“谁往前冲，就弄谁！”大区领导斥责业务，快消企业陷入“KPI怪圈”！

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来源：食品内参 ID：fbc180 作者：景行

···编者按···

快消企业陷入了KPI的怪圈，KPI层层加码却留不住人心，提成承诺打折寒了业务员积极性，年末催款压货变成“双向消耗”。

这些困境的核心，从来不是员工不够努力，而是传统模式下的人效已触顶。

很多品牌商陷入数字化误区：以为做个扫码领红包就是数字化，却没想过这只是修补存量的短期动作。快消行业的增长逻辑早已变了。过去靠“压货+红包”就能短期冲量，但现在消费者更理性、渠道更分散，单纯的利益刺激只会边际效应递减。

真正的数字化，应该解决增量建设的根本问题：不是给渠道压任务，而是通过数据洞察帮渠道找增量、保利润；不是逼人员扛指标，而是用数字化工具帮他们聚焦动销、铺货、客情维护这些创造价值的核心动作。

就像东鹏特饮，其数字化成功的关键从不是红包发得多，而是把数字化变成了管理渠道、激活人员的操作系统。这也正是营销数字化的本质：用工具解放人，用机制激活人。

···正文···

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2025年还剩一个季度，公司还在催着再打款、压货，而业务却拒绝了公司的鸡汤和压力，等着明年找机会再着补今年的损失。

“不是说我们想放弃，实在是没了冲的力气，做业务越久，看的越明白”，做了十年业务的老高说，“一句话，现在公司对我们的种种，配不上我们付出的努力”。

成为笑话的“努力”

“以前，老业务带我们的时候，跟我们讲，在外面一定要买自家的产品。你消耗自家一瓶水、一个包面、一袋零食，就是在为自己的年终奖励加一分钱”。老高提起自己刚入业务这行时，前辈是这么交待自己的，“那个时候对公司归属感就是强”。

2022年，一则关于可口可乐公司要求可口可乐从业者不要消费百事可乐产品的信息上了热搜。而这向来都是大家作为快消人的基本素养，如今，这些类似的内部规定，被透露给媒体后还会上热搜，说白了就是大家对公司的归属感在逐年下降。

不会再有老业务在带新业务的时候讲这些“潜规则”，大家都在忙着完成公司系统上的各种考核项目。

“以前公司要求25个点，没有系统监视着你，但若是跑不完，也会想着下班前把点弄够了”，老高在谈自己刚入职的时候，前辈们的言传身教，上一代的业务怎么教你的，你就会学着怎么弄。而到自己变成老业务时，企业的各种考核，各种设备，还有各种失信，已经让你没心情去认真地带新业务。

不愿带新人，同样也不愿意冲业绩。

业务员老戴讲自己是怎么变冷静的——2015年，老戴刚做业务。自己所在的区域差几十万的回款（大约是一车货），领导分不下去。那个时候老戴既热血又冲动，觉得自己的区域还有潜力，领导又这么信任自己，怎么也要表现一番；于是，在月底的时候，真把这打款任务完成了。当时也是各种会议上被领导表扬，团队也给掌声。只是，当时年轻的他不知道，这掌声背后，有多少人在等着看笑话。

果然，到2016年老戴负责的区域增长乏力，因为公司定的KPI是年年上升的。你今年完成10万，明年怎么也不可能给你订9万。那多打的几十万回款，也就成了老戴必须要承担的增量。为此，老戴找自己的领导，说了自己的难处，希望看在去年给区域扛任务的份上给自己降降任务。

可老戴领导的话、彻底断了老戴以后的冲劲，“不要说你为区域扛任务，你没拿奖金吗？没拿奖励吗？掌声也享受了，现在有困难就想推卸责任了。”老戴说，领导这话没问题，在理，但也确实也让人寒心。从那以后，老戴一夜成长，任务就是不求有功但求无过，毕竟大家是吃长远饭的，除非你干了这一年，明年准备换份工作。

在快消企业，尤其是一些传统快消企业，我们发现都存在一种问题：大家都在等着未来看你的笑话。

比如，某饮料公司有一款特别好的奶茶，这款产品虽不是百亿级大单品，但也是非常畅销的大单品。而这款奶茶的产品经理从长远市场考虑，每年对产品的增量都订了一个极低的目标，对区域销量实行严格管控。一些省经理为了能拿到产品，可以说是各种找关系。但同时大家也在心里想着，不要看你现在好，产品总有周期的，在你未来增长乏力的时候，我们再把这些情份还回来。

果然，这款产品在畅销十多年后，受到当下各种产品的冲击，增长陷入了一定的低谷。而各省总们也终于等到所谓“看笑话”的时间。从企业或单品长远发展来看，压货一时爽，处理起来火葬场。这个产品经理能够反其道行之，把一碗饭吃的时间更长，对各区域来讲是有极大好处的，你在当时业绩完不成时，你总会有一款产品能让你觉得多打款没压力。只是大家只记得那“求人”时的不爽，不想着也曾多享受过的福利。

就如同老戴的领导，话是没有问题的。但如此这般，下面的兄弟谁愿意再给你分担任务，谁愿意再做你这个区域的榜样，因为你不知道明年你的领导会不会背刺你一把。有困难丢给下属，有责任甩给下属，即便是一切按公司的程序都没问题，但对区域的管理者来讲，程序只是管理的底限。

不能兑现的“承诺”

除了业务自己不愿意为明年背负更多的业绩增长压力，还有一些是大区领导们的一盘棋。比如今年整个快消品行业的增长都陷入困境，一些大区领导是能看到全国各个区域的增长情况的，大家都不理想，自己也要踩好刹车。所以，从7月开始，区总这一层级就已经定好下半年的目标：谁往前冲，就弄谁。

而一些区域主任因为自己的规划有些误差，自己的区域表现不错，库存低，增长高，就想往前冲一冲业绩，补一补自己的薪水，这个时候大区总就会狠狠训你一顿：能早冲业绩的时候你去干什么了？是怎么做规划的？现在往前冲，明年的业绩要不要了，如果真想拿薪水，明年你再冲。

快消品行业如今的两大标兵，农夫山泉和东鹏特饮，它们实行的工资策略都是提成制。都是你每卖一个产品有多少量，你每箱拿多少元的提成。而最最难能可贵的是这两个企业都做到了答应你的提成是准时准量的拿到手，企业不怕你拿的工资多。

但其实，提成这种策略从小公司到大公司都是有过试行的，但真正能执行到位的都是打五折，甚至是一折。不能让业务同仁拿的太高工资，不然不利于奋斗、不利于团结。嗯，这不是笑话，这就是传统快消企业的现实。

“我们公司十多年前也实行过提成制，自己给自己打工，说起来真热血。但到年底算提成的时候，公司来给补充条件的人越来越多。本来的考核就是出货有提成，简单明了。结果就是算你的利润有没有增长，你的回款有没有增长，这些都有增长了，费用核销的怎么样，等等，条件一堆，基本上你按最初的标准能拿到十万、二十万的提成，最后拿到手里也就5万顶天了。”某大厂业务谈到公司让学习农夫山泉和东鹏特饮，“这两家公司，年底发一百、两百万的省总，三四十万的办事处主任，说多如牛毛有些夸张，但至少80%以上有这样的水准，最主要还是说到做到”。

现在的业务感觉企业在算计员工，高层的领导们天天点赞胖东来老板于东来说的，员工要休息好，要给员工发高工资。但实际上呢，谁要是周六不上班，领导就觉得你又白拿公司一天工资。至于高工资，这支出的都是成本。高层要向老板交待数字，你增长达不到要求就只能降薪水，降支出，砍福利；而中层要的是粉饰太平，领导的要求我们要想办法达成，而只有一线的兄弟成为为牺牲品。

如果说只是一线业务报怨也就罢了，可“现实”远不止在业务层面。

案例一，蒋总一辈子在企业里兢兢业业，员工没一个不说他好的。退休被反聘的时候，就突然心态失了衡，利用自己做采购总监的权利，签了很多皮包公司给供料，质量不达标，最后晚年名声不保，公司也不再返聘；案例二，杨总是一个企业的总经理，因为离开公司创业，老板觉得心有不甘，就派人查杨总在企业期间有没有贪污，这场一查就是五六年，而杨总的创业的公司也因此倒闭了。

两个案例都是当初把企业当家，而企业也算是给了你按程序要求的报酬，但最后的结局都不好。其实，我们不能怪员工不努力，时代不同了，公司那点薪水确实“配不上”员工的全心全意。别光给于东来点赞，不是点赞了就学到了，真正的学到是你落实到位了。

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