中旅国际接盘松花湖：一场冰雪经济的“攻守战”

【品橙旅游】近日，中国旅游集团旗下中旅国际收购万科旗下吉林松花湖滑雪度假区及北京万冰雪体育有限公司的消息，在文旅圈激起千层浪。这宗未披露金额的交易，成为继融创退出哈尔滨冰雪大世界后，房企退出冰雪赛道的又一标志性事件。中旅接棒松花湖，是专业文旅运营商对冰雪产业的一次简单交替，还是冰雪经济发展模式迭代的信号呢？

从万科2011年对外宣称斥资400亿打造松花湖度假区，到2025年黯然剥离核心冰雪资产，14年的时间，冰雪产业经历了从资本热捧到理性回归的轮回。而接过接力棒的中旅国际，能否通过其宣称的轻重结合的模式，将松花湖打造成“中国冰雪新标杆”呢？

万科的冰雪十年

万科的冰雪布局堪称激进。2011年启动吉林松花湖项目，2015年度假区正式营业，2017年成立独立冰雪事业部，将其与商业地产、长租公寓并列为核心新业务。至此，原本是想在松花湖区域打造休闲度假小镇的万科，越玩越大，逐步发展和建成以冰雪为主题的度假区。巅峰时期，万科运营着吉林松花湖、北京石京龙、北大湖三大雪场，雪道面积和索道数量均居全国第一。2021-2022雪季，更是创下91万人次的客流纪录。

2017年，万科在张家口的崇礼投资建设汗海梁滑雪场之际，时任万科集团高级副总裁兼任冰雪事业部CEO的丁长峰曾豪情万丈，“万科遇上了行业千载难逢的机遇”。彼时的冰雪产业，正以年增速30%的势头狂奔，“三亿人上冰雪”的构想的提出与落地，让房企纷纷押注这一赛道。

但冰雪产业“投入大、周期长、回报慢”的特性，很快让房企模式难以为继。对于松花湖度假区，万科对外宣称累计投入400亿元，建设了1家高端酒店、2家主题度假酒店、5栋度假公寓及商业街，却始终逃不过亏损魔咒。2016-2017年，即便房地产销售收入占比超60%，项目仍分别亏损0.81亿、0.46亿元。对此，丁长峰曾无不感慨的表示，“坦率来讲，中国现在的冰雪产业基本上是不赚钱的，也许日常的经营盈利是有的，但是滑雪场是一个巨大的重资产的投资。实际上，依靠门票很难实现盈利，同时银行的利息又比较高”。

压垮骆驼的最后一根稻草，是房地产行业的深度调整。2024年万科全年亏损494.8亿元，债务集中兑付压力陡增。在万科“瘦身健体”计划下，冰雪业务这类长周期、低回报的资产，自然成了剥离对象。2020年冰雪事业部被并入酒店及度假事业部，2025年彻底出售核心资产，万科的冰雪十年，终以战略收缩落幕。

中旅的“冰雪野心”

对中旅国际而言，这场收购更像一次精准卡位。作为中国旅游集团旗下的上市平台，中旅国际深耕文旅行业33年，投资运营超60家景区，其中17家5A景区涵盖沙漠、海洋、山地等多种类型，唯独在冰雪板块存在明显短板。

松花湖度假区的加入，恰好填补了这一空白。这座位于北纬43度“冰雪黄金纬度带”的滑雪胜地，拥有220公顷滑雪面积、50条雪道（总长55公里），初、中、高级雪道比例为国际黄金配比4:4:2，日接待能力达1.5万人次。开业十年来累计接待游客超900万，其成熟的客群基础和服务体系，正是中旅亟需的优质资产。

更值得关注的是此次同时收购的轻资产平台北京万冰雪体育有限公司的价值。这家企业在2024-2025雪季运营7家滑雪度假区、115条雪道，年接待近200万人次，还管理着11家遍布全国的滑雪学校。对中旅而言，这不仅是专业人才梯队的补充，更是一套可复制的冰雪运营标准。从雪场规划、建设咨询到营销教学的全链条能力，为其未来拓展冰雪业务提供了轻资产输出的范本。

中旅国际暗藏野心，即“将松花湖打造成国际知名旅游度假目的地，成为中国冰雪旅游新标杆” 。 这意味着，中旅不止于获取一个优质项目，更想通过头部重资产加上轻资产输出的组合，抢占冰雪经济的话语权。而该交易也符合中旅国际当前推行的轻资产转型战略，未来有望借助管理输出和品牌输出实现规模扩张。

当前中旅国际表现欠佳，更凸显转型紧迫性。最新财报显示，2025上半年中旅国际实现收入19.74 亿港元，同比下降 7.6%；期间亏损7476万港元，同比下降174.5%。其中旅游景区及相关业务收入8.71 亿港元，应占亏损 1.12 亿港元；客运业务亏损 800 万港元，仅旅游证件、酒店业务实现盈利。

在中旅国际业绩承压状态下，能否依靠松花湖真正打造出新的业绩增长点，有效整合资源实现翻盘，仍是中旅必须面对的考验。破局需要双轮驱动：一方面升级雪道、索道等核心基础设施；另一方面加速开发雾凇主题夜游、温泉疗养等非雪季项目，破解 “半年忙半年闲” 的困局。

冰雪经济的“攻守之道”

过去，房企主导的冰雪项目多依赖“以地养雪”模式，即用住宅销售反哺雪场运营。

数据显示，万科松花湖2017年房地产销售收入占比达67.74%，这种模式在地产黄金期可行，却在行业调整期难以为继。随着恒大、万达等房企相继退出文旅板块，冰雪产业正从地产驱动转向专业运营的新阶段。

中旅的接盘，恰恰代表了这一趋势。作为专业文旅运营商，中旅更注重四季运营和非雪收入。松花湖度假区早已突破单一滑雪功能，形成集山地度假、赛事培训、酒店住宿于一体的综合体，2025年计划新增夜间灯光秀、温泉酒店等项目，将单日游延伸为多日度假。这种“滑雪+N”的模式，能否有效破解季节性瓶颈，也颇值得期待。

政策红利也为这场转型添柴加火。国务院明确提出到2027年，我国冰雪经济总规模达1.2万亿元，到2030年达1.5万亿元。吉林省人民政府提出，“利用5至10年时间，旅游业总收入达到万亿级规模”。其中，冰雪经济是核心，而而冰雪产业集群的出发点和落脚点是滑雪场。2024-2025冰雪季全国参与人次已达5.2亿，收入超6300亿元。

三重考验：中旅的冰雪突围战

尽管手握好牌，中旅要实现“冰雪标杆”的目标，仍需跨越三道难关，实现由雪场运营商到 冰雪生活服务商的转变。

一是盈利结构的路径依赖。本质上而言，滑雪场是一个相对封闭式的资源型景区；而度假区则是开放式的文旅综合体。虽然万科时代的松花湖能够实现年均接待游客60-70万，年营业收入在4-5亿元，但过度依赖“滑雪+地产”模式。总体而言，当前吉林省冰雪旅游消费中，持续上升的只是雪票、餐饮、酒店住宿等刚性消费，而与之相关的雪场设备、滑雪器材、服装以及滑雪技术等购物和娱乐消费潜力没被激发出来，导致整个雪场消费结构固化。

二是雪场对资金的需求巨大。目前，吉林北大湖滑雪场已经投入60亿元，万达长白山国际度假区已经投入230亿，万峰通化滑雪场也投入30亿元；万科松花湖国际旅游度假区更是宣称投入了400亿元。虽然，万科松花湖背靠深圳国资，但雪场与实际收益产生的对比来看，单纯靠滑雪度假区股东投资压力巨大。万科也曾尝试过发行资产证券化的途径解决松花湖度假区的资金需求。2018年7月，总规模10.59亿元的万科松花湖ABS发行，产品期限8年。

松花湖度假区主要收入来源于雪季滑雪收入、酒店收入以及房地产开发收入，其中滑雪场和酒店收入是此次ABS的底层资产。但发行不到2年，即在2020年4月提前终止并进行了清算。这笔融资对万科松花湖而言是杯水车薪，更致命的是滑雪场是极易被银行等金融机构归类为高风险、流水不稳定的项目，需要中旅本身自带资金投入或打通本地商业银行借贷渠道。

三是产业生态的断层危机。吉林省冰雪产业链仍停留在“滑雪+住宿”的初级阶段，文创产品、装备制造等环节严重缺失，雪场的二消占比不高。中旅需联动本地企业开发本地元素滑雪装备，将松花湖的客流转化为消费流；更要借力万冰雪的11家滑雪学校，培育从初级体验到专业竞技的消费分级体系，让单次体验变成终身爱好。

中旅的破局关键，在于让松花湖不仅是滑雪目的地，更成为冰雪文化的符号，就像阿尔卑斯山代表的不只是滑雪，更是一种生活方式。

这场冰雪经济的“攻守战”，才刚刚开始。

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