曾经的PC之王，也扛不住了

来源丨凤凰网财经《公司研究院》

作者丨DW

9月10日，市场有消息称，美国电脑制造商戴尔科技近期针对部分在华员工启动裁员计划，主要涉及上海和厦门的EMC存储部门及客户端解决方案集团(CSG)。有知情人士透露，这是近几个月来的第三轮裁员，此前两轮的离职日期分别为8月15日和9月12日。一位戴尔员工向凤凰网财经《公司研究院》证实了上述消息的真实性。

面对裁员传闻，戴尔于9月9日晚间回应称：“公司一直在评估自身的业务发展状况，通过对市场、销售等业务流程的重组和其他一系列举措，我们持续优化运营管理，并确保能够为客户创造价值和提供最佳创新和服务。”

据悉，戴尔近两年在全球范围内陆续采取了系列降本增效的措施，其中包括缩减人员。此回应与其在他国市场的表态相同，印证了其全球策略的一致性。

对此，凤凰网财经《公司研究院》致电戴尔相关工商电话，并未有人接听。

01 从PC之王到跨国巨头

对于95后、00后而言，“戴尔”或许只是一个渐行渐远的科技符号；但对绝大多数80后来说，这个名字却曾刻进青春的肌理，是2000年代绕不开的PC图腾。它不仅是电脑屏幕后的光标，更是一代人打开数字世界的第一扇窗。

戴尔（Dell），这家由迈克尔·戴尔于1984年在美国德克萨斯州朗德罗克创立的公司，以生产、设计、销售家用及办公室电脑而声名远扬。其独特的供应链模式，使得戴尔在行业中脱颖而出，被誉为供应链的“鼻祖”。

它的故事始于1984年，当时年仅19岁的迈克尔·戴尔 （Michael Dell）在德克萨斯大学奥斯汀分校的宿舍里，用1000美元创立了“PC’s Limited”（戴尔公司的前身）。

这位商业奇才的敏锐早已显现：12岁时通过邮票交易赚取2000美元，购买了第一台电脑；16岁时为《休斯顿邮报》分析新婚夫妇数据以精准推销订阅，赚得1.8万美元并购入宝马汽车；大学期间，他通过升级IBM PC月利数万美元，最终辍学全心创业。

迈克尔·戴尔敏锐地发现传统电脑零售的弊端：中间环节多、响应迟缓。他首创 “直销模式” （Direct Model），按订单组装电脑，直接销售给用户，省去分销渠道。这一模式不仅降低了成本，还使公司能快速响应市场需求，成为戴尔日后崛起的核心优势。

凭借此模式，戴尔势如破竹：1992年，年仅27岁的戴尔跻身《财富》世界500强，迈克尔·戴尔成为榜单中最年轻的CEO。2001年，戴尔登顶全球PC市场份额第一，超过了曾经强大的康柏（2002年康柏公司被惠普公司收购）。其供应链管理被视为行业典范：库存周转率远高于竞争对手，成品库存一度趋近于零。

中国市场，是戴尔全球版图的关键落子。 1998年，戴尔率先在厦门建立生产基地，成为首批入华的美国科技巨头。

彼时，中国刚刚加入WTO，戴尔靠“直销”模式一路狂飙，2001年产量破百万台，2011年累计产量更是飙到5000万台，创下“在中国每秒钟生产一台设备”的壮举。厦门基地也逐渐发展为戴尔全球供应链的核心节点，支持其覆盖欧洲、中东及非洲市场。

（图源：官网）

2000年代初，惠普、联想等群雄并起，戴尔固若金汤的PC王座开始动摇。2006年，全球PC霸主桂冠终被惠普摘取，戴尔步入下行通道。随后十年，全球PC市场增长引擎熄火，戴尔更陷于增长乏力的寒冬。

然而，危机亦是转机。2013年，戴尔以249亿美元完成私有化，通过收购EMC、VMware等巨头，成功从PC制造商跃升为覆盖服务器、存储、网络及云计算服务的综合IT解决方案提供商。

02 科技“老炮儿”为啥上演“滑铁卢”？

事实上，戴尔这一科技“老炮儿”正经历前所未有的“滑铁卢”。

根据CounterPoint Research报告，2025年第二季度戴尔全球PC市场份额为14.5%，较去年同期下降了3个百分点，出货量达980万台。尽管份额有所下滑，戴尔仍位居全球PC市场第三位。同期，戴尔在中国PC市场的份额已跌出前五，被归入“其他”类别。而就在2023年，它还稳坐8%的份额，出货量达314.8万台。

戴尔的“瘦身”计划早已启动，且遍布全球。财务报告显示，截至2025年1月31日，其全球员工总数从一年前的12万人锐减至约10.8万人，净裁1.2万，降幅达10%。

戴尔全球PC市场份额及人员萎缩，是多重挑战交织下的必然结果。外部环境的逆风（全球PC需求疲软、地缘政治关税压力）、自身战略的滞后、供应链与渠道策略的僵化、以及激烈的市场竞争，共同构成了其困境的复杂图景。

作为全球电脑出口巨头，戴尔的核心业务长期聚焦于PC、服务器及存储设备。然而，智能手机与平板电脑的普及浪潮，已深刻分流了传统电脑的办公与娱乐需求。面对这一颠覆性趋势，戴尔在产品创新迭代与营销策略响应上，显然未能跟上时代步伐，导致其消费级市场吸引力下滑。

更深层的挑战源于其内部战略抉择。供应链的调整不仅推高了生产成本，更削弱了其全球市场的竞争力。与此同时，戴尔在消费级市场的创新乏力与渠道策略的固化，使其难以灵活应对快速变化的市场需求。

当竞争对手通过线下体验店和多元化渠道策略积极抢占用户心智时，曾以“直销神话”著称的戴尔，却深陷与渠道伙伴的纠纷泥潭。

例如，今年7月，翰林汇（TCL科技控股子公司）在厦门中院正式起诉戴尔（中国），追讨高达3.88亿元的拖欠货款及利息，这起诉讼正是其传统直销模式在消费市场适应性不足的尖锐注脚。

此外，面对人工智能浪潮，戴尔将AI视为核心增长引擎。算力狂飙伴随能耗飙升，智算中心的“绿色革命”已然打响。

2024年，戴尔在深圳成立AI智能解决方案中心，聚焦AI基础架构升级与AI PC开发。在AI重塑一切的时代，戴尔的核心挑战已然清晰：如何把握爆炸性机遇，同时将遍布全球数百万客户现场的庞大存量设备（服务器、存储、PC）无缝导入智能新时代？

这不仅要求提供顶尖的AI硬件与方案，更需确保与现有环境的兼容性，铺设平滑的迁移路径，并辅以全面的服务支持，这是一场关乎未来的“大象转身”。

戴尔的困境，恰似全球科技产业格局重塑的缩影，更折射出跨国巨头在本土化战略敏捷性与市场响应速度上的滞后。面对这盘风云变幻的棋局，市场更在追问：究竟是时代的洪流裹挟了戴尔，还是戴尔自身选择了战略转身？