对话泰兰尼斯创始人：用十年改写一门低关注度生意 | 品创100人

采访｜ivy

编辑 | Rita

“2012 年以前，一年几千万的销售额，十几家门店每家几百万，看起来不错，但一算库存，几乎没利润。”泰兰尼斯创始人丁飞回忆说。

于是丁飞开始做自有品牌泰兰尼斯，并在2013 年一口气开了 10 家门店，但很快关掉了 6 家——选址踩错，有些商场根本不做童鞋。经过一轮试错，泰兰尼斯摸清了渠道节奏，重新找到增长路径。

2019 年底疫情爆发，线下再次踩空。泰兰尼斯启动 O2O，调整价格策略，让线上线下同价，并开始在电商渠道推进精细化运营。期间推出的“211 系列”初步验证了“单品心智”的可能。

真正推动品牌突围的是“稳稳鞋”。丁飞在品牌还不够稳时，再次做了场“豪赌”，押上未来 3-4 年利润投放分众广告，强化品牌记忆。“稳稳鞋”切中儿童防滑、防摔等核心痛点，成为泰兰尼斯在用户端的第一个“高心智”单品，也成为拉动全渠道增长的关键。

如今，泰兰尼斯年 GMV 已达到三四十亿元，今年 618，其在线上多渠道销售排名中，已开始与耐克等品牌正面竞争。百亿规模，是它的下一个目标。

01

品牌发展：

“从渠道商到专注做自有品牌”

曾巧：你是在什么契机下创立泰兰尼斯？

丁飞：我是标准理工男，IT出身，大学学的电子工程。毕业后在一家世界500强通讯企业干了十年，从技术岗位做到管理岗，主要负责给联通、移动提供基站设备。

2009年前后，互联网兴起，我发现市场上缺乏优质的童鞋品牌，就开始做这件事。当时线上线下同步推进，一口气在杭州开了十几家店。

曾巧：当时中国童鞋市场大概是什么情况？

丁飞：群雄混战。那时候很多品牌都有一定的渠道，但基本都不做自营，主要靠代理商模式。这样运营成本低、现金流又好，是一门“轻生意”。

但线下业态本身也存在结构性问题。当时的零售格局基本分两类：市场和商场。

“市场类”就是典型的批发思维，产品不高级。而商场主要是百货业态，分楼层布局：一楼是珠宝化妆品，二楼少淑，三楼中淑，四楼大淑……一直到七楼运动、八楼家居，而且商场认为运动品牌可以出儿童款，童装品牌也会带童鞋，所以他们觉得没必要专门做童鞋品牌，所以儿童品类常常被塞到角落的一个中岛里，顾客根本不会特意上楼来看。

曾巧：你们当时规模多大？

丁飞：一年大概做几千万。十几家店平均每家店几百万，算上库存就没利润了。

我们意识到，必须转型，走品牌路线。其实童装市场早期也是一片混战，不过总要有人从0做到1，所以我们开始整合品类，打造一个全系列的童鞋品牌。但泰兰尼斯转型第一年（2013年），开了10家店，关了6家。

曾巧：为什么这么惨？

丁飞：因为渠道选择不对。有些商场压根不做儿童品类，有些商场觉得童鞋没有单独存在的价值。但也正是在这次次试错和阵痛中，我们逐渐摸清了：泰兰尼斯适合什么样的商场、什么样的渠道，以及品牌在不同阶段该怎么走。

我们对原来的渠道进行筛选整合，去掉不适合的，留下匹配度高的，再重新出发。

曾巧：开10家关6家店，有受挫感吗？

丁飞：实际从泰兰尼斯成长轨迹来看，我们没过什么好日子。先是因为童鞋尺码不一，加上购买者和穿着者不是同一人，难以电商化，导致线上试错成本高，卖不起高客单价；后来只能深耕线下，但养一家店要3年多，商场回款压1-2个月资金；直到2019年我们大几百家店开始盈利，但又碰上口罩时代；口罩时代后面临消费降级。

当时开10家关6家，某种意义上对团队心态冲击也很大，同时对于这件事他们也是画问号的。但我认为这件事一定是对的，没有另一条路可以走，就坚定做了下来。

曾巧：还是基于你之前对童鞋市场的洞察和体感。

丁飞：因为我对这件事真想明白了。老板还得在一线，只有真正参与，才有足够的洞察和理解，更好判断大事。

如果我没有深度地参与，只靠团队汇报，容易浮在表面：一是飘在上面；二如果只看结果，会发现事情的发展跟你预期不一样，你最后还是要询问整个思路迭代及演变过程，了解后，你会明白这件事也许确实该这么做。不参与，就容易误杀、错杀。

曾巧：非常认同，我现在也一直在一线。综合回顾，泰兰尼斯创立后的发展过程分几个阶段？

丁飞：五个阶段。

第一阶段（2013年之前）：渠道型线上品牌，后来转向线下。这个过程中，我们积累了大量零售和运营经验，真正理解了顾客的需求和体验。

第二阶段（2013年）：转型做泰兰尼斯品牌。

第三阶段（2017-2018年）：购物中心崛起，我们果断跟上，开始在购物中心开设大店，填补百货渠道的空缺。

第四阶段（2019年底）：真正实现了O2O。线上线下价格一致，电商运营变得更精细。在疫情期间，电商业务迅速增长，推出了“211系列”王牌单品，这也让我们意识到单品在品牌发展中的重要性。

第五个阶段（2022年）：疫情未完全放开的情况下，决定豪赌未来3-4年利润，all in 分众，拉品牌声量。2023年8月，推出“稳稳鞋”系列，在分众核心引爆，让泰兰尼斯有一个高心智的王牌单品。到了今年618，我们在全渠道与耐克争第一。

泰兰尼斯的核心策略是打造有势能的单品，加上有上千家线下店，电商渠道也完全自营，所以现在我们的销售渠道和产品研发的体系逐步完善。

曾巧：路径听起来很清晰，像是顺其自然一步步走过来的，但我觉得背后其实是你对每个阶段都有判断，有洞察、有取舍。那泰兰尼斯在这几个阶段的规模大概是怎样的？

丁飞：前期其实规模很小。2013年的时候，大概也就两三千万的体量。一直到跟分众合作之前，我们的年销售也就三到五亿。

早些年我们扎在线下，那时候发展真挺慢的。老店的增长有限，新店一年也开不了多少。真正发生“质变”是在2019年底。那时候电商起来了，我们做了价格统一，线上线下双翼齐飞。线下门店基本也进入成熟期，有稳定的增长，再叠加新开店的体量，整个业务才真正有了规模感。

曾巧：但你一开始起盘就能做到两三千万，其实已经很厉害了。

丁飞：那是花了四五年时间，从2008年折腾到2013年，慢慢蹚出来的。

曾巧：什么时候突破亿元大关？能破亿，关键做了什么？

丁飞：2018-2019年。

量变引起质变。十年磨一剑，一直在积累。我们那时候线下店大概在300家左右，局部渠道上取得了一些战略位优势。但单店业绩并不高，年销过百万的店不多。因为很多店的店龄很短，有的才开了半年、几个月。一家店要养到年销百万，通常得两三年。

不过品牌做起来，有了爆发力后，门店的“养成期”就会变短，速度快很多。

曾巧：品牌爆破跟all in分众有关？

丁飞：all in分众绝对是个重要节点，但同时跟电商做起来有关，带来了不少额外流量。线上覆盖+线下+分众，叠加效应特别明显。

曾巧：电商是2019年因为疫情，不得不去做电商。

丁飞：对，那时候线下刚好开始盈利，我们又下了一次狠手——“电商不再卖库存”，只卖新品，渠道价格统一，都改成卖正价品，死磕一轮。

结果我们刚完成价格和形象的全面升级，疫情就来了。很多原来在线下买鞋的客户一下子转到了线上，流量迅速上涨，平台流量也倾斜得更多。

电商做起来之后，对线下也有反哺作用，像产品的理解、品牌认知都会更清晰。线下又能给用户更好的体验，真正实现了O2O闭环。

曾巧：所以和分众合作，算是一场大豪赌了。

丁飞：是，之前赚的钱还不够，压上了未来两三年的利润来做。

曾巧：一直没融资？从创业到现在？

丁飞：从来没有。其实2019年之前我们过得很苦，借遍了钱维持运营。那会儿账上从没超过一百万，有次机构来尽调，意向合同都签了，结果赶上疫情，线下受影响太大，担心我们扛不过，那笔钱最终也没落地。

曾巧：账上一直“很穷”，真是创业式炼狱。

丁飞：真的，钱一到账就花出去了，根本留不住（笑）。有时候还得靠银行帮衬。

曾巧：那场赌分众，账上怎么撑的？听着就挺冒险。

丁飞：我们跟分众江南春聊了很久。他经历太多了，知道企业在哪个阶段该干啥。他非常认可我们，也给了我们信心，付款节奏上也支持了我们。我们想赌一把，把品牌从小圈子推到大众面前。

曾巧：做完这波之后，操盘泰兰尼斯感觉有啥变化？

丁飞：搜索量、朋友圈反馈、客户口碑都涨了。但2022年那波声量没完全转化成销量，转化其实挺一般。

当时压力很大，但我觉得方向是对的，就一直“死磕”，哪里转化差就改哪里。我们现在已经迭代到第10版分众广告片了，从创意、洞察到拍摄都亲自盯，每一版都在调。

曾巧：“稳稳鞋”就是这么打出来的？

丁飞：对。我们发现，品牌势能拉高了，还得靠单品落地。你要通过一个点，让消费者真正认识你。“稳稳鞋”是我们摸索出来的第一个超级单品，现在已经从经典款迭代到Pro、新年款、Max、甚至可能还有Ultra版。

曾巧：要有落点转化率才会高，也算是找到投大众媒体的技巧了。

丁飞：是的。而且品牌最终要靠一个王牌单品站稳。中间虽然有坎坷，但我们的原则很坚定：只要方向对，就一直找问题、解问题，往下干。

泰兰尼斯创始人丁飞

02

研发与供应链：

“广告投入花1元，

研发投入至少花1.2元”

曾巧：你们从什么时候开始做供应链的？

丁飞：2013年到2017年一直在做。童鞋制造特别麻烦，比如衣服，再复杂连一个鞋面都不如，因为制作流程已经自动化，都不用人工。

但鞋子不行，工艺精度高、尺码跨度大、还特别依赖人工，需要大量的针车裁断。制作鞋子得四条针车线才能搞定一条鞋底成型线。一条好点的成型线，基本上得100人左右，一条针车线大概25人，一条完整的童鞋生产线，标准的大线需要200人。这四条针车线加起来，工作量差不多相当于做一件衣服的针车线。还有一个成本坑是模具。每个尺码都要单独做模具，还得分颜色和功能区，成本特别高。

如果一个SKU的量不够，下单后特别容易造成巨大的成本浪费。因为这么长的供应链，流水线到后面，前面的人就没事做。

曾巧：你们起订量是多大？

丁飞：一个SKU的单色最少1000双起。如果一开始店铺数量不够，SKU铺不开，生产端就起不来。

曾巧：怎么破这个局？

丁飞：线上线下并行，最大化销量。线下走得慢，但必须铺SKU，线上负责消化库存，同时积累数据。我们前后花了七八年，到2019年才把产品线铺满，真正做到全品类覆盖。

现在我们每年开发1万个SKU，最终大约上架1500个，相当于每天大概有4~5个上新的节奏。

曾巧：为什么要做这么多SKU？

丁飞：尺码跨度大，从0岁到16岁。童鞋我分了六阶：柔抱、爬站、学步、幼儿园、小学、青少年，每个阶段又要分男女、四季、功能场景——户外、校内、皮鞋、运动鞋、凉鞋等等，所以一个季节的标准产品矩阵就需要几百个SKU。

曾巧：你们在研发上的投入大概占比多少？

丁飞：广告投入花1元，研发投入至少花1.2元。

曾巧：你们的复购率高达85%以上？

丁飞：对。很多家长反馈说，孩子穿上我们家的鞋真的少摔跤，防滑特别好；有的家长认科技，有的看中用料，也有人纯看外观。每个人买单的理由不一样，但能留下来，基本都是认可产品力的。

不过说实话，稳稳鞋虽然已经形成了一定的用户心智，但毕竟才推出两年，在整个品牌历史里还很短，我们还有很长的路要走，稳稳鞋会继续迭代，把“稳”的核心科技延伸到更多产品线，让品牌更深入人心。

做品牌还是要相信时间的复利，你看欧洲那些奢侈品，现在全球都吃得开，也是经过百年沉淀，一代又一代人的努力品牌概念才能深入人心。哪怕我们一年只能让1000万人知道品牌，十年下来就是1亿人，再往下扩散可能就是指数级增长。所以还是需要时间沉淀，口碑也得慢慢传。

曾巧：但也有用户说你们用了PU这种合成材料，觉得价格偏贵。

丁飞：这里面其实有个误解。我们只用两种材料：进口头层牛皮和水性超纤，这两种其实都是行业里的“高配”。但因为超纤在质检标准里只能归为“合成革”，所以外行容易误解。超纤本身在环保、防刮、耐磨、舒适度上，其实比很多天然皮还强。

03

品牌运营：

“自营占比超70%，

实行加盟直营化管理”

曾巧：你们现在有1000多家门店，加盟和自营的比例大概是多少？

丁飞：自营大概占70%-80%。

曾巧：会考虑做到全自营吗？

丁飞：不排斥特别优秀的加盟商，市场那么大，希望更多人一起把好产品带给更多消费者。但我们有个原则：不依赖任何渠道，先把自己做强。

曾巧：不管哪种模式，品牌主导权得牢牢掌握在自己手里。加盟商如果乱打折，对品牌是挺大的伤害，你们的品牌统一感维持得怎么样？

丁飞：我们有特别强管控，实行“加盟直营化管理”，有专门团队负责培训和运营，所有活动跟公司同步。而且我们数字化系统很强，哪里不规范，能第一时间发现。

同时线上线下我们都强调统一：价格、节奏、活动都一致，大多数渠道又是自营，品牌节奏掌握得比较牢。

曾巧：线下未来怎么扩张？

丁飞：不追求速度和频次，只要有合适的渠道，天南海北都不愿意放过。每年保底要新增20%的线下渠道，具体能开多少家，“数量”上不封顶。

曾巧：线上线下的比例怎么样？

丁飞：线下占60%，线上40%。不过今年线上线下的占比大概是5.5:4.5。

曾巧：整体来看，目前泰兰尼斯的用户池大概有多大？

丁飞：会员有几百万，实际购买过的用户上千万，不过不是所有人都转成了会员。

曾巧：用户是品牌的核心资产，你们在用户运营这块怎么做？

丁飞：高频消费品确实需要强运营，但有些运营意义不大。其实更好的状态是“把自己打扮得漂漂亮亮后，再出现在客户面前”，让他有好感，而不是天天做“舔狗”。

品牌是靠信任建立的，没必要这么高频率，太浪费人力物力，而且未必能让用户产生好感。我们追求的是偶尔出现，但每次都能打动他。

04

品牌经营：

“永远达不到100%平衡，

真平衡了反而成死水一潭”

曾巧：从0做到1000多家店，你有没有想过不干了？我创业10来年，有时候也累到想不干了。

Morketing Group 创始人兼CEO 曾巧

丁飞：前期经常有。19年之前特别缺钱，连工资都发不出来的日子都有过。

我们决定做不打折的品牌、搞线上线下同价，很难

线下一家店一家店慢慢啃下来，很难

消费下行的时候，我们还要做高端的稳稳鞋系列，很难

去年四五月份开始做美国渠道，到现在开了十几家店，那边的团队几乎一天一个新问题

所以我们每天都在面对各种难题，但就因为这样，心理上的折磨我们公司反而会“皮实、抗打”一点，因为日子一直都是勒紧裤腰带过来的。

曾巧：你们有没有形成自己的增长方法论？

丁飞：简单说就是五个力：产品力、研发力、生产力、渠道力和组织力。有时候某块领先了，其他跟不上，就得去补。比如我们一开始产品和研发不错，但渠道、品牌不行，就先拉品牌；品牌上来了，组织跟不上，又去补组织。

曾巧：很难做到绝对平衡。

丁飞：永远达不到100%的平衡，真平衡了，反而成死水一潭了。就是一个板块先拉起来，再带动其他，一块块补起来，整体水位慢慢抬高。

曾巧：你们去年的规模大概多少？

丁飞：GMV大概三四十亿。

曾巧：从几亿到几十亿，不同阶段对创始人挑战也不一样，尤其是管理。

丁飞：组织和渠道都得慢慢来，我们都要足够耐心，找到合适的人最重要。

我们这个行业认知成本高，比起经验，我更看重他能不能理解我们品牌。所以更倾向于自己培养人。但前提是我们自己要强，能带他做、教他东西，组织稳定性才会更高。当然也欢迎外部高手加入，只是希望他能“空杯”进来，从基层了解，再慢慢成长。

曾巧：每个创始人擅长的领域不一样，你自己偏向抓哪块？还是都抓？

丁飞：基本都抓。现在重点是全球化、研发生产、电商、宣传和组织管理。

曾巧：事儿还挺多。

丁飞：做到后面，老板都得是多面手。

曾巧：但每个点都要有能扛事儿的人。

丁飞：对。要么执行力强，要么能力强。

曾巧：你算执行力强的创业者吗？

丁飞：我应该算。比较勤奋，动手快。

曾巧：我也一样，但有时候推进太快，反而会压制团队发挥，得找平衡。

丁飞：我习惯是“带着做一次再交给他”。先做一遍，再交接，至少确保60%-70%不变形，剩下的空间让他自由发挥，效率更高。

曾巧：创始人得不断进化，跟得上企业的增长，不然就是天花板。

丁飞：到最后都是团队推着老板跑，他们把你的日程排满，你在跟他们一起干的过程中，也在不断成长。向上无外乎就是不断跟高手过招，持续仰望，持续学习。

05

未来发展：“五年后实现百亿规模”

曾巧：童鞋属于阶段性品类，小朋友长大后不穿了，你们怎么应对这种用户“天花板”？

丁飞：这个问题在我们这儿不太会发生。我们客户从宝宝段起步，但其实大孩子鞋是销量大头，占了三分之二以上。客户从宝宝鞋一路穿到16岁，生命周期比大家想象得长。而且未来我们也会做亲子款、老人鞋，覆盖更大年龄段。原来我们也有这类产品，只是没像稳稳鞋一样集中发力。

曾巧：你们在做用户的生命周期延展。

丁飞：是的，所以用户流失不会是我们的核心障碍。但每个阶段只能聚焦做一件能打透的事。我们现在把“稳”这件事讲透，再扩展第二个点。

曾巧：你们未来可能会变成一个鞋类集团？

丁飞：我们没打算多品牌扩张。一个品牌能覆盖不同人群，比如斯凯奇，用户跨度也很大。关键是讲清楚“为什么选你”。我们只要把“稳”的价值讲清楚、把产品做好，自然能获得复购和信任。

曾巧：每个做品牌的人都想把品牌留得久一点。你希望泰兰尼斯成为什么？

丁飞：我们没想太远，但有几个基本愿望：希望它能长期给全球孩子提供一双好鞋，陪他们走过成长中每一个“高光时刻”。

比如我们在儿童鞋上用VIBRAM大底、GORE-TEX防水科技、Ortholite鞋垫、德国BASF工艺、COOLMAX恒温内里……这些原来是户外高端运动鞋才有的配置，我们希望孩子在任何场景下都穿得稳、穿得安心。

至于能不能成为百年品牌，说到底不管企业和品牌发展到什么阶段，最终都是社会的。未来如果有更好的品牌能替代我们，那也值得被尊重。但如果我们能不断迭代组织、品牌力、研发能力和产品力，保持组织活力，那就有可能活得久一点。

曾巧：你怎么看未来1-3年的消费趋势？

丁飞：生育率下降、消费降级，是绕不过去的现实。但再难的市场也会诞生好品牌，日本就是例子。

关键是要成为头部，不然很容易被淘汰。我们不焦虑，也不做空洞的大规划。现在就踏实打磨好产品力、渠道力、品牌力、组织力，“稳稳走好每一步”，才能有真正的高光时刻。

至于未来1-3年会怎么样？只要明天比今天好，三年自然可期。

曾巧：泰兰尼斯现在做到了三四十亿，百亿规模是下一个目标吗？

丁飞：应该不是特别遥远的梦想。

曾巧：再赌一个十年。

丁飞：五年吧。

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