再砸184亿，刘强东的Plan B落子

文 | 象先志

靴子落地。

9月1日，京东在港交所发布内幕消息公告，通过京东德国向欧洲企业CECONOMY正式发出收购邀约。邀约与7月底的报道细节一致，每股作价4.6欧元，总金额约22亿欧元（184亿元人民币）。

这个交易价格较截至2025年7月23日的三个月成交量加权平均价（VWAP）溢价约42.6%，但仍然称得上性价比。

根据二季度财报，京东包含外卖在内的新业务单季亏损高达148亿，两个季度的投入就会远超这笔战略收购。

出海并不容易，京东在这方面已经多次折戟，但相较于当下国内外卖战局的突围难度，谁是牛夫人，谁是小甜甜，已经不需要争论。

当然，百亿规模的收购必然要经过一段时间的筹划。但从时机上说，决策过程必然受到场外即时因素的显著影响。如果京东外卖打出了风采，打出了特色，打开了即时零售的广阔天地，那出海布局的紧迫程度和必要性可能会大打折扣。

外卖业务给京东带来的影响，不只是过去那个季度的百亿投入，还有为了保持基本的订单规模而需要的持续资源消耗。挣钱或者会挣钱是商业世界的朴素真意，七成的投票权允许刘强东按着京东亏一段时间，但解决不了打“非正义战争”的士气问题。

刘强东需要新故事，京东也需要，而出海起码还具备一个合理商业故事的基本要素。

比拼多多成立还早的出海梦

刘强东对京东的国际化规划是很早的。

早在2014年的年会上，他就提到国际化是他心里面最后一个梦。

当时国内的电商格局仍然是一超一强，阿里如日中天，京东蒸蒸日上，苏宁国美一触即溃，中亚当当不值一提，刘强东没预期到会有新的对手冒出来，已经在规划退休生涯。

他希望国际化实现了，自己能回家抱孙子。这个梦到今天当然仍然没能实现，刘强东后来也只抱上了儿子。

今年6月，在解释京东做外卖酒旅的逻辑时，也再次提到想尽早把国内业务交出去，全职去做国际。但京东的国际化业务从上线开始，就一直在业务震荡中曲折踏步，管理层也一直走马灯式调整。

2015年上线全球售俄文站，2016年就停止运营撤出俄罗斯市场，同时海外事业部总裁徐昕泉离职。

随后刘强东又任命沈皓瑜担任国际业务总裁，但仅仅八个月后沈皓瑜就不再担任该职务，由乐视出身的郑孝明接任。

后来京东在东南亚进行了多次投资收购，但京东国际业务仍未达到预期。

2019年的一次内部会议上，国际业务被刘强东当作反面典型提出批评。

第二年，管理层再次震动，老将闫小兵出任京东集团国际业务部负责人。

但闫小兵也没干多久，一年后就因家庭原因和身体原因退休，由陈冠翰接任。

很难说是业务不理想导致了人事的频繁调整，还是说人事的频繁调整对业务施加了负面压力，抑或是刘强东本人的意志飘忽不定缺乏耐心。

目前京东旗下的海外业务大致可以分成三个部分，包括2022年上线的欧洲新零售业务Ochama、将京东自营和第三方卖家商品销往境外的全球售、以及多次调整后重新聚焦欧洲的自营平台Joybuy。

概括而言，京东当下的出海布局有三个特点。

首先是区域调整，从俄罗斯、东南亚重点转向欧洲。 这跟TikTok和Temu的发展轨迹类似，作为最成功的出海代表性产品，这两家都是从发达市场起步，向全球其他地区渗透。

其次是立足消费电子，从舒适区起步，向深水区过渡。 不管是现在收购CECONOMY，还是此前尝试竞价Currys，都是沿着这个脉络在发展。

最后是继续建设供应链履约体系，围绕京东物流构建海外仓储网络。 虽然国内快递物流已经成为普及的基础设施，但在国外快递仍然是履约的薄弱环节。用刘强东的说法，就是“以物流为载体的供应链服务全球化”。

但需要注意的一点是，做海外市场既要善于利用国内的经验打法，更要找到融入当地的路径。

收购欧洲当地的零售企业，复用他们已有的品牌资源和销售网络是个合理的选择。

值得一提的是，这次对Ceconomy的收购，京东在确保多数股权的同时，Ceconomy原最大单一股东凯勒哈尔斯家族仍然计划保留约25.35%的股份。这种股权架构有助于京东在嫁接国内业务的先进经验对Ceconomy进行改造的同时，继续保留本土化优势。

出海不能只靠模式平移

横向对比看，国内电商行业的竞争烈度是高于国外市场的，价格的内卷程度和市场的集中程度都是这个事实的体现。

比如在美国，亚马逊虽然占据主导地位，但市场份额也只有四成，沃尔玛这样的传统零售商和eBay这样的三十年老玩家都还有存在感，此外还存在大量的独立站活得不错。

这种竞争烈度造就了中国电商行业的高效率，以致于在这个准入门槛最低的行业，阿里和京东这样的本土企业轻易淘汰了来自国外的竞争对手。

然而这种效率领先建立在国内独特的市场要素上，比如不发达的线下零售网络、低人力成本支撑的快递履约体系等。

这些要素在国外并不存在，甚至恰恰相反，因此光靠把国内的商业模式平移到国外注定面临失败，阿里过去的经验、京东自身的经验都证明了这点。

美团在国内单纯说效率和能力强无对手，但要在国外做外卖还是要挨个搞试点，从香港到迪拜，从沙特到巴西，没有指哪打哪而是步步为营。

但从目前的信息看，刘强东做出海似乎仍然秉持着国内的路径惯性，押注于将国内的商业模式平移到海外。

例如，本次收购的CECONOMY旗下拥有欧洲最大的电子产品连锁店网络，许冉表示收购的目标也是“建设欧洲领先的下一代消费电子平台”。

这个选择非常理性，仍是在京东的舒适区内。

刘强东也明确表态，京东国际化将走“自建+收购”路线，不做跨境电商，而做本地电商。

以3C数码产品为切入点，围绕供应链做布局，海外再造京东的路线显然跟国内京东并无二致，更接近现有商业模式的平移。

但这样做的问题在于，京东自营当初在国内给用户提供了差异化的选项，但这套模式在国外并没有差异化的特性。

无论是自营商品还是自建物流，这都是亚马逊已经在做的事情，区别只是亚马逊比京东做得早、血更厚、更本土化。

刘强东选择再度挂帅全球化，部分原因可能是看到了过去几年里Shein和Temu的成功。

但他不能只看到这两家成功的结果，还应该从中得到一些启示。

Shein之所以成功，是因为借助小单快返的模式把柔性供应链推向了极致，把Zara等快时尚领域的前辈拍在了沙滩上。

Temu则是通过F2C模式大幅降低中间成本，给海外消费者“亿点点”来自东方制造的震撼。

它们做的事都不是简单的模式平移，而是建立差异化的竞争策略。

京东对CECONOMY的收购，是一次资本层面的落子，更是一次战略意义上的豪赌。

国内模式的惯性固然提供了熟悉的路径，但在差异化和本土化缺一不可的海外市场，这条路径能走多远仍是未知数。真正的考验，不在于收购能否顺利完成，这几乎没有疑议，而关键在于京东能否在欧洲讲出一个新的商业逻辑。