品类管理下架，单品驱动上位

导语：

最近，越来越多新开和改造的社区超市招牌上，加上了NB两个英文字母，据介绍，NB是“Neighbor Business”的简写，意为“邻里商业”，也有很多人另有解读。进店后发现，这些社区店都有一个共同点：商品数量减少了，单品陈列面增加了，问及管理人员，都说是学习奥乐齐，追求“极简SKU”。同时，今年年初，沃尔玛中国CEO朱晓静也在一次大会发言上，站在年销1000亿的背书前，将山姆会员店的商品策略表达为“精选SKU、单品驱动、而非品类驱动”，为实体商超的选品逻辑提供了成功的理论依据。那么，商超延续了20多年以品类驱动作为商品经营指导的思想是否已完成了其历史使命，应该被束之高阁，单品驱动的理念将成为下一个阶段商品开发和销售的主导方向呢。

01

品类管理，多数企业都干错了

品类管理起源于1980年代，1990年代开始，随着信息技术的飞速发展和零售业态的不断创新，品类管理得到了更为广泛的应用和发展。品类管理进入零售业，是从宝洁与沃尔玛的合作和博弈中开始的。在国内，以宝洁为代表的，如可口可乐、高露洁等国际巨头，用这种开创性的商品管理方法，为零售业的商品管理，打开了效率之门。品类管理从诞生的那一天开始，谁收益更大的争论从未停歇，但从实践过程和发展趋势看，品类管理是提高零售企业商品管理的革命性创造。

宝洁高举品类管理的先发优势，在各种场合宣扬在美国和零售商合作取得的巨大成果，同时，利用飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、佳洁士、汰渍这些一线品牌，要求类别50%以上陈列资源，而看到为国内零售商的启蒙能够为自己的品牌带来利益最大化的可口可乐、百事可乐、雀巢等国际品牌，纷纷加入用先进理念收割国内零售商心智的行列中，他们所解读的品类管理，就完全是为了各自品牌产品的露出和市场占有率所服务了。这一阶段的品类管理异化成了大品牌管理。

在国内品牌萌芽阶段，这些国际品牌的职业经理人，成为了第一批国内品牌的开拓者，在很长的一段时间，这种对于品牌利益最大化的品类管理主导着国内零售企业，直到现在，在很多的零售企业依然能看到分类一线品牌陈列最优、而没有用综合贡献率优先陈列的方法。

在很长一段时间，一线品牌对于门店有分销单品数要求、不做新品，畅销品就断货，这类语言在采购谈判中屡屡出现，获得好的资源，就得到了更好的产出，一线品牌加持下的金元政策，让大部分的商超品类管理，就是挂在嘴上的一种说法。想要所谓一线品牌的资源支持，想要费用，就与正确的品类管理完全背道了。

品类管理的技术，基座是商品组织结构表，一般实体零售的商品组织结构表横向有多个类别，类别数越多，经营商品覆盖面越宽，纵向为三至四个层级，最小层级的单品数越多，从广义讲，单品数越多，覆盖的功能性越多，价格带区间越大，也就是商品的深度越深。一般而言，最小层级的单品数在2-20支之间，采购根据商品的特性将所需要的商品按功能归类，归类的严谨程度，对后期数据分析和商品决策具有决定性作用。如果在商品组织上能够根据门店所在地客群，在功能性、价格带分布都做的比较全面并根据相关数据指导商品引进、陈列和汰换的，那么，才能说这个体系的品类管理走上了正轨。

笔者曾见过一家零售企业，中分类中销量最高的小分类，都是“其他”这个小分类，在这类零售企业，谈品类管理，那就只是一种概念，根本无法落地和给经营带来帮助。虽然品类管理的技术已经推广了20余年，但在粗放式管理的很多零售企业里，连基础都没有做好的不在少数，如此基础上去做“宽类窄品”，“盲人瞎马夜临池”就不仅是传说中的故事了。

02

宽类窄品，比革命还要命

山姆让900万会员愿意支付260元及以上的会员费，依托的仅仅是4000支单品，而这些商品，又支撑了单店年均30亿以上的业绩，其原因在于对于品类管理完备条件下的持续渐进，大部分人的心理认知上认为做多做全是安全的，不把鸡蛋放在一个篮子里是安全的，但山姆的长期以来坚持的，“做少才是本事”，而这些就是“宽类窄品”的灵魂。

《零售圈》快消品研究中心主任祝博士的定义，觉得颇为合适：商品品类（宽类）以满足顾客的一站式购物需求，但在每一个具体的品类之下，却只精选少数几款最具代表性、最高性价比或最具特色的商品（窄品）进行销售。这一策略的背后，是零售商在经历存量时代“内卷”倾轧下，经过反思后提升商品效率的必由之路。

实行“宽类窄品”的前提是，零售企业已经完成了符合服务周边顾客需求，基于自主确定的完备的商品组织结构中，精选出能够最大限度满足顾客的单品，因为现在市场不缺产品，缺的是好产品。用户不需要100个50分产品，只需要一个100分的产品。知道我们目前每个品类中100分的商品是哪些，引进我们没有的100分商品，在商品基础整备的前提下，再去做减法，才能够取得“宽类窄品”的效果。如果在自己的信息茧房中，只依据自己的系统数据进行的筛选，将缩减单品作为一种必须完成的作业或考核的KPI，在本来就是千疮百孔的商品组合中，盲目的减品，无异于挥刀自残。

当然，“宽类窄品”革命完成后，优势也非常明显的，通过科学数据筛选出高频消费的核心单品，减少顾客“选择疲劳”，提升购物效率；体系运营效率得以提升，优化减少库存压力，降低货架管理成本，同时释放空间用于体验场景（如试吃区、互动区）；差异化商品布局，避免与竞争对手在SKU丰富度上的直接竞争，转而以“精选模式”建立自己的运营逻辑。从“货架陈列”转向“需求捕捉”,取得了效率革命的先发优势。

03

极简SKU+单品驱动

对商品认知的最高境界

在物质极度丰富的今天，消费者面临的不是选择匮乏，而是选择过度。市场上同类产品太多，如果定位是“也可以”，那么很快就会被遗忘。只有成为特定人群的“非你不可”，才能在这场竞争中存活。不要试图满足所有需求，而是选择一个点做到极致，时尚界有句名言：时尚的尽头是洗尽铅华的“极简风”，不讨好不做作。“极”本身是形容词，无法量化，只是一种感觉，现在普遍说的“极简SKU”，对标的是奥乐齐1000平米卖场，2000支单品和山姆10000平米卖场的4000支单品。而无论奥乐齐还是山姆，能达到今天的高度，也非一蹴而就。

当大家为奥乐齐日销10万惊叹的时候，其实很多人并不知道，奥乐齐也曾走过弯路，早期，奥乐齐在中国将自己定位为精品超市，塑造了“社区超市+厨房”的形象，并秉持“国际品质，社区价格”的品牌理念，在后续的经营过程中，奥乐齐逐渐发现中国消费者更看重性价比而非单纯的国际品牌标签。因此，他们迅速调整品牌定位，将标语改为“好品质，够低价”，以突出商品的高性价比特点掀起“折扣化革命”。

根据沃尔玛官方数据，截至2025年7月底，沃尔玛中国共有335家门店，其中山姆会员店56家，传统大卖场279家，传统大卖场数量较2020年数量最多时减少133家。消费变革的冲击，都会波及到每一个零售企业，世界第一的零售商，也不能幸免，保持基业长青的唯一不变的，就是“变”。奥乐齐、沃尔玛在这次变革中跑在前边，最重要的原因是没有端着老大的架子，知变并且善变。

奥乐齐商品的“极简”基因来自于110年企业的传承和积淀，更小的店面、更少的商品、更低的成本，最终转化为更实惠的价格。山姆的“极简”源自于对Costco的学习、模仿并进行本土化改良。无论极简还是单品驱动的概念，最后都落在了具象化的商品上。

传统超市的牙刷分类，是口腔护理中类里较大的小类，10支单品都是很少的，奥乐齐只有1个单品，洗衣皂和香皂，通常配置下，20支单品，绝对不算多，奥乐齐各有1支单品，但售价只有品牌单品的五折以下。极简SKU 背后的道理也很简单，商品种类少了，但是单个商品的采购规模会随之扩大，这样零售商能够用更低的价格完成采购，同时还能降低库存管理的难度。9.9元/500ml的浓香型白酒，9.9元洁面乳、8.5元的950ml鲜牛奶、3.9元卫生巾等商品，基本做到了市场最低价，在极致低价的情况下，同类商品的很多非核心功能，才能够会被价格所取代，这个单品才能替代其他单品。小分类极简SKU的前提，是在分类里有超高性价比商品，让顾客为价格放弃选择权，你才能业绩不下降。

核心品在山姆的商品体系中占据重要地位，占GMV的 60%。以烘焙工坊的现制产品为例，“麻薯面包”“榴莲千层” 等核心品，通过“透明厨房”展示制作过程，强化“新鲜现制” 体验，成功吸引消费者多次购买，烘焙品类年均复购频次达12次，毛利率稳定在28%。山姆核心品的成功，得益于高占比的自有品牌。如 Member’s Mark 坚果桶通过独家配方降低成本，毛利率比同类商品高10%。以露营季“折叠桌椅套装”为例，通过DTC数据中台监测到 “露营” 搜索量同比增长 200%，山姆迅速联合浙江工厂开发轻量化折叠桌椅，定价 399 元，而市面同类产品均价 600 元。在产品推出前，先在20家门店进行小批量试销，根据动销率（>90%）决定全国铺货。同时，邀请露营博主在抖音直播“山姆套装开箱”，视频播放量超 5000 万次，首月销量破 10 万套，带动户外品类 GMV 增长 80%。

无论极简SKU、单品驱动还是自有品牌驱动，都建立在对于消费变化敏锐的感知，对类别商品深度的研究，对生产加工环节通透的了解，基于全体系高度的共同认知。在国内，能够做到的零售企业屈指可数，奥乐齐、山姆是行业的榜样，胖东来、淘小胖们已经走在了正确的路上。

结语：

在零售业的商品管理中，品类管理、宽类窄品、极简SKU、单品驱动、自有品牌，每一步都是渐进的过程，急功近利、拔苗助长，都会对企业带来不可估量的损失。经过这几年洗礼，现在还在桌上的，已经是优秀的企业了。无论品类管理，还是单品驱动，都是提高效率的工具，在哪个阶段用什么工具，才是问题的关键。

零售圈关注行业变化，和大多数同行共同看到行业未来。对本文有建议和意见，欢迎评论区留言，共同探讨。