中国消费市场的黄金时代已经过去了，但 The next China is still China.

2025年9月5日-6日，由博商管理科学研究院、博商汇主办，深圳仰望汽车联合主办的第六届民营企业家盛典在深圳隆重举行。本届盛典设有14场重磅演讲与1场高端圆桌对话，吸引了来自全国各地的 8000余位企业家代表齐聚一堂。

今年的盛典不仅汇聚了经济学界、科技前沿、产业实战及资本市场的权威声音，更通过跨界对话与思想交锋，帮助企业家在充满不确定性的时代中重塑信心、明确方向。

为了让更多人能够回顾盛典上的高光时刻，我们特别整理了嘉宾的演讲内容，希望这些思想的火花，能够为正在前行的企业家们带来新的启发与力量。

在以《全球化实战：品牌增长、本土化与长期生存之道》为主题的圆桌论坛上，36氪CEO冯大刚、元气森林联合创始人王璞、OATLY大中华区总裁张春、凯辉基金合伙人马骏分别从品牌创新、跨文化适应、资本助力等角度展开深入交流。以下为讨论内容，在不影响原意的基础上有删减。

冯大刚：大家好我是本次圆桌的主持人，36氪的CEO冯大刚。我有一个直观感受：今天的中国消费市场，正处于一个《三体》里描述的典型的“乱纪元”。

比如，今天的消费趋势到底是升级还是降级？我们看到两者并存。消费市场是在萎缩还是扩张？有人在萎缩，也有人在扩张。企业是选择出海还是深耕本地化？这两条路都有人同时在走。我们是坚持长期主义，还是先活下去再说？

所有这些问题，都很难用一句话给出固定答案。我们必须接受多元化的结论。

这正是今天我们邀请三位不同身份的嘉宾——投资者、创业者、外企高管——来共同探讨微观世界的意义。接下来，请三位嘉宾自我介绍。

王璞：大家好，我是来自元气森林的王璞。元气森林成立于2016年，产品矩阵包括大家熟知的元气森林气泡水、外星人电解质水、以及“好自在”中式养生水和无糖茶饮料。

自2019年开始积极出海，目前已进入全球40多个国家和地区，主要集中在北美、东南亚和澳大利亚。我们在全国拥有6家生产基地，总投资超过70亿。

张春：我是OATLY大中华区负责人张春，OATLY是2018年进入中国的，专注于植物基领域，过去30年只做一件事：燕麦奶。刚进入中国时，我们遇到了重重困难。

在欧美，我们的品牌是“反牛奶”的，但在中国这行不通，也完全没必要。其次，我们在中国没有品牌知名度，甚至连“燕麦奶”这个品类都没有。

当时有超过300家植物基品牌进入中国，但七年之后，活跃在市场上的寥寥无几。OATLY经过几年的摸索，积累了一些经验。今天会跟大家分享我们如何以“品类”为抓手实现增长。

马骏：大家好我来自凯辉基金。凯辉是一家投资机构，目前管理着约70多亿欧元的资金。与国内1万多家私募股权和风险投资基金相比，我们有两个显著特点。

第一，我们拥有全球化的背景。我们的150多名同事遍布欧洲、北美、东南亚、非洲和拉丁美洲。第二，我们有强大的产业背景。很多全球知名的500强企业，如欧莱雅、联合利华、开云、安踏等，都是我们重要的出资人。

冯大刚：第一个问题问马总。过去我们称罕见事件为“黑天鹅”，但今天我们似乎看到“遍地都是黑天鹅”。您对当下中国消费环境和趋势有什么样的观察和判断？

马骏：我与大家分享一下我们的观察。我们的团队在全球各地投资，从趋势来看，我们团队最坚定的判断是：“看多中国”。过去几年，我们加快了在中国的投资布局。

自2020年疫情爆发以来，我们很荣幸成为了元气森林的早期股东。我们投资了一批细分领域的冠军，如中国的防晒冠军“Mistine”、美白冠军“谷雨”，以及线下零售折扣店的领先企业。

我们还投资了“WonderLab”，它已经悄然成长为世界冠军。回到大趋势，“The next China is still China.”，中国是世界上最大的消费市场，没有任何理由看空它。

当然，我们必须承认现实：中国消费市场的黄金时代已经过去了。我从事投资21年，刚入行时社会零售总额同比增长高达20%，但今天这个数字已经降至个位数。

如果大家仔细拆分，会发现最近的社会零售总额增长，很大一部分是由消费补贴政策拉动的。

但这并不意味着没有机会，在许多细分领域，我们依然看到了快速成长的企业。白银时代，“选择大于努力”。我们观察到了两个重要的趋势：

1. 性价比：折扣零售在这两年迎来了黄金时代，许多以性价比为核心价值的品牌也迅速崛起。

2. 情感消费：在当下的经济环境下，年轻人和中年人需要一些小的快乐、慰藉和情绪释放。与此相关的消费领域正在快速增长。

冯大刚：接下来问问张总。OATLY在2018年进入中国，当时植物基市场竞争激烈，但最后似乎只有燕麦奶成功了。您是如何将它从一个“没有品类”的产品，打造成一个国际级的消费趋势的？

张春：我对中国消费市场的变化，更多是后知后觉。在我过去的职业生涯中有一个最大的体会：战略是“打出来”的，不是“讲出来”的。

2018年，我们做了两件事。第一，我们进行了两批、每批300人的中国消费者测试。

我们问了一个问题：“您最信任的、最放心给家人和孩子使用的消费品品牌是哪个？”结果超过80%的消费者回答“没有”。我们立刻意识到这是一个巨大的机会。

第二，我们最初在Ole′超市做零售，却发现两天才能卖出一瓶。店长问我：“你们是牛奶、饮品还是食品？”我说我们是“植物蛋白饮品”，他们却说：“对不起，中国没有这个品类。”

我们意识到，必须在消费者心智中建立品类的坐标。我们大胆地提出了一个新理念：OATLY要打造一个全新的品类，其坐标包括营养、健康、颜值和可持续发展。

这个坐标体系会随着消费趋势不断变化：我们坚持B/C同款的策略，左手咖啡大师，右手燕麦拿铁。星巴克、瑞幸、库迪、manner等渠道，只是我们触达消费者的入口。

燕麦拿铁在咖啡圈建立了心智，咖啡大师在B端渠道建立了心智，这种策略让我们实现了爆发式增长。我的体会是：“得赛道者，得天下。”

冯大刚：接下来问一下王总。元气森林也是一个伟大的创新者，0糖0脂、赤藓糖醇等概念都因你们而深入人心。您如何看待这几年的消费市场变化以及创新？

王璞：近几年，我们发现消费者对产品的健康性和功能性越来越关注。有几个特点值得注意：

1. 功能性：过去喝水只是为了解渴，现在大家会选择功能性饮料来快速补充体力和体液。外星人电解质水的增长就是最好的证明。

2. 天然性：消费者越来越关注产品的天然程度，比如“好自在”系列的中式养生水，原料都来自药食同源。他们不仅关注天然配料表，还希望配料表足够简单。

3. 文化自信：消费者对中国品牌的认可度越来越高。据2025年消博会数据显示，78%的消费者在选购科技产品时会将国货作为首选，89%的消费者认为国货代表着中国的创新能力。

冯大刚：马总提到了“性价比”和“情感消费”这两种趋势，让我想到了李宗盛的演唱会《理性与感性》。如何在消费中提供情绪价值？

张春：一杯燕麦拿铁本身可能没有太多情绪价值，但它背后融合了“健康价值”和“文化价值”。

首先，燕麦在中国消费者的心智中是“十大健康产品”之一。其次，我们通过与星巴克、瑞幸等连锁品牌的合作，将燕麦拿铁与“第三空间”的咖啡文化深度绑定。比如，冬天推出南瓜燕麦拿铁，夏天推出气泡燕麦拿铁。

这种产品力与本土文化的融合，才让燕麦拿铁在中国焕发出了巨大的能量。

我一直坚持“先做品类，再做品牌，最后才有生意”的战略。2019年，我曾被同学戏称为“卖洋豆浆的”，这让我下定决心要打通“品类-品牌-产品”的链路。

我们反复强调，这个品类代表着健康、时尚和可持续发展。当越来越多的“小b”甚至星巴克、麦当劳、肯德基等大客户都在宣传这个赛道时，整个品类的森林就活下来了，我们的品牌这棵树自然也就长大了。

冯大刚：接下来问一下马总。即时零售，也就是外卖大战，打得如火如荼。从投资者的角度看，这是一个机会还是陷阱？

马骏：即时零售是一个值得所有创业者擦亮眼睛仔细研究的领域。这是一个级别非常高的事情，中国的消费总盘子是40万亿，电商渗透率约20%，即时零售今年预计将达到1万亿。

在白银时代，即时零售是线上增长最快的变量，它的渗透率和品类都在悄然变化。

目前它的渗透率只有50%，仍有巨大增长空间；增长最快的品类不再是果蔬零食，而是美妆、个护、数码电子；另外，增长最快的人群是40岁以上的用户。

这里面有很多创新机会。比如，很多消费品企业不必再在线下货架上进行布局，而是可以直接进入即时零售的“电子货架”，这能大大减轻库存压力。对于冲动型消费品类，即时零售甚至可以成为唯一的线下渠道。

另外，品牌还可以通过在平台购买广告位，确保自己的产品能在第一屏展示，从而获得更多的订单和用户好评，形成良性循环。

冯大刚：接下来谈谈出海。还是从马总开始，除了我们听过的“不出海，就出局”等概念，您有哪些具体的经验和建议？

马骏：第一大挑战是合规性。海外有大量的法规需要遵守，比如欧洲的裁员法规等，必须做好基础工作，避免触碰红线。

第二大挑战是本土化洞察。中国的企业需要深入了解当地消费者的需求，设计出真正符合当地市场习惯的产品。比如，在东南亚销售大家电，底座离地面的空档就不能太大，可能会有老鼠钻进去。

最后，出海的初心一定要正。不要只把海外市场当作销售和赚钱的地方。真正扎根，用本地企业的形象、本地的语言和员工，为当地消费者创造价值，这是长期生存的王道。

冯大刚：OATLY的故事则是一个全球品牌如何在中国本地化的案例。春总，您在这方面有什么经验？

张春：我做了七年的消费品，有一个体会：消费品是一个文化的符号。如果忽略了文化，品牌就无法长期成功。2018年的时候燕麦奶在中国还毫无市场。但我最终想明白了，OATLY必须做出三大改变：

1. 改变“反牛奶”定位：我们说服瑞典总部，在中国不“反牛奶”，而是“与牛奶做朋友”。我们选择咖啡作为切入点，因为这是一个国际化的文化符号，最终被总部接受。

2. 改变渠道策略：欧洲从零售开始，而我们在中国从餐饮（food service）开始，先做精品咖啡店，再进入连锁渠道。虽然渠道不同，但最终消费者喝的都是燕麦拿铁，核心是相通的。

3. 改变“做品牌”的思维：欧洲人习惯“做品牌”，通过大型活动和广告来推广。而在中国，我选择了“做品类”。我反复强调，这个品类代表健康、时尚和可持续发展。当星巴克、瑞幸、肯德基等所有客户都开始宣传这个赛道时，整个“森林”就活了，我们的品牌这棵“树”自然也就活下来了。

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