台积电怎样跨越产业周期？

【摘要】本文具体分析了台积电的巅峰期发展战略，即“抓住机遇的战略”，同时也讨论了“如何判断台积电未来”的问题？其中，穿插介绍了台积电的“跨越周期战略”、“定价策略”、张忠谋“大战略、小战略”思想，等。

【正文】

01 抓住战略性项目、就是抓住未来

突进28纳米，抓住智能手机大趋势。

2009年，重回台积电任CEO的张忠谋开始发狠——以空前力度投资40纳米、跃进28纳米技术节点——台积电要借此跨上张忠谋“想象中的新技术”节点高潮。

他事后回忆说：

28纳米技术是台积电打进智能手机世界的第一代技术，自此以后，手机应用成为台积电的最大市场，没有这一突破，台积电也就没有未来了。[1]

知名半导体论坛semiwiki评价张忠谋：

他有杰出的长远眼光，这是一些CEO严重缺乏的。台积电确实在28纳米产能上投入了大量资金，这在当时是一个很大的风险。但正是28纳米的竞争让台积电成为了今天的代工之王。[2]

借助iPhone 6获得腾飞。

2010年，苹果主动联系台积电，寻求为iphone代工。

在此之前，这家巨头曾将前6代iphone芯片制造外包给三星，但随着三星推出Galaxy智能手机，双方成为了竞争对手。

而台积电——基于不与客户竞争的商业模式、和自身技术能力，抓住了机会。

不过，这一次合作苹果出价不高，但要求却更高（20纳米）。

这时“不计代价、实现承诺”的台积电文化又显示出了价值——台积电为此举债71亿美元，建设投资苹果所需的产能。

正如《经济学人》的评价：

这家台湾公司的芯片为最畅销的iPhone 6提供了有史以来的智能手机。2.2亿台的销售收入推动了台积电的崛起。苹果的一些竞争对手也使用台积电作为供应商……。

多亏了这笔意外之财，台积电开始全速前进。它取代了英特尔，这个曾经享有市场份额的美国巨头，独占鳌头，然后把它甩在后面。[3]

借助苹果、英伟达，抓住AI大趋势。

2023年，苹果iPhone15系列提出了更高的3纳米要求，台积电在良品率还没有达到40%的情况下，硬着头皮做了下来，导致2023年台积电的财年利润及利润率同比下降近10%……。

2024年，英伟达最新款AI芯片本来准备交给台积电、三星分别代工，但由于给苹果代工，台积电能力大幅提升，英伟达就把所有的芯片都给了台积电。

连同其它所有做AI芯片的公司，如AMD、博通等都只能找台积电代工——台积电又抓住了AI大潮。

同步地，台积电的代工费也水涨船高。

台积电在AI芯片代工占到98%的绝对领导地位。即使是苹果现在找台积电代工也要加钱，才能拿到最新制程的产品。[4]

由此，台积电从“PC时代”、“智能手机时代”又领先跨入“AI时代”。

02 利用对手的战略失误

从战略的维度看，在竞争激烈的商场，主要对手失误也是一个关键变量——在台积电崛起的过程中，它的主要竞争对手，英特尔、三星都曾犯过这样那样的错误，变相帮衬了台积电。

这，从另一个侧面说明了企业战略的重要性。

在2010年台积电接苹果订单时，本来英特尔也是苹果的选项，但张忠谋听说，最终双方失之交臂是因为“英特尔嫌价格太低”。[5]

虽然这只是缺乏战略前瞻性的一次失误，但按业内评价：

英特尔：战略失误在试图坚持IDM（芯片设计、芯片制造），这是“惊人战略失误，使得这位前PC处理器巨头在两个领域都失去了优势——在设计基础设施竞赛中输给了英伟达和 Arm，在节点缩小制造竞赛中输给了台积电和三星。”[6]

三星：在苹果订单上，同样反映出既要设计、与苹果竞争，又要代工的商业模式问题。但是与英特尔不同，三星的综合优势与进取精神，使台积电一直将其视为是最主要的对手。

张忠谋对这2个对手的评价是：“英特尔既缺乏战略也缺乏领导力，……（而）三星的问题主要是技术上的，而不是战略上的”。[7]

03 “直线建设产能”，跨越行业周期

比较各个行业的不同，芯片行业的周期性波动特征是出名的。

据张忠谋在《自传》中的记述，从他1964年在德仪担任半导体业务单位总经理，一直到2000年，共经历过了7次行业不景气。

为什么半导体业有周期性？

他认为，完全是因为建半导体产能需要相当长的时间。

半导体建产能需要三、四年，通常当需求强劲时，业者猛增产能，几年后产能过剩，则一面杀价抢订单、一面不建产能，再几年后就会产能不足。

因此，张忠谋的对策是“直线建产能”——每年以“10年滚动计划”为依据，增加一定数量的产能，景气好时不猛建，景气坏时不缩手。

而在台积电，最有说服力的案例，就是前面提到的，2009年张忠谋重任台积电CEO，在市场不景气的时刻投重资于40纳米、28纳米产能，并终获成功。

这也成为台积电战略的一个专长——国际上有评论认为，张忠谋“擅长利用电子行业的盛与衰来为自己利益服务”。[8]

张忠谋的理论则是：“直线”投资是很成功的策略，不但为台积电带来稳定的成长，同时提升了市占率。[9]

04 张忠谋的定价策略

什么是好的定价策略？

张忠谋高度重视企业、企业CEO的订价策略。他说，“定价策略不仅是门大学问，也是考验CEO能力的标准”。[10]

在他看来，应该为产品制定“策略性价格”（Strategic Pricing），而不是人们通常简单认为的“成本加上一些百分比”——那是很平庸的“成本导向定价”（Cost-based Price）。

他认为，好的定价法则应该是“价值导向定价”（Value-Based Price），如英特尔的奔腾处理器，价格获利率在70%以上，就是价值导向定价的例子。[11]

作为学习曲线-经验曲线的信奉者，在管理学课堂上，张忠谋曾经以动态存储行业（DARM）为例，分析了两家企业——A企业和B企业，在相同生产成本、市场占有率的情况下创业；其后，A公司通过研发、降低生产成本、降价以扩大市场占有率、最终击垮B公司的案例。[12]

事实上，早在德州仪器工作期间，张忠谋就曾使用激进的定价策略——“早期牺牲利润以挤压竞争对手，赢得市场份额，然后作为主导供应商提高价格以获取利润。这一策略在当时颇具争议，如今已成为行业标准”。[13]

张忠谋制定的台积电策略

按照张忠谋在《台积电战略》中的构想：

台积电要在除“价格”以外所有领域——如技术、良率、交期、服务等——都领先竞争对手，以此获得定价主控权、差价。

在张忠谋看来：相较于低价策略，高价更容易获得客户忠诚度和长期合作关系。同时，即使台积电为了更好地服务客户而必须提升成本，这一定价方法也仍然使台积电有更好的获利。

总之，如果把台积电的定价策略概括为一句话，那就是“获得价差，但不失去客户”[14]。

从最终结果看，在代工行业基本利润率多在5%以下、甚至3%、4%情况下，台积电利润率能够达到40%、甚至50%上下——是台积电形成正向循环、飞速成长的一个重要原因。

05 大战略、小战略——应对未来威胁

时间是永续经营的敌人。

辉煌的台积电，接下来必将进入“捍卫辉煌”的疑惧、不安之中——也就是说，台积电接下来将转入一个新的发展阶段，“威胁阶段”。

那么，如何判断台积电未来可能会出现的“威胁”呢？

张忠谋有个著名的“大战略、小战略”思想，曾多次在不同的场合提起，他认为：

企业策略分两大部分，首先是大策略，接下来是小策略。大策略要看趋势，到大“红海”之外寻找大“蓝海”；小策略则要看客户和对手，要从竞争中找准客户需求和对手软肋对症下药。[15]

1997年，在台湾《天下杂志》的访谈中，他又进一步表述为：

“大策略，通常是市场和技术的交会点”；“小策略则要看竞争对手，要充分打击竞争者的弱点”；“要考虑，如何把‘竞争障碍’，越筑越高”[16]——如台积电的“技术领先、生产优势、客户信任”就是对手做不到的“竞争障碍”。

这些，应该是张忠谋电战略思想的精髓。

而判断台积电的未来走向，同样可以依据这些思想。其中，主要又是关乎“趋势”的大战略思想——未来芯片行业的“市场和技术交汇点”在哪里？

先看市场：

台积电是依托全球化、国际化（特别是美欧化）而崛起的——这一策略已被历史证明是英明的。

但现在，这一时代已经过去了。依张忠谋自己看法：

全世界公司这几十年以来都是因为全球化以及自由贸易，发达、成长。那时候是“美国时代”，大概只有50年左右，从1945年到2002年。（现在）像那个时候一样，从美国管理全球是不可能的。我们不再处于自由贸易的时代了。[17]

依此来看，“市场”已经有了颠覆性变化——虽说台积电可以把先进技术置于岛内的前提下，在美、欧、日布局，再把经营重心放在日本——以化解“东西方制造文化”冲突，这是张忠谋的经验。

即便如此，是否就能适应全新“市场”呢？而不会走向其反面呢？即，台积电曾因“国际化”而起，会不会也受到“国际化”的反噬呢？

因为：张忠谋创造的新商业模式，是由客户成功而成功的“被动商业模式”，与“主动商业模式”相比，这样的商业模式最容易受到市场巨变的冲击。

对此，外媒也曾有分析，随着台积电在美布局、对美依赖的加深，“台积电未来付出的代价也将变大”——不仅是政策限制、人工、成本，……“要知道这会让台积电失去一定的议价权”。

再看技术：

按照台积电规划，它将在2030年实现1nm制程。

而随着晶体管密度提升越来越接近其物理极限，事实上，台积电最近几年技术升级步伐正在变得更加艰难。

因此，曾任台积电共同营运长蒋尚义说：

当摩尔定律发展到极限后，台积电的竞争优势可能逐渐失去，尽管半导体技术仍会进步，但速度不会像摩尔定律这么快，这将是对台积电未来最大的挑战。[18]

更有甚者，在逼近物理极限之后，世界会不会出现新的技术路线、“颠覆性创新”呢？——这才是对台积电更大的威胁。

复看台积电业务走势：

近年来台积电智能手机芯片下降、AI芯片持续上升，但在汽车、物联网和消费产品的销售额都不到 5%，尤其是汽车行业停滞不前——台积电曾将汽车定位为继智能手机、AI之后的“第三支柱”，前景蒙上了阴影。[19]

那么接下来，台积电将如何抓住电动汽车等下一次大潮呢？

同期，在国际上，OpenAI的CEO奥特曼（Sam Altman）更计划筹集资5-7万亿美元，以提升全球芯片制造能力、彻底改造全球半导体行业……

总之，可以预期：在技术进步节奏加快、颠覆性技术频出的AI时代，台积电面临的威胁将不会比以前更少。

至少，如台积电前任董事长刘德音曾说过的那样：

台积电可能已经赢得了2030年，但之后的十年仍有待争夺。[20]

以下注释略。

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