可能会出大问题。

所以，未来餐饮行业的竞争，会从产品的竞争，转向系统和组织之间的竞争。企业有一个爆品能开百店，做好组合爆品能开千店，但要做到万店的企业不能有短板。

餐饮业的最大误区：过度聚焦高线城市白领

怎么做到长期赚大钱？关键看人口，这是决定未来的底层逻辑。

经济学家任泽平评价房地产的时候说：短期看供给，中期看金融，长期看人口。餐饮过去需求端是外卖，供给端是机器人，但真正决定未来的是——人口结构的巨变。

到2033年，80岁以上老人将超过新生儿。这意味着什么？

45岁“初老人群”崛起。他们不再背房贷车贷，消费观念从“省给孩子”变为“能不省就不省”。他们追求健康且有风味的食物，而酸味和发酵食品，是植根于人类基因、老少皆宜的口味，有望成为下一个爆发点。

当前餐饮业最大误区是服务高线城市白领。从长期看，这些人消费能力提升是有限的，因为他们上有老下有小，还有房贷和车贷。而且可怕的不是消费降级，而是消费降次，从一个星期来一次，变成一个月来一次。餐饮人再把店开在那里，会非常难。

相比之下，真正的金矿，是初老人群。而10年、20年后，在上海、广州等城市，“老年食堂”“长者食堂”才是高线城市里餐饮业的下一个风口。

此外，中国还有约3亿人正处在“进城”进程中。许多在一二线城市打拼的白领无力抚养子女，只能将孩子送回老家由祖辈照顾。为此，大量老人不得不从乡村迁至乡镇甚至县城，形成“陪读型迁移”。这些家庭集中在县城生活多年，直至孩子完成高中学业。

这意味着，当这3亿人真正融入城市生活时，他们与“初老人群”一样——没有房贷、车贷等沉重负担，但具备较强消费能力。因此，“进城人群”不仅是城镇化的重要力量，更是被严重低估的消费风口。

一线高薪蓝领同样是不可忽视的重要消费群体。外卖员、瓦工、电工等职业收入可观，消费力强劲，却常因形象被餐饮品牌无形排斥。事实上，谁能接纳他们，谁就能赢得真实而持续的客流。

“回流白领”则是另一股关键力量。他们选择离开北上广深，卖掉房产，迁居二三线城市或海外开启新生活。他们不缺钱，更追求性价比与生活品质的平衡。这群人带着一线的消费习惯和审美，正悄然重塑下沉市场的消费格局。