台积电怎样发挥优势、逆转劣势？

【摘要】本文具体分析了台积电早期、中期的企业战略，即“发挥优势的战略”和“逆转劣势的战略”。具体包括：张忠谋对商业模式的思考、对制造业服务化的认知、利用学习曲线打牢制造业基础、以及台积电技术追赶战略等。

【正文】

01 围绕自身优势，创新商业模式

这是台积电发展史上最关键的一步，据《张忠谋自传下册》等文献记载：

台湾地区一直试图发展IC（集成电路）产业，这一大课题在张忠谋1985年自美国赴台北上任工研院院长的第2天，就摆在了他的面前。

但当时，台湾在IC产业上很落后，该怎么干？

张忠谋的答案是发挥台湾优势、创新商业模式——做“专业代工”芯片制造。

在那以前，世界上几乎稍具规模的IC公司都是“垂直整合型”（(Integrated Device Manufacturer，简称IDM），即集芯片设计、制造、销售等于一身的商业模式，而这些公司如果有多余产能，也会为没有制造厂的设计公司代工生产。

按张忠谋当时分析：

台湾工研院的设计能力低——1985年世界上最先进的“节点”技术是1微米，而工研院还在2微米，落后2代半，同时台湾也没有世界市场销售能力。

但另一方面，工研院示范线生产的“良率”高——这是唯一的强点。

我们知道，芯片制造属尖端制造业——它是如此的精密、复杂，以至于产品制造中的“良率”成为一个关键行业指标——生产一个芯片约需1500步，每一步又有100到500个变量，因此即使每一步成功率都是99.9%，成品可用率也不到四分之一。[1]

张忠谋的分析决定了台积电的新商业模式——只替客户制造芯片，也就是采取“专业代工”模式 (Foundry)，这一模式可以推动IC公司成为专门从事设计的“无厂化企业”（Fabless）。

也就是说，台积电只生产、不设计，推动其他IC公司只设计、不生产——最终通过分工的Foundry+ Fabless方式，提升全行业效率。

该模式得以成功实施的现实背景是：

芯片制造是资本密集型、技术密集型——这是许多IC企业无法做到的，即使传统的一体化IDM大厂，也难以同时完成好设计、制造2大任务。

因而，张忠谋将台积电的具体营业范围界定为：

台积电不设计或推销自己的产品，而是依照客户的设计，为客户制造IC晶圆，并提供或安排封装测试服务。[2]

从结果看，张忠谋的新模式的确从根本上颠覆了流行的一体化IDM模式，帮助了包括英伟达在内的众多IC设计企业，加快了世界半导体行业发展——为台积电的成功奠定了最根本的基础。

如techovedas网站2024年一则评论所指出的：

张忠谋“看到了该行业的一个空白……正是这种创新的方法推动了台积电成为半导体制造领域的全球领导者。这种创新的方法为无晶圆厂芯片设计人员提供了无与伦比的效率、灵活性和降低的风险”。[3]

而张忠谋自己则进一步认为：

在创新领域，有所谓技术创新和商业模式创新之分。许多人认为技术创新才是核心竞争力和长远发展之计……（其实）商业模式的创新是最值钱的。[4]

所以，张忠谋的结论是“以自己所长，决定自己商业模式”。[5]

这是一个很有价值、值得关注的观点——在互联网时代，“设计并确定商业模式”正成为制定企业战略的一个关键维度。

02 起步期的“优势发展战略”

据张忠谋回忆，曾有人问：“听说你们在创始期的策略是市场营销，而不是达到尖端技术，我以为一定听错了”。

张忠谋却认为，对方“没有听错”——那时最大的问题是没有客户，台积电第一个工厂的产能整年吃不饱，只能靠为岛内IC设计公司生产维持。

因此，在那时，“生存”才是第一位的。

创办期的“两个策略”和一个“价值观”。

按张忠谋的谋划：

第一，开辟美国、欧洲市场——这是当时世界最大的半导体市场。第二，巩固“高良率”制造能力——这是台湾的优势，但是之前的“良率”是建立在岛内低端需求上的，要向中高端的欧美市场挺进则需进一步提升。

同时，台积电还建立起不计代价、实现承诺、注重诚信的价值观——以保证“代工模式”的成功推行。

综合来看，要全面实现这一战略，就不仅需要发挥台湾的优势，“开拓欧美市场”等还需要发挥张忠谋本人的优势了。

张忠谋的优势

1958年-1983年，张忠谋在德州仪器25年的职业生涯，是伴随着德仪走向世界半导体业翘楚的历程，由此他个人也获得了深厚的行业素养、国际人脉与声望。

总的说，张忠谋在德仪的经历是顺风顺水的，期间还于1961-1964年被公司送到斯坦福大学带薪攻读博士学位，后升任至德仪集团副总裁、全球半导体事业集团总经理等要职，虽然在1983年因战略相左、无缘CEO等因素而最终辞职。

但在任职期间，张忠谋发现的“行业洞见”（见《谷歌报告》），却为日后台积电的成功埋下了伏笔。

例如，早在上世纪70年代，张忠谋就提出了“代工”概念，但却未获得德仪的采纳。再如，在80年代，张忠谋通过比较德仪在美国、日本工厂，张忠谋得出、并强化了对“亚洲制造优势”的信心——这些关键思想最终都在台积电得以成功实施。

张忠谋离开德仪以后的经历、特别是1985年获任台湾工研院长，更成为创生台积电的直接动因——如前所述，芯片制造的资本、技术密集属性往往使私营企业望而却步，因而台湾地区政府的支持就成为“创业”的关键因素。

除此之外，张忠谋更要发挥他的国际人脉“优势”，在创建台积电的过程中，张忠谋曾找到包括老东家德仪、IDM大厂英特尔等众多行业内“故交”，力邀其投入资金、联合创建台积电。

虽然当时他们多因对台积电“新模式”的质疑而拒绝，但后来，这也成为这些大厂战略失误的一个例证！

最终，国际公司中，仅有飞利浦加入台积电初创。

在台积电1.45亿美元的原始股本中，政府持有48%股份、飞利浦略低于 28%，其余则由私人投资者支持，由此，台积电完成了原始募资。

而接下来，为了打美欧市场，张忠谋又要借助他的“国际人脉”——如在台积电早期，曾接连聘用了3任美国人总经理、销售经理等——对台积电的国际化、早期发展起到了重要推动作用。

对此2023年出版的《芯片岛上的光芒》一书记载道：

张忠谋认为：“CEO最大的责任，就是把外面的世界搬到公司里面来，动员公司的资源来迎接外部挑战。CEO是公司内外最重要的连结”。[6]

优势策略的初步成功。

惨淡经营一年，直到第二、三年，接到英特尔2宗订单，台积电才开始见到了曙光。

当时技术最先进的英特尔，把自身技术用于生产先进产品，而把落后2代的产品交给台积电代工，但张忠谋却说，这对台积电是“醍醐灌顶的洗礼……台积电开始进入‘世界级’了”。

在他看来，英特尔项目的意义，一是验证了“代工模式”，验证了初期2大策略（进军欧美、巩固“良率”）的正确，二是也考验了台积电的价值观。

因为“在相当长的时期内，这生意赔本”，但正是出于“不计代价、实现承诺”的价值，才使合作最终获得了成功。

英特尔之后，摩托罗拉、飞利浦、德仪等国际企业纷纷找台积电代工低端产品。特别是，1991年后，在美国专门从事设计的公司大批设立，台积电开始依托低端产能得以快速发展。

因此，正是基于“优势”对商业模式的战略设计，才在尖端的半导体行业中创造了“蓝海”，使台积电走完了艰难的创生之路。

03 逆转劣势的战略

在芯片行业中，除了制造光刻机，技术难度最高的“两个分支”就是芯片设计、芯片制造。

比如，苹果、后来的微软、英伟达等众多公司都是从事芯片设计，然后找代工厂替他们制造。在这些大厂中，只有英特尔、三星是既做设计、也制造芯片（即垂直整合的IDM巨头），因此是台积电在制造上的主要竞争对手。

与这些企业相比，台积电当时的技术是相当落后的，所以虽然初步立足，但却只能接到低端的项目，利润微薄，仅仅是获得了“夹缝中生存”的机会。

但接下来，“技术”却成为台积电不得不弥补的“劣势”——这也必然成为台积电下一阶段的战略重心。

而按照本文重新划分的台积电历史分期：

直到1998年，台积电在0.18微米制程上初步追上国际前沿技术，台积电才完成了初期技术追赶——而在此以前的台积电则奉行“劣势战略”。

从历史事实看，台积电1999年才提出“技术领先”战略，也符合这一判断。

也就是说，直到1998年之后，张忠谋所确立的台积电“三大优势”——制造优越、客户信任、技术领先，才真正实现——世界级大厂也才真正开始对台积电另眼相看。

04 以“制造业服务化”胜出

早在台积电创立之初，面对“凭什么与日本、美国企业竞争”这样的问题，张忠谋的回答是凭借“专业代工、凭好的服务竞争” 。

“服务”，是台积电新商业模式、战略的关键一环，也是台积电最终逆转技术“劣势”的关键推力。

台积电的代工服务被称为“代客制”——今天我们称之为“定制化”、“个性化服务”。作为to-B端企业，当时台积电的业务主要是集中在几家世界大厂上。

为此，台积电专门制定了“群山计划”——为5家IDM大厂，设立了专门的计划、技术团队，来服务不同的需求。

时至今日，张忠谋依然强调服务的重要性。他说：虽然“技术领先”是今日台积电的重要支柱，但我从未忘记，台积电的基础是“服务导向”打下的。

他相信：只有“把制造业当成服务业在做，才能创造超高利润”。[7]

此外，张忠谋曾在1998年亲笔写下《台积电战略》，当时被称为是台积电的“最高机密”——而其中最重要的内容就是“关于如何服务客户”。

后来在《自传》中，张忠谋公布了这一“秘密”，如关于服务客户，他提出：

要能够帮助客户超越竞争对手、脱颖而出，或至少能够和对手竞争；要保护客户的知识产权并提供一站式服务；要提供服务的灵活性，保证服务的品质与可靠度；要建立与客户的伙伴关系，等等。

其实，实行这样的战略，对台积电自身也是极大的挑战。

因此张忠谋要求，台积电“除了价格比同业高以外，在其他所有领域如技术、良率、交期、服务，都要领先芯片制造的对手”。[8]

对此，《晶片岛上的光芒》评论到：

台积电每年投入那么多研发和设备，都是为了客户而做的。客户成功，台积电才会成功，客户不成功，台积电就会失败，所以利益是完全捆绑在一起的，成果当然也一起共享。[9]

至此，通过“分工+服务”的战略，台积电伴随着世界大长技术需求的进步而进步——找到了“逆转技术劣势”的有效途径。

05 靠“学习经验曲线”，打牢制造业根基

作为制造业专家，张忠谋信奉上世纪60年代波士顿咨询公司（BCG）提出的“经验学习曲线”或称“经验曲线”。

它主要揭示了：“随着累计产量倍增，生产成本会以10%-30%的恒定比率下降”这一生产规律。

依据张忠谋个人经验，他又强调了一些看法，如：

“学习曲线”与“经济规模”无关。

经济规模是静态的，仅是一时的成本降低，但是学习曲线是动态的，累积的销量足够大，才有可能降低成本。

“学习曲线比较适用于成长快速的产品市场”。

因为快速成长把时间压缩了——假如累积销量增加一倍只需要一年，成本变化降低就非常快；反之，如果是静态市场，要10年以后累积量才增加一倍，那很多人都有时间赶上。[10]

因此在他看来，归根结底，“学习曲线”理论有两个基本理念：

一是先发制人，二是市场占有率非常重要。这两个理念以及衍生出来的理论，例如“成长、市占率矩阵”现在已经成为工商界普遍知识。[11]

综合以上：与世界大厂同步、按制造业规律发展，使台积电逆转“技术劣势”成为可能。

06 技术赶超战略

技术追赶“战略”。

技术上稳扎稳打与“越级研发”。

台积电技术积累扎实，基本遵循“摩尔定律”（一年半到两年之间，电晶体最小尺度的线宽缩小0.7倍），为此，依次推出90纳米、65纳米、40纳米、28纳米、20纳米、14纳米、10纳米、7纳米、5纳米、3纳米、2纳米等技术。

基于学习曲线的积累，一步一脚印的经验传承，使得竞争对手无法做到弯道超车……。[12]

而当技术进化到45纳米以后，台积电又开始采取“超前半步的策略”——当英特尔做45纳米时，台积电就做40纳米，英特尔做32纳米，台积电则做28纳米。[13]

应该说，这一方法对台积电在保持“制造优越”同时，实施“技术领先”战略、持续扩大市占率等发挥了重要作用——使企业进入发展“正循环”。

技术追赶“战术”。

实施“夜莺计划”，加快研发进程。

2014年，台积电提出“夜莺计划”——依托优厚福利，400多位研发人员实行24小时、三班轮值的不停休方式，研发分成“长日班”、“小夜班”、“大夜班”三组人力，使之无缝连接，以缩短“学习曲线”。

以此方法，台积电最终攻克了10纳米节点技术，而在此之后，这一方法也成为台积电的“常驻制度”。[14]

生产与研发并行。

现任台积电董事长魏哲家说，台积电生产线与竞争对手最大的不同之处在于，生产线不仅负责大量生产，还负责持续的过程优化和技术改进。每条生产线都必须每年有所提升。

竞争对手的生产线只专注于制造，而所有技术进步都发生在他们的研发团队内部——这意味着台积电对研发的定义也包括直接在生产线上改进工艺。[15]

技术领先战略。

1999年以后，台积电在行业内实现了“技术领先”，那么，它又有哪些新的思考？这里选择其中具有时代特征的做法，也一并归纳在此。

打造开放创新平台（OIP）。

作为行业霸主的台积电，则致力于构建半导体业最大的合作生态系统、开放创新平台OIP（Open Innovation Platform)。

该平台旨在促进台积电与生态系统合作伙伴之间的协作，包括客户、供应商、IP提供商、设计服务合作伙伴等——凸显了TSMC的开放性，以更有效地推动半导体行业的发展。[16]

不要只“创新技术”，要“投资创新技术”。

2018年，张忠谋从台积电第二次退休时曾在演讲中提出了“投资重于创新”理论：

他回顾过去60年半导体产业的10大创新技术，并指出：

过去发明重要技术的公司，不一定是最后获利最大的企业，（因此）关键并非“创新”而是“投资”——因为发展一项技术所花费的人力与心力，比发明创新技术要多出上千万倍。[17]

以下注释略。

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