专访星星充电CEO李宏庆：新能源企业出海要形成多方共赢局面

南方财经 21世纪经济报道记者吴斌

企业出海，恰如巨轮驶向深蓝。纵使前方波涛汹涌，中国企业依然展现出破浪前行的勇气与智慧，寻找更广阔的增量市场空间

万帮数字能源（星星充电）CEO李宏庆近日在接受21世纪经济报道记者专访时表示，出海是中国新能源企业实现全球化布局、打造世界级品牌的战略路径。

星星充电是亚洲数字能源领域头部独角兽，也是万帮数字能源的核心品牌之一，提供设备、平台、用户和数据运营服务，借助车辆销售、私人充电、公共充电、金融保险等业务打造用户充电全生命周期平台。

2012年，中国新能源汽车年产1.3万辆。2024年，新能源汽车年产量首次跨越1000万辆大关。十余载白驹过隙，如今中国新能源汽车保有量、产销量及充电桩数量均稳居全球首位。

中国新能源企业如何掘金海外市场？不同地区的环境差异很大，企业需要采取哪些差异化布局策略？如何发挥中国技术和成本优势？怎样平衡各方合作实现多赢？如何化解出海征途的惊涛骇浪？李宏庆对众多焦点话题一一进行了剖析。

《21世纪》：随着中国新能源汽车出口量跃居全球第一，你如何看待中国的充电桩在海外市场的发展机遇？

李宏庆：中国新能源汽车出口量跃居全球第一，海外新能源汽车市场不断扩大。多国出台政策推动电动车发展，如多个国家的车企目标是在2030-2035年实现新售乘用车全面电动化，这将增加对充电桩的市场需求。欧洲和美国公共充电桩的车桩比都在15:1以上，远不及中国的7.5:1，且欧洲各国充电桩市场发展极不均衡，建设密度低。另外，泰国、日本、马来西亚、印尼、越南等东南亚市场的充电桩竞争基本还处于起步阶段，以泰国为例，其车桩比约为20:1，海外充电桩市场潜力巨大。

《21世纪》：出海是中国企业成长为全球性巨头的必经之路，从中长期看，你对未来海外业务的营收和利润占比有哪些期待？未来比重会超越国内业务吗？

李宏庆：出海是中国企业实现全球化布局、打造世界级品牌的战略路径。星星充电自2018年以“StarCharge”品牌进军国际市场以来，已逐步建立起覆盖近70个国家和地区的产品销售与服务体系，近年来海外业务整体展现出良好的增长态势。

从中长期来看，随着全球新能源汽车市场持续扩张和能源结构转型不断深化，海外业务在星星充电整体营收和利润结构中的占比预计将稳步提升。我们将持续加大对海外市场的资源投入，重点增强技术研发、市场拓展与本地化运营能力，积极参与构建全球绿色能源基础设施。预计在未来几年中，海外业务规模有望与国内业务并驾齐驱，甚至实现超越。

《21世纪》：不同地区的环境差异很大，企业需要采取哪些差异化布局策略？例如，在欧美市场与东南亚的业务模式有何不同？

李宏庆：不同地区的市场环境与政策导向存在显著差异，星星充电在推进全球化布局的过程中，始终坚持本地化运营和差异化策略，以实现可持续的市场布局和品牌建设。

在欧洲市场，电动汽车产业起步较早，市场发展较为成熟，用户对充电设备的技术标准和用户体验要求较高，同时产品准入和政策法规也较为严格。为应对这些特点，星星充电选择与本地战略合作伙伴共同成立合资企业，通过技术协同与资源整合，理解本地需求，共同开发和运营适合欧洲用户的高品质充电基础设施，确保产品与服务符合当地标准与期待。

相较于欧洲，美国市场则需关注关税风险、政治环境和数据合规性等方面。此外，美国充电服务市场集中度较高，头部运营商占据主导地位。因此，星星充电优先选择与大型运营商建立战略合作关系，借助其渠道与品牌影响力快速融入市场。

在东南亚地区，各国市场发展阶段和政策支持力度存在较大差异，因此星星充电采取更为灵活和定制化的业务策略。例如在越南，本土电动汽车企业实力较强，同时承担充电网络建设的重要角色，因此目前也已与其达成深度战略合作，共同推进充电设施建设。在电动汽车普及率较高的泰国，我们正与泰国国家石油公司等头部能源企业合作，共建公共充电网络，而在电动汽车发展尚处初期的印度尼西亚、菲律宾等地，星星充电保持合理配置资源，稳健推进市场布局，为未来市场爆发做好基础设施准备。

《21世纪》：你提到了相对成熟的欧洲市场，这是不少企业发展的重要一级，如何看待欧洲市场的长期前景？深耕过程中有哪些挑战？

李宏庆：欧洲市场前景广阔，预计2023-2025年复合增速达60%-100%。欧盟政策支持力度大，如通过《替代燃料基础设施法规（AFIR）》，要求到2025年在主要交通走廊每60公里部署一座150kW以上的快充站。但也可能会面临部分国家因环保评估或行政要求导致充电站建设周期延长、电网连接问题和欧洲的能源市场的保护性政策风险较大等挑战。

《21世纪》：海外市场基础设施的产业成熟度远不及国内，如何发挥中国技术和成本的优势？

李宏庆：避免无效“卷”的核心还是在于创新，基于用户场景的技术创新。在海外市场，充电基础设施的产业成熟度与国内存在一定差距，这既带来了挑战，也为具备技术积累和供应链优势的中国企业提供了发展机遇。未来的关键在于将中国的技术优势和成本效率与对本地市场的深度洞察相结合，实现差异化、高质量出海。

具体而言，星星充电依托国内在新能源汽车充电设施领域积累的完整产业链和研发能力，持续强化产品性能与可靠性。但技术优势不是简单移植，必须建立在对当地用户使用习惯、客户采购流程、政策环境及基础设施条件的深入理解之上。例如，不同市场在充电速度、支付方式和运营管理等方面存在显著差异。星星充电通过设立本地团队，主动理解并响应这些差异化场景，开发真正符合当地需求的解决方案，从而实现技术落地的精准化和创新价值的最大化。

在成本方面，星星充电强调通过系统化创新和对客户交付的全生命周期成本最优来提升竞争力，而非依赖低价竞争，在提升交付效率的同时增强抗风险能力，使“成本优势”转化为可持续、可信赖的客户价值。

需要坚决避免以牺牲长期价值为代价的无效内卷，坚持通过技术创新、场景深耕和综合服务能力，构建在全球市场的差异化品牌形象和核心竞争力。

《21世纪》：一方面，中国企业可以“抱团”车桩协同出海。另一方面，在出海过程中，中国企业也需要与海外企业深化合作。如何平衡各方合作实现多赢？

李宏庆：“车桩协同”不仅是行业生态出海的有效路径，也是提升中国整体产业国际竞争力的重要方式。与此同时，与海外企业深化合作，主动融入本地产业生态，同样是实现可持续全球经营的关键。

在实际推进中，星星充电与产业链上下游企业形成战略协同，通过技术标准对接、资源共享、市场共建等方式，形成集群效应。星星充电重视合作中的价值共享与利益平衡，依托自身在充电技术与能源解决方案方面的核心能力，确保在合作过程中获得相应的价值认可，同时也始终关注让各方都能从合作中获益，最终形成可持续、可信赖的多方共赢局面。

《21世纪》：如何将国内“光储充放”一体化微电网经验复制到海外？商业模式如何适配？如何与当地能源聚合商合作共建虚拟电厂（VPP）生态？

李宏庆：中国技术、中国方案在全球能源转型中具备重要价值。将国内成熟的“光储充放”一体化微电网经验成功复制到海外，并在全球范围内实现可持续的商业扩展，是星星充电战略布局的重要组成部分。在这一过程中，星星充电注重技术方案的系统输出、商业模式的灵活适配，以及与当地伙伴的深度协同。

中国在“光储充放”集成化系统方面已积累了丰富的技术经验和应用案例，海外市场虽然起步略晚，但发展势头不容小觑，部分地区已出现将光伏、储能、充电桩甚至餐饮服务相结合的多元场景试点。作为综合能源解决方案提供商，星星充电在与海外客户合作时，会系统输出在国内经过验证的技术架构与运营理念，但同时高度重视与当地政策、市场环境、资源条件的深度适配。

例如，在欧洲和东南亚，星星充电不仅提供硬件设备，还会引入智能微电网管理平台和高效运营模式。具体落地中，会根据当地土地资源、电价机制、用电习惯等调整方案设计；英国有初创企业利用废弃厂房建设光储充一体化站点，相比国内常见的停车场改造模式，更具成本优势和资源利用效率。这种基于本地特点的创新，正是星星充电支持并共同推动的方向。

在商业模式上，需要坚持灵活创新和多赢合作。针对不同地区的投资习惯和政策导向，我们推出了多种合作形式，包括与属地企业成立合资公司、共同投资运营、提供技术授权与全周期服务支持等。

虚拟电厂作为提升能源利用效率和电网稳定性的重要路径，其建设必须与各国电力市场政策、规则和基础设施相匹配。星星充电不会简单套用国内模式，而是积极与当地头部能源聚合商、配电公司或电网运营商建立战略合作，共同开发适合本地需求的虚拟电厂生态，根据当地情况，可将分布式光储充设施聚合纳入电力辅助服务市场，参与调峰、需求侧响应等交易，实现环境与经济效益的双重提升。

《21世纪》：新能源汽车的续航问题有多种解决方案，如何看待超充和换电技术在海外市场的竞争与互补关系？

李宏庆：在新能源汽车的普及过程中，续航和补能问题是影响用户选择和市场发展的关键因素。超充和换电作为两种主流的解决方案，在技术路径、适用场景和商业模式上各有优势，在海外市场既存在一定的竞争关系，更具备显著的互补潜力。

超充技术以其高效的充电速度、广泛的覆盖能力以及良好的用户体验，尤其适合高速公路、城际交通要道和城市核心区等场景，能够满足用户长途出行和快速补能的需求。相比之下，换电技术通过快速更换电池实现能源补充，极大提高了车辆运营效率，特别适用于出租车、物流车、公共交通等对运营时间和效率要求较高的领域。换电模式可有效延长车辆在线时长，降低初始购车成本（如电池租赁模式），并在电网调节、电池梯次利用等方面具备潜在价值。

在海外市场，两种技术的关系需结合区域特点具体分析。例如在欧美地区，超充网络正伴随电动车销量快速增长，而在某些特定场景（如港口物流、封闭园区）中换电模式也展现出独特优势。应当根据不同地区的政策导向、用户习惯、基础设施条件等因素，科学布局超充与换电设施，实现资源优化配置。

在未来能源生态中，超充与换电或许并非互相替代，而是共同构成多元化补能体系的重要组成部分，协同推动全球交通清洁化转型。

《21世纪》：市场标准不一、渠道建设挑战、文化及基础设施差异、海外国家政策变化等可能成为出海征途的惊涛骇浪，如何破解这些潜在挑战？

李宏庆：根本还是在于真正的全球化，我们理解的全球化是在全球每个国家的本地化。

我们如今在主要市场国家均有自己的解决方案团队，并在后端匹配足够的研发能力，以应对标准、使用环境、政策等带来的对产品的挑战，同时，我们在主要市场也都有本地化的商业化团队，真正融入到当地的商业文化中去，真正实现本地化。

面对全球不同市场标准不一、渠道复杂、文化差异及政策变动等多重挑战，真正的全球化并非简单的业务复制，而是深入每个国家与区域市场的深度本地化，需要通过系统性的布局和敏捷的组织能力，将挑战转化为可持续的竞争优势。

《21世纪》：你多次强调本地化的重要性，本地化措施是否能够应对贸易壁垒？本地化生产中遇到的最大挑战是什么？

李宏庆：贸易壁垒确实是企业出海过程中所面临的一项复杂且长期的挑战。事实上，贸易壁垒不仅体现在关税、准入限制等政策层面，也往往嵌入在商业文化、市场信任和产业生态等软性维度中，本地化策略正是系统应对这类多层次壁垒的核心方式之一。

在政策层面，为规避关税风险并满足本地化要求，星星充电在关键市场推进生产制造本地化，针对某些市场存在的制度性或文化性壁垒，则灵活运用多种方式融入本地生态，包括设立合资企业、与重要客户建立战略互锁关系、建设本土化商业与技术团队等，以增强信任。文化差异与管理理念的融合也对运营管理提出了较高要求。应对这些挑战，离不开对当地市场的深入洞察、尊重与适应，以及高效的本地资源整合能力。未来需要继续坚持“全球化中的本地化”战略，通过构建柔性且可持续的国际生产与供应链网络，系统增强企业抗风险能力与全球竞争力。