北京
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多位市场人士向《商业观察家》确认，大润发的“核心盘”——快消品商品部总经理（采购）吕国铭于近期正式退休，原快消品商品部副总李春德接任。
此次人事变动，显示德弘资本控股收购高鑫零售（大润发+欧尚）后，大润发相关业务及组织调整设想的持续落地。
早前，2025年5月，大润发做了一次区域调整，裁撤了华中大区总部，未调整前，大润发于全国设置了华东、华北、华南、东北、华中五个大区总部，大区总部分别驻地：上海、济南、广州、沈阳、武汉。
近期，大润发则还开启了门店调改工作，对上海等多个城市的多家门店在做门店调改升级工作。
一
吕国铭
市场对吕国铭的“动向”比较关注。在德弘资本控股收购高鑫零售之后，关于吕国铭的未来动向，市场同步就出现了一些猜测。
吕国铭于大润发有过多个岗位工作经历，做过门店一线，做过区总，但吕国铭当下被市场所熟知的，还是大润发快消品“采购老大”身份。
因为大润发是靠快消品成长为中国超市大卖场行业“一哥”地位的。快消品成就了大润发“陆战之王”的美誉，并让大润发打出了“生活必需品卖场”的这张名片。
也是依靠快消品的价格竞争力与议价能力，大润发跑出了它的复制模型——快消品带来流量，支撑了大润发的大店模型（大卖场二房东盈利模型+商店街租金）；快消品带来利润空间（前后台毛利），“供血”支撑大MALL的复制扩张。快消品的潮流快速更替特征，为零售商带来了潮流引领能力，大润发得以做出品牌、得以低价拿地做大MALL（大润发门店35%为自有自持物业）。
最后，也是得益于快消品，让大润发能够更好下沉。大润发进入中国大卖场行业不是最早的，但却是下沉最早的。截至2025年上半年，大润发拥有的505家店中，75.6%开在了3-5线市场。它能下沉的一大原因就是因为快消品有价格竞争力，在低线市场有潮流引领能力，有聚客能力，有标准化能力。进而，大润发能做下沉市场，能下沉到低线市场。
由此，因快消品的重要地位，一直以来，大润发快消品“老大”于外界似乎也形成了一个“观感”：于企业内很强势，于供应端很强硬。
像吕国铭本人，就主导推动了大润发与蓝月亮的那次著名的博弈，还主导了大润发与欧尚中国采购的整合。这些工作，不“强势”是很难推动下来的。
此次，吕国铭的退休，则可能意味着了大润发快消品一个阶段的过去，以及另一个阶段的到来。大润发快消品，乃至整个商品体系业务有可能会有一轮调整。
二
快消
超市业不同阶段的“驱动引擎”是不一样的。
超市行业早期的连锁化发展，是由快消品引领，大润发、家乐福等冒出来了。随后，随着电商等崛起，快消品受到了极大冲击，线下卖场的市场份额进而一直在往下掉，基于快消品为主营的卖场，客流的下滑趋势则看起来是不可逆的，这逼迫行业去寻找新的发展空间，随后，超市行业的驱动引擎就切换到了生鲜，我们就看到了永辉，以及区域超市零售商的崛起。
生鲜之后，随着年轻人不做饭了，以及小家庭化，生鲜带动的增长空间日趋稀薄，超市业的驱动引擎又再次切换——即食品类：生鲜加工化、餐饮化、社交化开始引领超市行业发展，由此，盒马、学习胖东来等就成为了一股风潮，它们抓住了新一代年轻消费者。
在这个过程中，老牌超市公司——大润发等于是连跨三个“驱动引擎”。第一个“驱动引擎”——快消品，大润发抓住了时代机遇。
第二个“驱动引擎”——生鲜，大润发则不是行业内最强的了，但也不能说大润发完全没有生鲜能力。其最近的一波调改升级，生鲜标品化仍是重要工作内容。
第三个“驱动引擎”——即食，大润发则似乎相对显得更迟缓。现在超市业的即食品类发展得很快，盒马已经成为了中国最大的烘焙连锁；山姆的熟食差异化及创新走得很靠前；奥乐齐等硬折扣社区超市也能覆盖社区的一日三餐。
所以，完整跨越三个“驱动引擎”的大润发应该做什么？
是守住快消品，还是做强生鲜，还是押注即食，还是寻找未来的某个潜力方向？
可能各方面工作都要做，快消品的基本盘不能丢，丢了根基可能就没有了；生鲜不能不做，不然超市没有差异化；即食不搞不行，你不能放弃年轻人；“未来”则也还是需要去看去关注。
所以，当下大润发的转型，工作量其实很大。
单就快消品而言，大润发可能需要稳住它的规模优势，同时，年轻化、潮流化，以及持续做强新品能力。
商业观察家
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