中国最大包工头，手握两家五百强，年入6800亿

你知道当一个“包工头”，最强能做到多夸张的地步吗？

作为太平洋建设集团的创始人，严介和被网友们称为”中国最牛包工头”。

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以下是本期视频脚本：

你知道当一个“包工头”，最强能做到多夸张的地步吗？

作为太平洋建设集团的创始人，严介和被网友们称为”中国最牛包工头”。

从被学校开除，到一路成长为建设行业的首富，且只用一年时间，就把10亿身家涨到了125亿。

不仅儿子是中国最年轻的千亿富豪之一，女儿也是中国最成功的80后女富豪之一。

妥妥的草根逆袭大豪门剧本。

为啥说是“最牛包工头”呢？

因为手上同时握着两家世界五百强企业的包工头，恐怕是找不出来几个。

这两家企业，一个是太平洋建设集团，另一个则是苏商集团。

且两家都是商业巨兽。

截至去年8月，太平洋集团一年的营收达到了764亿美元，约合人民币5400亿，是全球建筑业私企中的第一。

还连续十一年入选了世界五百强，拥有公路、市政、建筑、水利等多项特级、一级资质，先后参与了我国数百个城市的建设工作。

另一个苏商建设集团，则在中国民营建筑企业中拥有巨大的影响力。

主要包括两个板块，分为苏商建设和苏商资本。

其中苏商建设去年营收452亿美元，约合3300亿人民币，苏商资本旗下的还有苏商银行这样的千亿级资本奶牛。

你敢信，这样庞大的商业帝国，居然是靠着一笔几万块的小亏损，转折而来。

1992年的南京绕城公路涵洞工程，就是太平洋集团崛起的转折点。

当时的严介和承接了一个已经经过五次转包、标价仅剩30万元的工程，交完项目管理费后，做下来整体还得亏损5万元。

这个被同行都视为"烫手山芋"的项目，却成了一个狂刷领导们好感的绝佳筹码——太平洋集团不仅提前了一半工期完工，更主动追加投入至亏损8万元，用超预期的工程质量得到了政府的橄榄枝，承诺将后续南京高速部分路段合计5000万元配套工程，全部交由其承建。

这一把"战略性亏损"最终为太平洋建设带来了一个680万元净利润的新项目，也被哈佛商学院收录为"亏损换市场"的经典案例。

1996年宿迁市的建筑项目里，太平洋集团又完成了一场“好策略”。

面对地方政府的预算困境，严介和提出了「企业垫资建设+政府土地收益回购」的承建模式。

即太平洋建设先全额垫付修路款，政府以周边土地开发权及未来税收的收益，来分期支付工程款。

把政府的债务转化为企业应收账款，不仅可以规避地方举债的限制，道路通车后周边地价上涨，政府也实现财政增收。

该模式在2003年的时候，被国家建设部正式命名为BT模式并全国推广。

截至去年，太平洋建设以BT、BTO等模式参与国内3000多个园区建设，累计承接项目金额超过了2万亿元。

在政策夹缝里寻找机会，再灵活运用制度破解资源约束，当然这位“最牛包工头”成功路上最大的助力，还是早早踩准了时代的节拍。

然而这样大的商业巨兽，至今都没有上市，因为不想割韭菜的企业，仿佛也不需要靠上市来证明价值。

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