海底捞在时代身后狂奔

一旦扩张停止，或仅是增长率下降，海底捞“用双手改变命运”这一承诺就只能变成空洞的口号。

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作者 | 贾阳

我们一直把海底捞看作中国餐饮的一个风向标。

在疫情期间，海底捞作为罕见中餐上市标的、中餐标准化的领军角色，曾经脱离重力飞行，一度开到了1579家门店。

但事实证明，火锅赛道的容量有限，最优秀的火锅连锁的上限也就是这里了。

张勇退居幕后，杨利娟完成了关店的啄木鸟计划，如今又交棒给了新的CEO苟轶群，而他的任务是抵御外部风险，如何在下行阶段把根扎得更深。

海底捞今年祭出三板斧，对主营门店大范围进行夜店、AI、肉类鲜切、亲子等场景爆改，另一方面大举推低客单的早餐、打工人套餐和外卖，还批量孵化烤肉、麻辣烫等子品牌。不想错过餐饮领域的任何一个机会。

但是目前来看，海底捞距离“把握住时代潮流”，还有些距离。火锅正餐进入瓶颈，而新的追逐性价比和餐饮风潮的尝试，远不足以撑起第二曲线。

2025年上半年，海底捞营入录得207.03亿元人民币，同比下滑3.7%；核心经营利润24亿元，同比下滑14%。翻台率从去年同期的4.2下降至3.8，连累同店销售额同比减少10%。客单价97.9元虽维持微涨，但也是相当于2017年的水平，海底捞无法讲消费升级的故事。

这是餐饮企业极为痛苦的阶段。海底捞能够稳定盈利，存活当然不是问题，但能成功穿越周期成为多元化的餐饮集团，还是像日本餐饮连锁一样成为利润微薄到可怜的巨头，既要看它自身的努力，也要看大环境。

踏平消费门槛，放下身段

海底捞原本主打聚餐场合，人均100上下的消费，能让一桌的营业额动辄几百到上千。以往的外卖，也是基于主营业务，把堂食的一大桌菜，配一个锅，送到店外的聚餐场景。2017-2024年间，外卖业务的收入占比一直保持在1.7%-2.7%之间，完全的附属。

然而，如今的主营业务，太难提升了。在疫情期间冲刺到1579家门店后，海底捞触摸到了天花板，随后通过“啄木鸟”计划关掉了数百家点位效率低的门店，并决心翻台率不回升到4原则上不再扩张。

海底捞火锅门店总数连续多年下降，最新是1363家（自营1322家），较去年同期收缩5家。

海底捞算是使尽了浑身解数，包括爆改了30家夜宵主题门店，推出50家主打食材品质的鲜切门店，推出AI特色门店，开设客单500元的高端商务宴请门店等等，来提升差异化服务和品质。爆改后的几家“夜店”，翻台确实提升了10%-20%。

但上半年的整体翻台率，还是有种努力努力白努力的即视感，从去年同期的4.1下降到了3.9，收缩了0.4。

今年以来，海底捞比以往更加迅速地放下了身段。

先是“海底捞下饭火锅菜”门店迅速在北京、西安、成都、武汉等城市铺开，以麻辣烫、麻辣拌产品为主。

而后“海底捞·拌饭”从“下饭火锅菜”里拆分出来，批量开店。其热门单品，正是海底捞网红的两款DIY拌饭吃法，“牛肉粒＋番茄锅底＋米饭”和“虾滑+番茄锅底+米饭”。

这两类门店都瞄准了一人食的场景，客单价都集中在20-40元之间。这连一个海底捞锅底的价格都不到。一些门店月销已经可以达到3000+，堪比一些网红店面。但整体的口味评价，并不突出，只能说中规中矩。

当整个集团的火锅主业营收下滑、客单价下滑、翻台率下滑，三重暴击，海底捞的外卖业务反倒是大涨近60%，成了难得的一个业务缓冲垫。外卖营收占比，提升到了4.5%。其中，传统火锅类占比不足25%，外卖增长主要来自“下饭菜”系列产品。

这是海底捞不得不的选择。据商启咨询发布的《2025火锅餐饮产业研究报告》，消费选择火锅店首要关注的是价格，其次才是品牌和口碑。管理层也明确看到了消费者捂紧钱包的趋势，“消费者在正餐、火锅等品类中的人均消费有所下降，消费决策更理性；线上增速超过线下”。

当时代留给你的赛道增长空间已经不够，只能走出传统舒适区。海底捞的步伐，相较同行，已经算比较晚了。

在过去两年，以往主打堂食的很多客单价100-200的餐厅，很多都推出了面向单人外卖的套餐，比如龙人居、云海肴、汤城小厨、西贝等。还有一批餐厅，很快拥抱了“卫星店”，专攻外卖渠道，比如农耕记、老乡鸡、东来顺。

但好在海底捞已经开始行动了，并且非常坚定。截止上半年，海底捞已经对超50%的门店进行了外卖产能改造，未来将打造外卖超级厨房，探索卫星店新模式。据业绩会，管理层“将外卖视为重要战略业务，预计下半年及未来增速将进一步提升”。

“用双手改变命运”的承诺

海底捞的成功曾经被津津乐道，非常重要的一点是，把“人”放在商业模式核心。海底捞甚至是胖东来神话之前的“良心资本”代言人。

张勇曾经明确总结海底捞的核心竞争力，不是环境、口味、食品安全，也不是服务品质，而是人力资源体系，“它会形成一种自下而上的文化。”

此前在中，我们曾分析过，海底捞的整个增长模型，就是最标准化的餐品，叠加店长孵化店长的“师徒制”，持续裂变。据极海品牌数据，在扩张停止前的5年，也就是2017-2021年，海底捞门店年均增长65%，店长上升通道顺畅，从服务员晋升为店长平均仅需4年。

在这个过程中，老板、合伙人以及基层员工“共同致富”，“用双手改变命运”。前任CEO杨利娟更是这一承诺的最极致体现，从服务员到最顶层的通道是开放的。

而一旦扩张停止，或仅是增长率下降，海底捞的这一承诺就只能变成空洞的口号。

因此，在关店的“啄木鸟计划”之后，海底捞最重要的“红石榴计划”，鼓励创新创业，某种程度上承担着两个使命。

一方面，前所未有地降低了创业门槛，面向内部所有员工和外部人士，打开新的上升通道。项目过会后，创始人分期授予股权和分红激励，三个月“保护期”后若仍亏损，创始团队和海底捞按持股比例分担。据海底捞董事会副主席周兆呈，一度内部“每天有200个创新项目在提报”。

用“红石榴计划”海底捞创业委员会主教练杨华的话，“我们需要的是一个普通服务员可以在海底捞做规划——几时当店长、几时当大区总，甚至如何去做CEO。我们必须保留这个核心价值观，这也是红石榴计划非常重要的一个含义。”

另一方面，以往的内部孵化创业仅局限于高管，项目大多虎头蛇尾。而如今门槛更宽的赛马机制，给海底捞带来了能够敏锐捕捉更多场景的项目。

比如创业品牌中如今体量最大的焰请烤肉铺子，截止6月底有70家门店，上半年营收接近2亿元。此前喊出三年内开店400家-500家的目标，相当于一个小海底捞。其创始人就是杨华。

焰请在很多方面对标了西塔老太太泥炉烤肉，除了西塔是炭烤，而焰请是电烤。

焰请项目的一大优点是，能够复用海底捞火锅的供应链、人员管理能力以及商业地产合作方面的优势。比如，焰请的牛肉、肠类、丸滑、蔬菜、小料，海底捞供应链理论上能够稳定、更低成本地提供支持。海底捞集中采购，能将主要肉类价格锁定6至12个月。焰请烤肉铺子还把捞式服务也一并引入，比如洗头服务。因为有海底捞的背书，焰请开设的点位，多分布在杭州、西安等二线城市及经济较为发达的三线城市的大客流商圈。

据最新统计，“红石榴计划”已运营14个餐饮品牌，共计126家餐厅，上半年贡献了“其他餐厅营收”达5.97亿，同比增速227%。

据官方数据，焰请扩张最快，店均月营收70万，盈利模型健康。轻食Lucky Garden单店月入40万元，利润率6%-8%。烘焙“野谷飞鸟”单店月入约60万元，利润率5%-8%。汉室川菜月收入约120万元，利润率10%。旋转小火锅“举高高”收购自外部，收入稳定。

但“红石榴”的门槛再低，也很难真正惠及基层的普通员工。而在想办法提升底层待遇的过程中，海底捞的努力有时会发生变形。

而且更大的问题是，中国消费者对“小费制度”向来嗤之以鼻，认为这是将雇主和员工矛盾，转移到了员工和消费者之间。

无限扩张的悖论，可行吗？

员工非常重要。这是海底捞所有人让自己必须相信的企业文化。公司真正把这个承诺当回事，普通员工才有机遇。这是海底捞无限扩张的“表”层原因。

海底捞开启的主业加盟，相较那些咖啡茶饮店，克制太多。一年多过去了，加盟店总数只有41家。而且由于海底捞的加盟方式是，与城市本土的“地头蛇”合作，强托管，想新开加盟店必须先接手一家直营店（“1+1”加盟政策），这41家中有35家左右是直营店转化而来。

这对于优化海底捞集团的资产负债结构有很高价值——门店、设备、存货等相对“劣质”资产，转换为特许经营费用、加盟保证金、货款等现金类优质资产。加盟业务收入由2024年底的1670万，增加至9085万。

但对于普通员工，海底捞主品牌扩张的晋升红利几乎等于无。红石榴，承接了这个共同富裕的许诺。

而从“里”层来看，以往从扩张中稳定获益的，是早就独立剥离、由创始团队控股的供应链公司。

颐海国际生产火锅底料和蘸料，蜀海集团提供食材的供应、储备和运输服务，蜀韵东方负责门店装修和翻新，而微海咨询提供人力资源管理和品牌营销等服务。

扩张越稳定，作为关联交易方的供应链公司越能取得规模效应。

一个颐海就已经相当于五分之一个海底捞。甚至从市场估值来看，这些有一定规模、独占效应的供应链，是比餐饮终端更稳定的生意模型。海底捞在二级市场上一度享有800多倍的市盈率，如今TTM市盈率只有15.86，而颐海国际则有18.07。

而本质上，海底捞变身成一个餐饮品牌孵化平台，是在赌，赌自己能从一个已经过度饱和的市场，切到蛋糕。现在的餐饮市场不只是口味和习惯迁移的问题，而是每一个新的细分赛道，都有过量的玩家内卷。

极海数据此前统计，中国人均餐厅保有量是美国的3倍有余。而过度内卷，造成的结果就是商户生命周期显著缩短。据美团数据，2024年新收录餐饮商户数占年底存量商户数的43%；同期有42%的餐饮商户退出线上经营，其中2023年后新商户占比超过64%。

转转小火锅已经红火了很久，海底捞才刚入局。烘焙市场已经有好利来、85°C、爸爸糖等玩家。海底捞最新还要进军甜品赛道，“超级甜品站”上海首店覆盖咖啡、奶茶、柠檬茶、Gelato、贝果、慕斯等30余款产品。

海底捞创业项目，是在探索分散风险，也是在主动到处踩雷，与更多细分领域的头部企业迎头碰上。

而在这个过程中，最有确定性的大概是海底捞背后的供应链公司。

被启承资本称为美国版“海底捞”的达登饭店集团，穿越多个周期，它的经验是，一个品牌和一种模式的市场天花板是非常有限的，也存在系统性风险。因此，达登在多元化方面做得很成功，拥有10个餐饮品牌，涵盖意大利菜、海鲜、牛排、高级西餐、墨西哥菜等多个类别。

而日本的餐饮上市公司们，则面临着另一个问题——尽管规模庞大，但利润率很低。长时间的通缩，成本端的压力，都积压到企业层面，只能靠降本增效去挖掘利润空间。

打造多品牌矩阵，几乎是美日餐饮集团可供参考的标准答案。但在中国餐饮行业，如今的问题更加复杂。供给过剩，但人均消费意愿整体走低，且消费需求的加速分化，潮流迭代更快。

所以，海底捞需要明确，扩张的惯性，和集团业务本身的多元化有效需求，如何平衡。不能为了扩张而扩张，而赛马。

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