所有靠投流起家的品牌，最终都会死于投流

所有靠投流起家的品牌，最终都会死于投流。

这是前段时间，在我的战略工作坊上，有位创业者向我提问后，我的真实看法。

几年前，这位创业者靠着在抖音上做投放，增速很快，赚了不少钱。但最近，他迷茫了，增长遇到了天花板。如果以前投100块钱广告，能赚300块，现在投100块，可能只能赚10块。利润薄得像刀片一样。问题出现在哪？是投流技术不行吗？还是投流工具跟不上时代了？

我觉得，都不是。这位创业者遇到了很多“新消费公司”都会遇到的问题。那就是过去这十多年，随着各个电商平台的兴起和衰落，每个平台在崛起时，都会带来一波红利，诞生一波品牌。比如，淘宝兴起，“淘品牌”火了，抖音发展，“抖品牌”就火了......然后呢？平台的红利消失了，这些公司就没了。

这背后，到底发生了什么？和你分享我的几点看法。

1、很多“新消费公司”，本质其实是个“投流公司”。他们的核心能力不是做产品，而是研究平台的规则，然后疯狂地去做投放。

这不是在批评谁。而是一个客观事实。这类公司通常有一个特点：按渠道设定组织架构。公司按照抖音部、小红书部、快手部等来划分。而不是按照“产品A部门”、“产品B部门”来划分。

这些公司内部，的话语权，也完全按照渠道销量决定。比如，如果主要收入在抖音，抖音部门的负责人就拥有最大的话语权。

你可能要问，这有什么问题吗？当然有。你想，从逻辑上来说，抖音，小红书，快手这些平台是什么？是渠道。再说的直白一点，只是个“店”而已。淘宝，抖音，小红书，快手啊，这些部门的负责人，都只是个店长。

你看，从公司的架构就能清晰的看出。虽然每个公司都会嘴上说着“产品为王”，但实际的经营过程里，并没有真的当回事。不然为什么“店长”会掌握最大的话语权？产品呢？产品部门去哪里了？

那，然后呢？

2、靠投流起家，最终死于投流。

为什么？

你必须深刻理解互联网广告的本质：竞价排名。

竞价排名，遵循的是拍卖逻辑。流量是商品，平台就是拍卖师， 举着一个牌子，上面写着“一位潜在客户”。然后，高喊：“谁愿意出价？”

假设你有10块钱的利润。一开始，你出1块钱，可以轻松把这位客户从平台那里买走，减去成本，能赚9块钱。所以一投钱就赚钱，一投钱就赚钱，生意特别好，很快就上瘾。

但问题是，同样的流量，你愿意出1块钱，就一定有人愿意出2块钱。你咬咬牙，愿意出4块钱，就会有人算算账出6块钱。

最终会到什么时候为止？一定是到无限逼近你的10元利润空间，甚至利润为0才算停。

这就是为什么，线上平台里有一个说法叫：黑五类。大致是化妆品、保健品、知识付费课程、金融产品等等这些。

这些品类有一个最大的特点：毛利率极高。一份99的课程，理论上可以拿出98用来投流。而实体产品，无论如何也无法接受这种ROI。最终，劣币驱逐良币。能在线上平台竞价排名规则中存活的，都是这些个品类。

回看前面说到的那个问题：投流效率越来越低，赚钱越来越难。是投流技术不行了吗？不是，这个结局从你参与这个游戏，并把它当成核心收入的那一刻起，就已经注定了。

这就是为什么说，所有靠投流起家的品牌，最终都会死于投流。

那，该怎么办？

3、摆在这些公司前面的有两条路：要么，换品类。要么，做品牌。

先说换品类。

这是很多“新消费公司”的做法。趁着一个平台有红利，快速切入一个品类，比如小风扇。然后，疯狂投流，把这个品类的红利吃光了之后，就换下一个品类，比如养生壶。平台的红利没了，那就换平台。微博不行了换抖音，抖音不行了换小红书。所以，你会发现，这些公司通常是三个月就换个新产品，两年就换个新平台。

这勉强算是一条路。但业务会永远浮萍一样，没有根。

我经常打个比方，公司是碗，业务是球。这样的公司就相当于是球（业务）放在倒扣的碗顶（公司）上，旁边有个人吹口气，跺跺脚，球就掉了。今天这个打法有用，明天平台的规则一变，业务马上跟着受影响。非常脆弱。怎么办？

另一条出路，是把“投流公司”，真正做成一家“品牌公司”。

品牌，是什么？是容器，里面装着消费者对你的了解、信任和偏好。

举个例子。买冰箱。消费者可以花三天的时间，在平台上，搜索：冰箱。然后研究上百款冰箱的参数、性能、用户评价，最后做出一个可能对、也可能错的决定。这中间，是巨大的交易成本。但如果消费者信任“海尔”这个品牌，可能会直接走进店里，花15分钟买一台海尔冰箱。这就是品牌的作用。那具体要怎么做，才能建立品牌？

首先，趁着平台红利期，赶快积累一波初始利润，这本身没有问题。但这就像吃药，上瘾就麻烦了。创始人一定要忍住赚快钱的冲动，拿出一部分利润做产品。

举个例子，安克刚开始卖数据线和充电宝时，也赚到了一些钱。那时候最诱人的选择是把钱全砸进广告里，立刻冲销量、冲排名。但安克不满足开个店铺，当个经销商。相反，他们从利润里拿出很大一部分，用来招工程师、改良电路、确保电池的安全。现在呢？安克成了亚马逊全球销量第一的移动电源品牌，还扩展到了充电器、耳机、扫地机器人。

其次，要改组织架构。因为改组织，就是改权力。

而真正的品牌公司，比如，宝洁，是按照“品类/品牌”来划分的。美发下面有潘婷、海飞丝，家庭护理下面有汰渍、碧浪，美容下面呢？有玉兰油、SK-II。决定花钱的，永远是海飞丝的总经理，玉兰油的总经理......而不是底下运营抖音和小红书的人。

只有把权力和资源给做产品的人，才能真正地做出好产品。

然后，要改考核方式。不要只考核投流的ROI，而是要考核复购和指名购买率。

复购很好理解，用完第一次，觉得真不错，又买了第二次给家人。不再需要你用广告去触达他。

那什么是指名购买率？就是有100个人买了你的东西，然后这里面，有多少人是直接搜索你品牌的名字来的？对于蓝月亮洗衣液而言，搜“洗衣液”这个关键词而来的人，都要给平台付流量费。只有搜“蓝月亮”而来的人，才真正是你的资产。

复购和指名购买率，才代表了对品牌的认可，投流不算。

当然，做完这三步，不是就万事大吉了。品牌建设，是一场没有终点的马拉松，短时间可能根本看不到效果，需要你在这条路上，不断地、持续地投入。而且，没有捷径。

最后，品牌建设什么时候才算成功了？有一个很简单的判断标准：看你的产品在线下渠道能不能卖得动。

想象一下，你的产品，终于摆上了货架。左边一个国际大牌，右边一个百年老字号。周围，还有一百个你想不到的对手。顾客推着购物车，在货架前左看右看，这时候你有多大把握，顾客会拿起你的产品？

在没有投流的线下，只能看品牌，拼实力。只有当消费者愿意主动把你的产品拿到前台结账了，你才能说，我们不是家投流公司，而是一家品牌公司。

在哪开店不重要。重要的是，有多少消费者能“为你而来”。

观点/ 刘润主笔/ 志豪/ 歌平版面/ 黄静
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