日本奥运会亏损210亿，北京排名第三

在我们的认知中，一个国家能够举办奥运会是非常荣幸，值得骄傲的事情，奥运会创造的商业价值也是不可估量的。

也确实，有些国家举办一场奥运会是赚的盆满钵满，并且还在国际上传播了非常的名声，然而有些国家却不一样，举办一场奥运会不但不赚钱，还倒亏几百亿，那么各国举办奥运会盈利情况如何呢？

1984年，当时的奥运会可不是什么香饽饽，而是个烫手山芋，1976年蒙特利尔奥运会留下的巨额亏损，让主办城市背上了长达几十年的沉重债务，这让全世界的城市都望而却步。

当申办1984年奥运会的截止日期到来时，名单上只有一个孤独的名字：洛杉矶，更苛刻的是，洛杉矶市政府撂下狠话：我们一分钱都不会出。

这简直是把奥运会逼上了绝路，绝境之中往往诞生颠覆性的创新，一位名叫彼得·尤伯罗斯的商业奇才接手了这个烂摊子，他根本没把奥运会看作一场体育盛事，而是当成一个彻头彻尾的商业项目来运营。

尤伯罗斯的第一刀，就砍向了电视转播权，过去那种固定授权的模式被他彻底抛弃，取而代之的是简单粗暴的竞标制度“价高者得”，想参与竞标还得先交一笔不菲的保证金。

这一下，就把媒体的价值榨取到了极致，紧接着，他又对赞助商体系动了手，他一改过去“多多益善”的思路，大幅削减赞助商名额，并推出了“行业排他”的独家冠名策略。

这意味着，一旦可口可乐成了赞助商，那百事可乐就休想在奥运会上露脸，为了抢占这独一无二的宝贵资源，可口可乐心甘情愿地掏出了1260万美元的天价赞助费。

在门票收入上，他也玩出了花样，热门赛事的票价被大幅提高，实行分级票价，将最好的观赛位置变成了高价值商品。

除此之外，连奥运村的参观权和各种周边商品，都成了他手里可以变现的资产，最终，一场被全世界嫌弃的奥运会，竟然奇迹般地盈利超过2亿美元。

洛杉矶不仅拯救了奥运会，更用“转播权+赞助+门票”这三驾马车，为未来几十年的奥运会定下了一套可以复制的商业基石。

如果说洛杉矶奥运会是一次精明的商业投机，那2008年的北京奥运会则完全是另一番宏大的叙事。

要评价北京的成功，只看那11.57亿元人民币的直接收益，格局就太小了，北京奥运的本质，是一个典型的“国家战略模型”，其核心目标是利用奥运这个强大的杠杆，撬动整个城市乃至国家的长远发展。

从账面上看，北京奥运会的总支出是188.59亿元人民币，但这只是冰山一角，自2002年起，为了这场盛会，北京在基础设施建设和城市更新方面的相关投入，累计超过了2600亿元。

这笔钱，并非为了追求短期的商业回报，而是服务于国家统筹下的长远规划，看看那些场馆就知道了。

北京为奥运会新建、改建了37个比赛场馆和45个训练场馆，像鸟巢的造价就高达23亿元，水立方也超过了10亿。

如此巨大的投入，从设计之初就埋下了“遗产思维”的伏笔，这和东京奥运会结束后大量场馆闲置的尴尬局面，形成了鲜明对比。

北京奥运的场馆，从一开始就规划好了它们的“第二人生”，水立方在赛后摇身一变，成了可以承办冰壶赛事的“冰立方”，实现了冬夏两用。

奥运村也没有被废弃，而是被成功改造为住宅和办公区，融入了城市生活，这种“精打细算”和“绿色奥运”的理念，让庞大的投资没有超预算，更没有变成城市的负担。

真正的收益，体现在那些无形的财富上，这场奥运会直接拉动了超过6000亿元的GDP，创造了超过180万个就业岗位，极大地推动了旅游、服务等相关产业的跨越式发展。

更重要的是那张“国家名片”。那场气势恢宏、充满创意的开幕式，向全世界展示了强大的文化自信和无与伦比的组织能力，这种国际影响力的提升，是任何金钱都无法衡量的。

北京的盈利，不在于财务报表，而在于格局的变现，它证明了奥运可以成为一个国家实现战略目标的强大催化剂。

在许多盈利榜单上，2000年悉尼奥运会以7.6亿澳元的盈利额，常常被列为最赚钱的一届，它的成功，既不像洛杉矶那样进行了颠覆性的商业革命，也没有像北京那样倾注了举国之力，而是走出了一条介于两者之间的“务实主义”道路。

悉尼模式的核心，是成本控制、精准投资和土地的循环增值，他们的策略非常明确，就是“经济实惠”，把80%的投资都用在了刀刃上，集中于必要的场馆和设施建设，同时兼顾了经济效益和运动员的体验。

最精明的一步棋，体现在奥运村的选址上，悉尼的规划者极具前瞻性地将奥运村建在了当时的一片城市荒地上。

这个决策一举多得：赛时，它完美满足了运动员的居住需求，赛后，这片区域被整体开发为旅游和商业胜地，土地价值实现了几何级的增长，这手“变废为宝”的操作，堪称城市规划的典范。

悉尼的成功，在于它找到了一个绝佳的平衡点，它没有试图去创造一套新的商业规则，也没有进行宏大的国家战略布局。

它只是通过精明的城市规划和可持续发展的理念，在财务盈利和城市遗产之间，实现了一种高效的和谐。

这条路，为那些中等规模的国家和城市提供了一个极具参考价值的范本，证明办好奥运会，不一定非要豪赌，也可以精打细算。

回过头来看，洛杉矶开创了“商业规则”，北京展示了“国家力量”，而悉尼则提供了“务实路径”，这三种模型，共同构成了奥运经济学的核心。

它们告诉我们，奥运会的成功从来没有统一的标准，而东京的惨痛教训，则是一个响亮的警钟。

它的失败，固然有疫情这只“黑天鹅”的因素，但也暴露了现代奥运模型在巨大投入和单一收入结构下的内在脆弱性。

当没有现场观众导致门票收入归零，当缺乏现场气氛让赞助商和广告商热情锐减时，前期高昂的建设和防疫成本，就成了无法承受的债务黑洞。

更糟糕的是，这场加重了国债负担的盛会，还引发了日本国内民众普遍的不满和焦虑，最终连社会价值也丧失了。

未来的主办城市，在申办之前必须想清楚一个根本问题：我们的核心目标究竟是什么？是追求商业利润，是实现国家战略，还是推动城市的可持续发展？

只有认清自己的模型定位，并为潜在的巨大风险做好充分准备，才能在这场光荣与梦想的游戏中，避免重蹈覆辙。