量产CEO这事儿，是怎么被宝洁办成的？

文 | 硅谷101

近期，宝洁宣布了更换首席执行官的消息，其现任首席执行官Jon Moeller（中文名：詹慕仁）即将卸任，该职位将由公司内部的印度裔高管Shailesh Jejurikar接替。后者在36年前通过校招进入宝洁，在公司里从品牌助理经理做起一直做到全球COO，即将在明年掌舵这个全球最大的日化巨头。

翻开宝洁这家公司的历史，除了最开始的三届掌门人是家族成员，后面的十三任CEO，无一例外，全部是从宝洁内部培养体系中走出来的职业经理人。

宝洁的培养体系不仅给自己培养了很多高管，还为行业输送了大批人才。在联合利华、雀巢、玛氏等快消巨头中，有不少高管都是宝洁的管培生出身。在中国的消费创业浪潮中，做美妆的完美日记、做口腔护理的Usmile、做电子烟的悦刻、还有做日化的植观，他们创始人都来自于宝洁。从某种意义上说，宝洁的确可以算得上是CEO工厂。

本期《硅谷101》，特约研究员麻花邀请了新能力咨询创始人于冬琪，人力资源专家、知乎人力资源优秀答主叶楠，一起拆解宝洁的人才培养机制，以及背后蕴含的企业文化。量产CEO也许不是每家公司都能做到，但如果想从内部培养自己的人才，科技创业公司可以从宝洁的机制中找到很多值得借鉴的地方。

以下是这次对话内容的精选：

01 养人先招人：从“宝洁八大问”开始

麻花：培养人才的第一步应该是招人，宝洁有一个非常有名的“宝洁八大问”，很多成熟公司都在借鉴。它的问题包含考察领导力、主动性、目的性、说服力等问题，比如问你是怎样用事实促使他人与你的意见达成一致的。

冬琪在他关于宝洁如何量产CEO的文章中提到，宝洁之所以会问这些问题，是因为它招人的逻辑是去关注难以通过后天培养起来的先天特质，所谓的先天特质就包括了成功的驱动力、坚韧性和领导力。那我想请冬琪展开讲一下，这三个特质具体指的是什么？为什么他们会比后天的技能更重要？

于冬琪：成功驱动力本身很容易理解。你会发现成功驱动力强的人，他就是很坚定的，他会为一件事情不自觉地投入更多的精力，“念念不忘，必有回响”，绝对的精力投入就会使他比其他人更容易做好一件事。

第二个就是坚韧性，体现在你连续不断地失败之后，仍然能够快速地恢复精气神，重新调整方向，再次奔向目标。如果我们拿一辆汽车类比一个人的话，这辆汽车的马力决定了他有多少动力前进，而坚韧性对应的则是这辆汽车越过障碍的能力。

第三是领导力，我对它的定义是——愿意带领整个团队走向一个方向，且总是能在这个过程中成功地团结和影响其他人。个体的能量是有限的，但是如果一个人能够影响他人，团结他人，有无数的人愿意追随，那么他的能量就会远远大于个体所能实现和想象的范围。

这些先天的特质，他们更像是一个人的操作系统。这个操作系统的上面，我们会通过工作经验的积累，写上各种各样的软件和程序，这些软件和程序最终会决定我们能不能处理数据表格，能不能写出漂亮的文档。但是我们的操作系统决定了我们能在多快的时间、以多高的质量形成我们的经验。先天的这一套特质，在一个人的成长中，远比他此刻拥有的能力起到更大的作用。

麻花：叶楠，你对宝洁招人的倾向有什么观察吗？

叶楠：我2023年的时候去了宝洁问他们员工，面试的时候“宝洁八大问”还在问吗？他说还在问的。如今已经被很多求职者把“宝洁八大问”研究得很透了，总结了一套话术。但说到底，宝洁要问的是你做过什么事，然后你怎么看你做的那些事？

一个非常知名的HR在Ted演讲中提到有两种人，一种人是Silver Spoon，就含着金钥匙出生的，简历非常完美。还一拨人叫拳击手，他经历了各种各样的恶战，但是他的简历看起来并不好看。你应该招哪种人？答案当然是招那种经历过各种破事的，愿意一直有动力去做好这件事的这种人。

简历漂亮，可能意味着过往事情做得非常顺，比如说2010-2018年你在互联网行业，大概率是很难失败的，只有大赢和小赢的这个区别，因为市场在增长，行业在增长。但是2019年的时候，我聊了一些中层管理人员，他们的挫折感很强，就是因为原先的动作能成功，但现在失效了。

这个人可能还要非常喜欢复盘。我遇到过这样的人，虽然工作不喜欢复盘，但是下班以后我们打德州扑克，他能复盘很长时间，因为他真的非常有兴趣。你们会发现有些员工他真的对这个业务感兴趣的时候，他下班他会主动给你发消息，这个事情我们还可以怎么做？在人力资源领域有这样一句话：你能够控制一个员工在公司待多长时间，但是你很难控制这个员工为你的业务投入多少时间的精力。

回到宝洁的问题，就是宝洁之所以会问一些具体的事情，当时什么样的场景，你做了什么样的选择，你现在回顾你有什么样的收获，什么样的教训。他问这些东西的时候，第一个是看这个人是不是有反思。第二个也是看这个人对什么事情感兴趣，他在哪些事情上他真的愿意投入精力去想。这个是我觉得宝洁在招聘层面上，最后能把这些人推上leader的一个原因，他们招到了那些真正对这些事情感兴趣的人。

麻花：那么在面试的时候，去问什么问题，更容易发现有上面这些特质的人？

于冬琪：判断一个人的成功驱动力，我会关注这样几个情况。比如说做营销的，讲清楚营销活动和营销数据是最基本的，但是在工作要求所必然要了解的范围之外，他是否能够掌握更多的信息，是一个人有成功驱动力的体现。比如一个营销人，做大吸力的吸尘器的，那好，这个大吸力有哪几个因素影响？为什么它能实现？为什么它能够把噪音控制住？其他的不行？当他面对这些他工作并不必然获取的信息，仍能够侃侃而谈的时候，我们就觉得这个人的成功驱动力更有可能没问题。

我们在面试时特别喜欢问：“做你觉得你在过往所有工作中，最有成就感的瞬间是什么样的？”如果他能够滔滔不绝地讲述，且他的回答背后我们能够大体看出规律的指向，我们就能确定，这个人的成功驱动力很强烈，他的这个成功驱动力曾经被强烈的满足过。

领导力和坚韧性方面，我们会看他面对困难和难题时态度是怎样的。我在前一次创业时，收到了很多创业者失败后投来的简历，我们有一个叫做必然会毙掉这个人的问题的回答，就是让他复盘上一次创业失败的原因，凡是这个人说“因为大环境不好”、“因为国家监管不看好我这个行业”，我一定会把他毙掉，因为他不能接受他自己的选择和判断。只要一个人他会向外推卸问题，这个人也很难有领导力，周围的人一定被他甩过锅。

叶楠：我也遇到过这样的面试，HR让一个从创业团队出来的程序员，谈谈之前的业务为什么会失败。他回答“就是因为投资方不投资了，我也不清楚具体原因是什么，我就是负责敲代码”，那很遗憾，这一定是会被刷掉的。创业团队中无论在哪个岗位，你都必须要懂一些业务，知道可以吸取什么样的教训。

面试不是读心术，30分钟判断一个人蛮难的。我愈发觉得有些时候，需要拿一些项目，一起来做一做。比如周末我们约一个下午的时间，大家一起来做一个项目，聊聊我们业务如果遇到这样的问题，该怎么办？他可能给出一些他的想法或建议，这是很重要的。一场好的面试你要把它变成一个聊天，或者你提前跟这个人有过高频的沟通，已经充分了解他什么样，招聘就能达到更好的效果。

麻花：我问一个更加实际的问题。假如我是一个招聘者，我发现了一个好苗子，对方犹豫要不要来。或者说，我是一个公司的高管，我发现我下面的好苗子已经被别人发现了，敌军正在挖墙脚，我有什么办法能够留住他们？在给足钱之外，还需要怎么做？

于冬琪：我们自己总结，越到了优秀的人才，他们对金钱反而越没有那么的敏感。我们有一个客户最近在挖他们竞争对手的员工。这个竞争对手是行业标杆，全行业所有跟随的企业都在挖那个竞争对手的员工，开出的工资都是成倍地往上涨。但那个行业标杆的企业到目前为止没有任何一个员工离职。

这些员工说得很明确：第一，我的成功不完全依赖于我的能力，我还需要上下游各个环节的能力，所有这些能力只有在我这个地方是全的，在这里我做的所有的工作都能变成我的作品。第二，我周围都是优秀的小伙伴，他们不断刺激着我成长，变得越来越优秀，我并不觉得其他的地方能够给我以这样的环境。

这是一个人才面临工作选择时真实的心态。所以想要留住人才，第一步你要先看到人才需要什么，第二步要通过自己的努力不断成为一个更优的雇主，第三步是在每一次的沟通中，坦诚地展示自己真实的样子，把自己的优势会为候选人带来什么，一遍又一遍地传递出去，让候选人能够真正地感知到。

叶楠：在猎头公司的时候，因为猎头公司喜欢讲最佳匹配Best Match，我们搞出了一个5C理论：Compensation（薪酬）、Career（职业发展）、Competence（能力）、Culture（企业文化）、Chemistry（融洽度）。

薪酬和职业发展都很重要。为什么年轻人愿意去宝洁？就很重要的原因是在宝洁你可以看得到你的晋升路径，你可以看得到自己的这些leader都是内部晋升的，这就是宝洁的吸引力吧。

能力方面，如果员工能力跟职位需要是100%匹配，员工是不愿意来的，因为他不想做一模一样的事，他希望有职业发展。75%匹配，但同时还有25%全新的事情让他去尝试，在那个年代就相对来说是更好的选择。

企业文化方面，有什么样的价值观就有对应的匹配的福利。最近携程新出了一个居家办公政策，其实居家办公已经施行很久了，但不是在所有团队都能落下去，有些员工总是担心上司会不喜欢。所以新政策就是，你不需要提申请直接就可以在家办公3+2。

再举个例子，沃尔沃之前我们合作的时候，有一个育婴假的福利，在孩子出生的三年内，员工可以休半年那么多，而且男女员工都可以休。我看过他们的全球远程会议，老板会给投资人解释，我们测算过这个是合适的，因为我们要通过这个福利去吸引更多的爸爸们加入我们公司。

还有就是Chemistry，比如说年轻人刚加入到一家公司，发现身边都是都是30、40多岁已经成家的员工，他其实就很难适应，也有的人在大厂不适应，但是去一个十几人的小公司，身边都是年轻人，就很开心。

不同的员工需求是不一样的：年轻员工可能要的是大公司的名气，要的是职业发展的未来，要的培训机会。但可能30岁或者35岁的员工，家里有孩子，那他要考虑的是一定程度上的工作生活平衡，对现金看得会更重一些。如果再往上，到50岁的时候，外企员工最看重的福利是退休金。如果你能在社保之外再给他提供一个年金的福利，或者退休金的福利，很多40岁以上的员工是非常感兴趣的。

谈到留住员工的时候，我们需要知道我们要留住的是什么样的员工，他们的核心需求是什么？钱这个竞争力是最好复制的，但是福利是很难复制的，因为福利是普惠的，需要落到你公司的每一个人。

02 培养机制：好苗子怎么长起来

麻花： 刚刚聊了招聘，我们现在要开始培养人，根据两位的了解，宝洁在培养人才方面有哪些做的特别好的地方？还是冬琪先来。

于冬琪：对我启发比较大的几个地方，第一，宝洁的所有的管理者会严格的约束自己的手，绝不轻易替员工代劳。而是该谁的事情，就由谁负责产出方案、负责落地。这给了团队真正试错的机会，保障了团队在行动过程中的成就感。

既然团队还需要成长，就意味着团队现在还不靠谱，那怎么帮助团队成长呢？宝洁最擅用的方式，他们把这个过程叫做“coach”，通过提问和讨论各种各样的异常情况，来让团队自我思考，补充整个方案的框架。我觉得这是一个比较好的培养的方式，既能够帮助我们达成结果，又能让团队能够建立思考能力的。

第三，是“以身作则，言传身教”。我在与宝洁接触的时候，有一点让我印象很深刻——在宝洁一定不会有穿高跟鞋的女销售管理者。因为宝洁的所有的人，要做销售管理，或者要做销售的判断，信息必须要来自于实际的线下的门店和与消费者的访谈。这件事不只应届生、管培生要做，宝洁销售团队的高管也要做。只要有太长时间没在实际的零售门店出现，你发现他对零售门店的处境、对消费者真实的样子，他都会慢慢的失去直觉。

这种以身作则，还会有一个潜在的好处。用王兴的一句话说，任何一个人只要有正常的逻辑能力，获取到了充分的信息，都能做出优秀的决策。这件事情是决策背后的内在规律。当宝洁能够通过提问的方式，让小伙伴自己形成完整的框架，与此同时又能够通过以身作则的方式让大家获得扎实的信息，也就意味着所有有主动性、爱思考的这些人才，都会在保有成就感的前提下快速地成长。

麻花：叶楠，你来讲讲你认识的宝洁，他们在培养人才的方法论上面做的有哪些比较好的地方？

叶楠：我比较欣赏他们的“coach”模式。当一个员工加入后，会为他指定一个coach，除此以外公司里面有大量的coach。我记得我去宝洁的时候，看到他们有一面墙，全是年度优秀讲师的照片，从最简单的英文邮件写作，到比较复杂的领导力项目管理，都有人去讲。如果做得好，你还会获得各种各样的奖励和激励。我相信并不仅仅是钱的原因，你在宝洁的时候能感到有这样一个企业文化氛围在那儿，让你下意识地认为，我是先进来的人，那后面的人我成为他的coach，我会尽力帮他去成长，因为我在成长过程中就是这样被别人帮过来的。

我上次访谈了一个宝洁销售小伙子，刚入职一年不到，他说我的coach每个月跟我谈一次未来职业规划，我哪有每个月去思考未来职业规划的这个动力，希望把这个频率降低一点。但从另外一个角度来说，我们看到在国内大部分企业，可能一年半载的都不会去问员工这个问题。

麻花：再具体一点，在宝洁的人才培养的机制中，有哪些能力，属于宝洁很重视，但最容易被现在的创业公司给忽略的？

于冬琪：首先是一个人扎扎实实获取一手信息的能力。我接触的创业者比较多，我会发现很多创业者自己也不下一线。这件事情当老板自己都不重视的时候，再让他要求员工，本身就不现实。

第二是对思考全面性的考量。这件事我观察得比较多的是王兴，我访谈了很多王兴身边的人，他们说只要你多听王兴开几场会，你就会知道，他一定会在某一个时间问出某一个问题。他会问的问题总量不超过100个，这100个问题不断地重复出现在所有的会议上，这就是王兴的日常工作。宝洁的人和美团的人，在外界有一个美名叫做方法论很强，这个方法论就来自于他们掌握了这样一套思考问题的全面的框架，而这套框架的源头来自于老板的提问。

麻花：叶楠，我记得有一次跟你交流，你提到了国内很忽视对高潜人才领导力的培养，你能不能展开讲？

叶楠：在国内我们看到很多企业，安排优秀的员工来做leader。这样的事在过去10年很常见，因为公司发展快，突然业务规模大了，原来的人就升上去了。有些人成为leader以后，就希望把自己的方法论东复制给团队的所有人，但有些时候这种个人的工作方法并不适用于每一个人。我们看到大量的案例——一个很优秀的业务人，自己能做几百万业绩，然后让他带个五六人，团队加在一起做的还没有他当年自己做的多。因为他没有得到充分的培训，也没有更多的机会让他学会放手，让别人来做，自己去关注和考察一些关键节点的数据，而不是每个人每天的日常动作。这样他自己也很累，下面员工也很痛苦。

领导力并不是我做领导才有，我做个基层员工，理论上应该也有领导力，某种意义上来说这更难，因为leader你还有管理权限，能用绩效给人打分。但是普通员工作为一个项目leader，整个项目是各个团队汇集来的人，你真的需要有自己的独特的领导力，让他们团结在你身边，愿意跟你一起把这个事情做成，这是很重要的。

03 谈谈Coach，好的职场导师哪里找

麻花： 宝洁有非常完善的一个“coach”机制，包括它的一些高潜人才，会有一对一的导师，这个导师会不厌其烦长时间陪着他一起成长，为什么这些导师能够那么尽心尽力？我很好奇宝洁的导师机制是什么样子的？

于冬琪：对大多数人来说，向外传授知识点和帮助其他人成长，永远是利大于弊的。有一个种学习方法叫“费曼学习法”，强调的就是你自己做出来搞明白之后，还要能够对别人讲清楚。因为讲清楚的过程中，对方的提问会帮助你补充盲区和真正理解。

在现实职场中，大量的宝洁员工的年度目标里，一定有与人才组织培养等等相关的目标。他通过做coach可以完成目标，对升职加薪有帮助。而且如果coach的是自己团队里的小伙伴，其实就是在培养未来能够帮你把业务做得更好的劳动力，他也会友好于你的职业发展和晋升。如果我们仔细地、理性地去拆解培养人的收益，在一定的比例内，比如花20%的时间来培养人，它一定是利大于弊的。公司只需要让大家能够看到这件事情。

图片来源：西蒙·斯涅克TED演讲《伟大的领袖如何激励行动》

叶楠：我想补充一个点，宝洁之所以能这么做，是跟他的企业文化相关的。早年听过一个领导力专家西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的Ted演讲，他讲了这样的一个故事：美军在阿富汗遭遇了伏击，一名上尉（William Swenson）冒着枪林弹雨，把中枪的战友背到直升机上并俯身亲吻他，然后转头去救更多人。当天正好有一个军医带了一个GoPro摄像机在头盔上，就把这个过程拍下来了，在美国引起了巨大的震撼。西蒙·斯涅克就去采访这个军人，为什么要做这个事情？他回答了一句，我相信如果当天受伤的是我，我的战友们也会这样做的。

对于宝洁来说也是这样，如果宝洁制定一大堆的制度，然后一大堆的流程，你必须要带新人，必须要给新人做coach，新人只要学会了，我就把老的人干掉，那员工是不会有这个sense的，因为很多人其实非常害怕教会徒弟饿死师傅。前提必须是我在这个组织内感觉到足够安全，我才愿意把我的所有的知识拿出来分享，这个是普通企业很难做到的一点，因为没有营造这个企业文化。

麻花：宝洁的企业文化上给了这些可以做coach的人足够的安全感。

叶楠：对，有这样一句话叫“Culture eats strategy for breakfast”（“文化能把战略当早餐吃掉”，即”文化胜于战略”，出自管理学家彼得·德鲁克）。

麻花：我想知道，怎么在组织内部找到一些合适的导师？哪些人更适合做这样的coach？

于冬琪：我自己总结，好的培训师基本上有这么几个特点。第一个特点就是从意愿上来讲，他天然具备比较强的利他驱动力，他必须能关注到培训者的知识吸收的效率和培训者的感受，因为这一瞬间被培训者是他的用户。

第二个就是这个人本身自己的总结和复盘能力要足够强，不能经验主义。在这个能力上，我们有一个经验叫“学渣优于学霸”。因为通常情况下学霸不理解学渣为什么不会，反而是那些一开始是学渣的人，他的天赋不强，他后面的每一步都是自己摸爬滚打总结经验学出来的，他就更有可能复制这个过程，让其他人也能学出来。

第三个则是说基本的用户思维和表达意识。我们遇到了有些人，平常沟通还好，一上讲台必须要扯一扯历史，扯一扯时代，然后讲一讲大趋势，下面的人不想听这个。这种就属于表达可能有问题，同时也没有用户思维的。

04 宝洁的人才方法论，你能借鉴多少

麻花： 宝洁是一个传统的快消公司，它有足够大的体量，足够成熟的机制，让它可以很系统地去培养人才。但现在的商业社会是一个唯快不破的商业社会。宝洁的这套方法，有多少是能够被更加求快的科技创业企业，特别是AI企业所借鉴的呢？两位有什么看法吗？

于冬琪：商业世界的唯快不破并不一定是永恒的真理。我们说的快，也存在低水平重复的快，在重复地犯同样的错误。唯快不破的前提一定是高质量的快，是单位时间的有效迭代次数要更多，但它的前提是要有效。

有一个鲜活的例子，华为在落地IPE流程的时候发现，在一个项目正式开始启动研发前期，每多花一个星期的时间论证，后续研发时能省两到三个星期，很多弯路就不用走了，很多需求的打磨、推翻方案的沟通等等，也都不用再反复做了。所以华为让自己变成了一家在方案论证阶段的慢公司。

从这个角度来看，很多时候在培养人才上投入的精力是能够大幅度地提升你的迭代的有效程度的，所以它反而是性价比更高的做法。

下一个问题就是我们怎么能够缩短这个人的培养周期？第一步是选人，一定是素质和心态等等，这些要素会远比他此刻的经验和技能更重要。第二步，在培养人的过程中，你就要重视和尊重他的主动性，用coach的方法，而不是用标准化把他按死在流水线上，控制他的一切动作。

这种培养的方式就是效率最高的，但是现实中很多的企业可能招不到这么优秀的人。对比宝洁，我们就会发现美团对所有管理者的培养，更有标准的方法论，它叫做你到了哪一个级别，就必须按照怎样的方式说话和工作。他对人才素质的要求就降低了，但是他的成才率也能得到显著的提升。

人才素质越高，你要给他的约束就应该越少；人才素质越低，你需要给他的辅助就应该越高，基于这个原则去做，培养人的速度会比你想象中更快。

麻花：刚刚两位提到了很多国内知名公司，所以我想问一下在现在这个中美的商业社会里面，你们认为把人才培养做得最好的公司是哪些？为什么是他们做得好？两位可以分别提名一到两个。

于冬琪：我觉得其实在任何一个企业的核心竞争力所处的那个部门，最后都只能选择自己培养人才，最后他们都会做得很不错。比如美团重线下，多少有一点运营驱动和供应链驱动，它的这些岗位的管理者每一个发挥都很稳定优秀。宝洁特别重的是品牌营销和品牌操盘的团队，那它的这个团队就变成了整个行业的黄埔军校。像皮克斯培养出来的动画片导演和编剧，这些行业的学生在大学里的动画制作专业，就是由皮克斯的员工们来讲课的，你会发现这些人对动画的理解和授课的能力也都很不错。

所以你要挖人才的时候，你就看这个岗位在哪一个公司属于核心竞争力，这个公司在这个岗位的培训一定不会差。

麻花：那叶楠你再讲讲你的观察。

叶楠：我会认为咨询公司其实做得很不错。我原先在美世，入职的时候我就发现他们针对实习生也是有培训的，所有的培训都带实习生。那些实习生可能下周就走了，但没关系，我们给你培训相应的知识，行业的变化，或者是我们的一些方法论。当时我就很奇怪，我说有些实习生马上就离职了，他离职可能是拿了对家的offer。但我们老板说，这就是我们的企业文化。

因为人才对于咨询公司来说最重要，它本质上卖的是人，而不是咨询，所以它希望这个人非常优秀。你会看到麦肯锡这种公司，除了做业务以外，大部分时间都是在培训、Team Building、各种各样的线上的知识的分享。而且不但有知识的输入，也会要求他们输出演讲能力、表达能力，怎么去把你的东西阐述出来，这些都是咨询公司反复做培训的地方。

05 一些建议，留给想成为“潜在高管”的人

麻花： 今天最后一个问题我想站在普通的打工人的视角——我自认不凡，想成为一名有朝一日能够hold住全场的被培养者，成为一个高潜的人才，我最需要做好哪几件事？

于冬琪：第一，你要找到自己真正的驱动力。驱动力这个东西不太可能来自于外界，只能是你的内在的火花被点燃和发现。如果你去关注自己过往有成就感的时刻，大概率都能找到某种工作中的成就感来源，让自己看向它，让自己记录这些成就感实现的瞬间，你的驱动力就能被发现。这是我看到的第一个变量。

第二个变量就是让自己在前进和面对所有的这些问题和挫折的过程中，凡事少向外归因，多向内归因，因为哪怕你看到的环境再不好，从自己的角度你也能够复盘，那我下一次做出选择时，我怎样能够避免一个会注定恶化的大环境？养成这样的心态之后，你发现你的迭代速度会更快。

第三件事情就是积极分享，乐于助人，向外去释放自己的影响力。中国有一个传统的东西叫做厚黑学，也会有宫斗剧，但权谋等等争的是存量。整个企业会晋升的人，会培养的人，是愿意为这个企业创造增量的人。那创造增量的态度是什么呢？就是积极分享、帮助他人。当其他人支持的时候，只要这个公司有人才盘点或者大家提名优秀员工，你肯定会在那个时候浮现出来，那么整个公司的机会就会向你敞开。

麻花：叶楠，你平常应该会收到很多打工人职场解惑的求助，你怎么看？

叶楠：第一是你得搞清楚自己想要做什么事情。日语有一个词叫“IKIGAI”（意思是“存在的理由”或“生活的意义”，指代让你感到快乐、有成就感、能贡献社会、并且能获得相应回报的事情，是工作与生活的平衡点）。人生最好的状态是四样事情——第一个是你做你喜欢做的事情，第二个是你做你擅长做的事情，第三个是社会愿意为你付钱的事情，第四个是对社会很有意义、很有价值的事情。

有些事，你可能很喜欢，对社会有影响力，收入也不错，但你会担心被取代，因为你不擅长。有些事，你喜欢也擅长，但是这个事情不怎么挣钱，那就是变成爱好了。所以我们要把这四件事情结合在一起，就像我一开始讲的德州牌局一样，如果这个人愿意钻研这个东西，感兴趣，愿意反复去复盘，他甚至可以去做一个德扑教练，这也是一种生存的方式。

第二点，找到命运共同体围绕在你身边，是不是有一群人陪你一起去成长，一起去赢得更多。我去了互联网公司之后，发现很多人其实不愿意帮助你的项目，因为他有自己的OKR。所以我有需要求助对方部门的时候，我跟他们开会，第一句话问你们最近的OKR是什么，有什么我可以帮你们做的事情吗？如果聊下来一圈，发现他们所有的OKR跟我没有半点关系，我根本不会提我要他们做的项目，因为他们也不会帮我的。如果发现我做的事情是能够帮到他们的，我才会去提。我会努力创造我在这家公司的命运共同体，我帮他们，他们成功了，那回头他们也愿意来帮我。

第三点，我觉得就是个人品牌，我记得2019年新东方在年会上有一个团队做表演的时候，提到“累死累活那又如何，不如会做PPT的”，很多公司都是这个样子。但是你有没有想过，PPT也是个人品牌的一种表现。无论有没有PPT，你能在一个老板和同事们都在的场合，把你做的事讲清楚，同时让他们认可你的能力，都是很重要的。

所以我始终认为，作为一个打工人，你要把你自己的标签摆出来，让别人知道什么事应该找你。有的人做数据分析牛，有的人做PPT牛，都会有人来寻求帮助。通过这种方式来搭建自己在公司内部的个人品牌，这样才会有更多的机会涌向我们。如果没有个人品牌，我走进老板办公室，老板对我这个人完全想不出来关键词，那就很难了。

麻花：这个答案也是非常精彩的，我们今天的分享到这里就结束了，谢谢两位参与我们的录制。