吴迎秋：跨国车企转型多了个"沃尔沃样本"

9月26日，沃尔沃汽车XC70在上海发布。现场发布依然延续其北欧豪华的品牌调性，并邀请胡歌站台助阵。

XC70是沃尔沃今年最重要的产品之一。实际上，自上月在成都启动预售以来，市场上也有不少疑问：在一大批中国品牌已占领先机的混动市场中，面对其他豪华品牌尚无类似产品的局面，沃尔沃能否卖好XC70，还有待观察。

要回答这个问题，首先要回到产品本身。XC70搭载行业首创的“超级混动”系统，具备四擎四驱、七种智能驱动模式，涵盖纯电、增程、并联、直驱等多种工况，实现200公里纯电续航和1200公里综合续航，亏电油耗为6.55L/100km，百公里加速仅需5.28秒。整车集成AI大模型、全场景语音交互、NPA智能领航、92寸AR-HUD、遥控泊车、远程控温等智能化配置。可以说，在智能体验与使用场景层面，XC70已达到当前行业主流水准。

更关键的是，这款车依然保留了沃尔沃独有的北欧豪华特质。从整车安全、电池安全、数据安全，到环保健康的内饰材料，再到沃尔沃台州工厂于2024年实现的气候零负荷生产，XC70传递的是一种品牌内核的延续，而非短期的功能追赶。发布会结束后，许多媒体同行都表示：“沃尔沃还是那个沃尔沃。”我也注意到，不少消费者在现场即完成下定，这在沃尔沃以往的发布历史中并不多见。这种现场反响，其实更多是沃尔沃过去几年坚持品牌调性、没有轻易下场价格战的积累所换来的。

当前跨国车企普遍处于转型阶段，纷纷喊出“在中国，为中国”以及“在中国，为世界”的口号。在姿态上，确实放得很低，合作也做了很多，跟中国科技公司展开了各种深度不一的联动。从现实来看，效果离大家的期望值还有距离，特别是他们自己也能看到这个差距。第一波转型，从五六年前开始，到今天基本已经告一段落。肉眼可见的是，这一波就那样了，现在是第二波刚刚启动。

跨国车企在中国的新汽车转型为什么表现得不尽如人意？一个方面是“答卷子”的问题。按照三年前的标准，跨国公司完全可以考上“状元”；但放到今天，这张卷子已经换了题目，过去的“状元”未必还能拿高分。核心在于，中国市场变化太快——昨天还在讨论电动化、智能化，今天就已经迈入AI汽车时代，这种速度超出了所有人的想象。更重要的是，中国新汽车的变革不仅是表面的技术迭代，而是全方位、深层次的结构性重塑，只有真正理解到这种深度，才有可能完成真正的转型。另外一个是中国和欧美对不上表。很多跨国老总见到我就要“对表”，他们不是看不到中国机会，而是始终处在一种“两头不敢放”的纠结中：怕取悦了中国，丢了欧美；怕跟了欧美节奏，又落了中国市场。这种在时间表上的拉扯，其实是个结构性矛盾。

在XC70的上市发布会上，沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO袁小林提出，XC70的顶层逻辑是“着眼全球、立足中国、绽放世界”。这三句话乍看像是品牌口号，但拆开来看，每一句背后都是一次机制的调整。所谓“着眼全球”，是沃尔沃一贯的出发方式，作为真正意义上的跨国公司，它一直拥有覆盖全球的工业和商业体系，这是优势，但也意味着必须找到一个能准确对表中国和全球的节奏；“立足中国”，这一次不只是口号，而是落实到了产品定义、资源配置、技术融合这些最关键的环节上，是真正把主导权交到了中国团队手里；“绽放世界”，如果说以前更多是愿景，现在更像是一条现实路径。先在中国市场跑通，再反哺全球。这三句话串在一起，其实讲的是一次组织方式的调整和执行节奏的重构。

袁小林这番话，从跨国公司的全球视角出发，把中国与世界、总部与本地的结构性关系说得非常透。这不仅反映出他本人对中国市场和全球市场之间的理解，也让沃尔沃成为当下跨国豪华品牌转型路径中，最值得关注的一个样本。

事实上过去几年，沃尔沃亚太团队其实一直在跟总部“对表”，但也确实看到了中国市场的尴尬——车型少，新能源布局也就那几款车，选择有限，这次沃尔沃的董事会下了一个决心：要解决这个问题。在成都车展前的媒体采访中，沃尔沃全球CEO汉肯·塞缪尔森对外强调，“我们的战略和决心非常清楚，要留在中国市场，希望在中国市场驱动增长。”为此，沃尔沃总部给中国团队更多放权，并重启与吉利集团的深度协同。

将沃尔沃这个样本有别于别的跨国车企，一是因为它是离中国市场最近的跨国豪华品牌。很多人眼里，沃尔沃是中国企业，但其实不是。刚并购那几年，李书福明确提出：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃要放虎归山。”沃尔沃是一个全球跨国豪华品牌。大家拿着全球的标准来看它，但又用中国市场的指标要求它必须卖得好，这是中国市场和跨国公司体系之间存在的某种结构性矛盾。在这种情况下，沃尔沃其实完全可以为了多卖车，采取很多极端的办法，比如说降价，它也可以这么做，但它没有。沃尔沃这些年在中国的变化，好像不是那么出挑，但至少守住了品牌。就像这次的XC70，很多人就是冲着“沃尔沃”这三个字来的。反过头来看，这几年也有一些企业没有守住品牌，大搞价格战，结果消费者就觉得没价值了。沃尔沃这一点守住了。过去几年，沃尔沃至少在中国市场深深地意识到了“品牌”这件事情的重要性，这就成为它能做“样本”的一个非常好的积淀。

第二个是与别的跨国品牌不同，吉利是沃尔沃的全资股东，这使沃尔沃在决策效率和战略敏锐性上具备了独特优势。吉利本身在产业链上的丰富经验和成熟能力，也能够为沃尔沃提供直接、全面的赋能。此次总部放手亚太业务，正是近年来沃尔沃哥德堡总部充分意识到中国新汽车发展节奏之快所做出的反应。但更深层的问题是，这种股东层面的开放，能否真正转化为企业自身的市场竞争力，最终还要看沃尔沃内部机制是否足够开放，是否具备真正打通资源、整合能力的组织力。

这几年，沃尔沃亚太团队也在持续推动自身这种能力的升级：在机制、组织、人才等层面做了不少结构性调整，以适应中国市场快速演进的节奏。例如在组织配置上引入具备新能源和供应链协同经验的管理者，包括亚太区运营负责人朱凌，就是其中一环。但真正的压力，其实是从现在才开始：一方面，能不能跟上中国市场越来越快的节奏；另一方面，能否构建起一个足够开放、高效的协同机制，把不同层级、不同来源的资源有机地整合起来。如果不能在机制层面跟上节奏、释放效率，哪怕资源在手，也可能变成束缚——这是接下来最值得警惕的地方。

沃尔沃中国团队挑起大梁，整合本地资源，产品价值仍由沃尔沃品牌承载。如果这套系统能够顺利跑通，本质上就是解决了中国与全球如何对表的问题，真正答的是当下这张市场的“新卷子”。这一张能答出高分，后面的考题才有可能一张张接着答下去——这才是“沃尔沃样本”真正值得关注的深层意义。