从冠超市到冠派客的十个关键决策

冠派客如何走出一条完全不同的道路？

冠派客硬折扣超市脱胎于福建头部连锁超市冠超市，冠超市高峰期的市场体量能做到20亿元。2023年4月，董事长林永强退出了冠超市的经营，重新组建团队创立冠派客，2年时间开出40家店；2025年春节后，开店的速度提升到了每月10家。

最近几年，传统超市的经营模式普遍遇到了问题，亟须一场变革。变革过程中绝大部分超市都选择重生鲜、重现场制作，轻标品甚至是放弃标品。而冠派客则放弃了生鲜和现场制作，全部做标品，走出了一条完全不同的道路。

2025年4月12日，零售研究专家连杰赴福州考察冠派客并与林永强团队深入交流，破解冠派客崛起背后的十个关键决策。

决策一：为什么要转型？

林永强：传统超市卖货架的模式，决定其商品结构又老又贵，想发展就必须转型。

连杰解读：“老”指的是商品款式陈旧，“贵”指的是零售价偏高。传统超市的货架费用、账期、对经销商能力的依赖，决定其进货价高、对新品的反应迟钝。

决策二：为什么选择经营标品？

林永强：（传统超市经营）标品的问题更大，又老又贵的问题更突出。量贩零食的成功也证明，标品店型一旦走通，发展的速度会比较快。

连杰解读：很多超市老板认为生鲜占比高，就专攻生鲜。殊不知，生鲜占比高，是其他品类逐步被竞争对手蚕食的结果。

决策三：为什么不在冠超市的基础上搞老城改造，而是另建新城？

林永强：在老城里，生产关系不容易突破，且老城的基础设施对起盘搞标品连锁用处不大。

连杰解读：沃尔玛也是另立山头搞的山姆会员店。对于国内的绝大部分传统超市来讲，全面取消账期带来的资金压力是很大的。

决策四：店址为什么选购物中心？

林永强：冠派客与购物中心是共建共享流量的关系。一方面，冠派客只做标品，很难形成专门的购物目的地。如果开在社区周边，流量就不够。另一方面，购物中心主要经营的项目客单价比较高，也需要一些低客单的项目扩大它的流量。另外，最近几年购物中心的空置率上升，租金其实并不高。

连杰解读：厂家希望他们的产品展示在更高级的地方，在购物中心开店对品牌方更友好。

决策五：以买手制为基础，建设选品核心能力。

林永强：在产能过剩、供大于求的市场环境下，选好品就是给顾客节约时间。选品能力也是冠派客要建设的核心能力。所以我们全面执行买手负责制，买手制是一个系统工程，具体有以下几点：

1.现金采购，不收货架费。不能让供应商干扰买手决策。

2.买手从头管到尾，采购、陈列、营销、出清等均由买手牵头。

3.商品表现数据快速反馈。选得好就奖、选得不好就罚。

4.买手团队的背景要多元，既有宝妈，也有没结婚的；既有富裕家庭出身的，也有普通家庭出身的；既有多年经验的老采购，也有初出茅庐的新采购。买手团队成员要能够代表不同的视角。

5.要给买手团队投喂足够多的商品，过眼的商品多了，经验就出来了。对供应商友好，认真对待每一个样品，愿意寄样品的供应商就会变多。

连杰解读：过去两年，通过冠派客卖起来的商品越来越多，很多零售企业开始参照冠派客选品。冠派客在某种程度上已经成为超市标品选品的风向标。

决策六：物流外包。

林永强：把仓配物流全部外包给某服务公司，1000公里内的成本是2%。

连杰解读：目前市场整体的物流能力是过剩的。这意味着，一定有比自己专业的物流服务机构。零售企业集中建设自己的核心能力，将非核心能力外包。达到成本最低、效率最高。

决策七：开放加盟&供应链输出。

林永强：做标品，规模优势至关重要。之前冠超市主要是直营大店，现在做标品，就必须快速扩大流量，就必须做加盟。量贩零食店的成功离不开快速发展加盟的机制。冠派客今年会超过100家店。

连杰解读：零售系统有100个门店可以同步陈列售卖商品，基本上就可以跟所有的厂家直接对话了。达不到100个门店，很难长期留在牌桌上。

林永强：长期看，中小连锁超市很难独立把标品做出优势。第一，他们的选品能力不够。第二，他们的规模不够。但他们的空间和现场服务能力是可以用来售卖标品、增加利润的。冠派客也需要扩大采购规模。随着冠派客整体采购规模的上升，我们的采购价在不断下降，我们也同步降低下游的供货价。现在看，面向中小连锁超市输出标品货盘的效果很好。

连杰解读：利用冠派客的选品能力和供应链能力，帮助传统超市提升标品盈利能力，是有利于行业的一件事情。

决策八：重点经营“细分类目的经典款”。

林永强：冠派客的自我定位是“大牌硬折扣”。这里的大牌指的是“细分类目的经典款”。经营好这些商品，是冠派客的使命。发掘这些商品，除了要靠我们选品小伙伴的努力，还非常需要供应商的推荐。供应商最了解他们所在的品类哪个厂家做得好。我平常会花大量的时间与供应商深入交流。

连杰解读：冠派客团队的价值观，与那些用几十年时间做一款经典产品的厂家是一样的。零供双方价值观一致，合作起来就比较顺畅。

决策九：定义竞争优势。

林永强：与量贩零食店相比，冠派客的美妆小百等品类更专业；跟传统超市的标品区比，冠派客有商品新、价格低的优势；跟电商比，冠派客有成本低、服务好的优势（服务好的一个体现是退货率低）。

连杰解读：零售企业要清楚自己在跟谁竞争、怎么竞争。

决策十：标准店型和财务模型。

林永强：我们可以用“1356”概括冠派客的标准店型。冠派客标准店型的投资约100万元，每个门店面积大约有300平方米，每个门店一般有5个店员，门店产出的月销售额在60万—80万元。

冠派客整体的财务模型是“5+20”，即总部留5个点，门店留20个点。所以门店单月的毛利在12万—16万元，扣除开支，12—18个月可以收回门店投资。这也是大部分已开业门店的实际情况。

连杰解读：这是一个非常稳健的模型。

我们正处于快消品流通折扣化改造的历史进程中。

量贩零食店探索出来一个标品折扣化改造的一般方法，即“低毛利+快速加盟+缩短流通链路”。2024年开始，大部分量贩零食品牌都在扩品类。但是由于他们并不太懂其他品类，做出的新店型资产收益率还不如单品类零食店。传统超市虽然懂的品类比较全，但是不懂折扣化改造的一般方法，所以大部分超市调改都放弃了标品。

上文提到的冠派客的十个关键决策，涵盖商品组织、流量组织、财务规划、竞争策略等经营要点，是一个完善的零售商业逻辑体系。所有想转型升级的超市老板（包括零售领域的创业者），都有必要认真考虑这十个问题。（作者：连杰，零售研究专家，著有《第三种零售》《中国零售硬折扣时代》）

责任编辑：杨晓 | 责任校对：赵艳丽 | 审核：张旭 | 美编：丁然