宋志平：企业赢在“主场”的硬道理

只有在国内市场练好了内功，在国外市场才能赢得一席之地。

作者｜宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家

｜领教工坊

我国绝大多数公司的主战场都在国内市场，只有在国内市场练好了内功，在国外市场才能赢得一席之地，因而以国内市场为主体，也是国内国际双循环互相促进的基础。上市公司尤其要充分把握住国家扩大内需和提振国内需求的产业政策，切实提升创新研发水平和高质量发展，为我国市场提供一流的产品和服务，这也是提高我国上市公司质量的重要市场基础。

作为企业，要做好市场定位，进行差异化的竞争，要把产品和服务做好。过去，有些企业习惯把好产品销到国外，而在国内销售普通产品；今后，这些企业要改变这一惯性思维，在国内销售好产品。

做好市场定位

经过40多年的改革开放，我国居民如今的整体消费水平相较以前有了明显提高。我国中等收入群体目前已超过4亿人，还在持续增加中，这是一个很大的市场。对我国企业来讲，国内市场是大有可为的，企业要做好市场定位和布局。企业可以从以下四个方面进行市场定位：一是消费者需求定位，二是产品特性定位，三是价格区间定位，四是情感价值定位。

消费者需求定位

既然选择了深耕国内市场，那一定要深入了解本土消费者的需求，这是企业立足本土布局业务的核心。本土消费者有着独特的消费习惯、审美观念和价值取向，企业只有精准把握这些需求，才能开发出适销对路的产品和服务。诸如全聚德、同仁堂等中华老字号品牌，之所以能历经百年而不衰，是因为它们始终坚守本土消费者的需求，传承和发扬独特的技艺与文化。

国内市场也是企业创新的源泉和试验田，因为企业可以更加方便地获取创新所需的各种资源，如人才、技术、资金等，进而对新产品、新服务、新模式进行试验和验证，不断优化和完善。不少互联网企业在国内市场积累了丰富的创新经验和用户基础后，便开始向海外市场拓展。

上海晨光文具股份有限公司（简称“晨光文具”）创立于1989年，当时国内文具市场还处于小、散、乱的状态，充斥着大量质量参差不齐的产品。晨光文具聚焦国内市场，深入研究学生群体和办公人群的不同需求，决心改变这一局面。学生群体规模庞大，学习场景丰富多样，晨光文具推出了涵盖书写工具、绘画工具、本册等全品类产品，还设计了印有卡通形象、流行元素的笔杆等。针对办公人群的需求，它推出了一系列办公文具套装，包含文件管理用品、办公桌面用品等，搭配合理，严格把控品质。作为深耕本土的文具品牌，时至今日，晨光文具已发展成为全球最大的文具制造商之一。

产品特性定位

就产品特性而言，企业要突出产品的独特功能或技术优势，直接击穿消费者认知。比如，为解决传统三元锂电池易燃问题，降低消费者对电动汽车安全性的担忧，比亚迪于2020年发布了刀片电池，通过磷酸铁锂材料与蜂窝结构创新，实现了“针刺不起火”，还将电池包能量密度提升了50%，成本降低了30%。通过公开针刺实验对比视频，比亚迪直观展示了刀片电池的安全性，迅速为自己打造了“最安全电动车”的标签。2023年，搭载刀片电池的比亚迪汉EV单月销量突破3万辆，成为中高端市场爆款。

价格区间定位

价格是市场定位中最直接的杠杆，企业要明确是做高端化产品，还是做大众化产品，并通过“高端化”或“性价比”策略占据特定市场。北新建材从生产管理、技术研发到市场推广，每一个环节都力求做到极致，成功打造了龙牌石膏板这一高端化产品，许多标志性建筑的内墙吊顶装饰选用的都是龙牌石膏板。

好多企业想做高端化产品，有些企业在进行高端化转型，但是大众化产品在现实中也有很大的需求。当然，即使企业做的是大众化产品，也要保证质量。蜜雪冰城是做下沉市场的，以“极致性价比+小镇青年社交”定位，截至2024年年底，蜜雪冰城门店数超4.6万家，单店日均销量为367杯。

情感价值定位

企业要通过传递品牌价值观或文化符号，与消费者建立情感共鸣。作为中国运动品牌代表，李宁通过“国潮+运动”的情感价值定位，将品牌从“传统运动服饰”升华为“民族文化符号”，成功与Z世代消费者建立深度情感共鸣。回望李宁品牌的发展历程，运动员李宁的那些难忘画面大多发生在国际大赛的舞台上，这让李宁品牌不仅承载着一定的民族情怀，更传递着人们对于胜利与家国荣誉的追求。金牌、领奖台、胜利以及运动员精神，构成了曾经李宁品牌的大众认知。

时过境迁，李宁品牌在努力将运动员李宁的品牌故事换成当下的语境、换成当下的运动员，重新再讲一遍。值得一提的是，李宁品牌2025—2028年再度成为中国奥委会及中国体育代表团的合作伙伴，支持中国体育代表团征战2026年米兰-科尔蒂纳丹佩佐冬季奥运会、2026年爱知·名古屋亚运会以及2028年洛杉矶奥运会等顶级赛事。

进行差异化竞争

我国市场规模庞大但竞争高度饱和，消费者需求分层明显，同质化竞争导致企业陷入“价格战泥潭”，难以实现可持续增长，进行差异化竞争是破局的关键。差异化不是简单的标新立异，而是建立在深刻市场洞察基础上的价值创造体系。

简单来说，差异化竞争就是企业提供差别化的产品或服务，以期让顾客愿意为独特的产品或服务支付更高的价格，企业的这种选择往往需要秉持长期主义。大多数企业一般通过地理区域、品牌定位、产品品种、目标顾客等层面的细分，沿着产业链和价值链延伸，实现产品和服务的差异化，提高它们的附加值，进而找到自己的生存和发展空间。

地理区域

就地理区域而言，有的企业专做区域市场，有的则布局全国市场。中国建材集团在水泥业务领域有个特色做法，就是“三分天下”，而不是“包打天下”。所谓三分天下，就是通过明确水泥的区域化发展战略，形成大企业主导各自战略市场区域的格局。由于水泥受到有效经济距离的限制，运输半径只有250公里左右，是典型的“短腿”、非贸易产品，因此企业需要在一定的地理区域内分销，按区域成片布局，形成一定的市场话语权。按照“三分天下”的原则，中国建材集团构建起淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域；华中、安徽、北京等地的水泥业务则由海螺集团等兄弟企业经营。

大的区域划好了，还要在区域市场内精耕细作，中国建材集团的做法是围绕地级市建立核心利润区。我国水泥企业的竞争力主要来自自身的市场占有率和议价能力，因此，只有进行更加精准的市场细分，将战略区域从省一级划分到市县级，才有可能用最少的资源获得最高的利润回报。比如，中国建材集团将四川雅安的五个水泥厂纳入麾下，其他水泥企业若想进入雅安，每经过200公里就会产生100元的运费，而中国建材集团相当于在当地赚取了这笔运费钱。

全国市场的业务开展需要企业确保产品能够及时、高效地供应到全国各地，这离不开完善的供应链体系。例如，电商巨头京东在全国范围内建立了庞大的物流网络，包括多个大型仓库和配送站点，实现了对全国主要城市的快速配送服务。京东的供应链管理系统能够实时跟踪库存水平、订单状态和配送进度，确保产品从仓库到客户手中的整个流程高效顺畅。这种强大的供应链管理能力，不仅提高了客户满意度，还增强了企业在市场中的竞争力，使它能在全国市场中占据重要地位。

品牌定位

在品牌定位上进行细分，有助于企业占据更多市场。比如，北新建材的石膏板业务中有两个品牌比较知名，分别是龙牌和泰山。泰山石膏曾是一家独立的公司，该公司与北新建材联合重组后成为北新建材的全资子公司。北新建材采用的是多品牌策略，龙牌和泰山有所不同，前者定位高端，主要服务于一些高端用户，比如城市里的重点工程，并与国外的品牌竞争；而泰山定位为大众化品牌，价格相对便宜，主要服务于广大城镇市场用户，与行业内的其他中小企业竞争。泰山的石膏产量和销量都很大，企业效益一直不错。

产品品种

在产品品种上，企业做产品要像厨师做菜肴一样，从满足顾客需要、提升体验出发，把产品做出花样来，不断提高顾客满意度。比如，佛山市海天调味食品股份有限公司（简称“海天味业”）建有规模超大、面积超过60万平方米的玻璃晒池和发酵大罐，专门用于高品质酱油的阳光酿晒。它做出了100多种酱油，味道和用途各不相同，有的用于炒菜，有的用于做海鲜，有的适合老人，有的适合孩子。企业只有深耕细分领域，持续丰富产品种类，增加产品的附加值，才能不断提高顾客的满意度。

目标顾客

就目标顾客而言，我国现在呈现“K型消费”的趋势，既有消费升级也有消费降级，4亿多人的中等收入群体追求品质、体验与文化认同，而下沉市场的6亿人注重极致性价比。顺丰控股股份有限公司（简称“顺丰控股”)是中国及亚洲最大、全球第四大综合物流服务提供商，在国内多个物流细分领域都处于领先地位。

它进行了差异化定位，通过提供高品质履约服务，吸引对时效与安全敏感的高价值客户，以高质量供给激活内需，同时借助规模效应与生态闭环增强抗风险能力，成为内循环经济的物流标杆企业。顺丰控股上市后成长迅猛，营业收入从2016年的574.83亿元增长至2024年的2844.20亿元，其中国内市场的营业收入占比超过80%。

差异化竞争主要表现在四个方面：一是功能的差异，二是文化的差异，三是模式的差异，四是体验的差异。

大疆将专业级飞控技术下放至消费级市场，用“到手即飞”降低使用门槛，还推出了教育编程无人机(Tello)、农业植保无人机，覆盖多元场景，走出了一条功能差异化的道路。

泡泡玛特将盲盒从玩具升华为“年轻世代情感寄托”，通过Molly、Dimoo等IP构建潮玩文化，独具特色。

盒马鲜生的模式融合了“超市+餐饮+即时配送”，主打“30分钟达”生鲜体验，通过消费数据反向定制商品。

体验的差异主要表现为在交付产品的基础上，提供不可复制的附加体验。蔚来汽车的NIO House提供咖啡、图书馆、亲子空间，它的用户社区app日活超过30万，还会举办线下活动（如NIO Day），它还通过电池租用服务降低购车门槛，用户推荐购车占比超60%。

要在国内销售最好的产品

我国企业过去一般将好产品推向国际市场，而将普通产品推向国内市场，但随着国内市场的不断升级和消费需求的日益多样化，这种“内外有别”的产品经营思路已经难以适应新时代的发展需求。作为我国经济的中坚力量，上市公司应该责无旁贷带好头，要立足国内市场，提升实物消费质量，改善服务消费品质，不断打造新产品、新场景和新热点。

作为我国家电行业的领军企业之一，海尔过去也曾在国内外市场上采取差异化的产品策略，但海尔智家近年来全面转向高端化、智能化和场景化，致力于为国内消费者提供与国际市场同等品质甚至更优质的产品和服务。海尔智家通过持续的技术创新和产品升级，推出了卡萨帝等高端品牌，不仅在国内市场上获得了广泛认可，还在国际市场上树立了良好的品牌形象。

海尔智家转型成功的关键在于，它深刻洞察了国内消费者对品质生活的追求。通过智能化的家电产品和场景化的解决方案，海尔智家为消费者打造了更加便捷、舒适和个性化的家居体验。这种以用户为中心的高端化转型，不仅提升了国内市场占有率，也增强了全球市场竞争力。

深耕国内市场绝非闭门造车，而是构建内外联动的创新生态。作为我国新能源汽车行业的佼佼者，比亚迪早期以高性价比的产品迅速占领了中低端市场，但随着持续的技术创新和研发投入，比亚迪逐步向高端市场进军。

比亚迪的高端车型不仅在国内市场上获得了消费者的青睐，还在国际市场上展现出了强大的竞争力。通过自主研发的电池技术、智能驾驶系统和新能源动力系统，比亚迪为消费者提供了高性能、高安全性和高智能化的汽车产品。这种以技术创新为驱动的高端产品布局，不仅满足了国内消费者对高品质汽车的需求，也推动了我国新能源汽车产业的升级。

我国很多政策往往会先于市场需求布局，政策工具既是市场运行的“指挥棒”，也是企业战略的“加速器”，它不仅塑造了行业格局，更成为企业构建竞争优势的关键变量。对深耕国内市场的企业而言，能否精准识别、高效运用政策工具，已经成为决定企业能否跨越周期、实现可持续增长的核心能力。企业要密切关注国家和地方政府的政策支持，利用政策红利推动自身发展。

扎实做好营销渠道

在我国这个规模庞大、区域差异显著的市场中，营销渠道不仅是商品流通的管道，更是企业触达消费者、建立品牌认知、实现价值交付的核心战场。尤其在消费分级、流量分散的当下，渠道能力的强弱直接决定企业能否将产品优势转化为市场胜势。渠道是深耕国内市场的“毛细血管”。

未来，中国市场的渠道竞争将呈现两大趋势：一是全域融合，打破线上线下界限，构建“场景即渠道”的生态；二是敏捷响应，通过数字化实现“千人千面”的渠道策略。企业要扎实做好营销渠道建设，实现“深蹲扎根，枝繁叶茂”。

经销模式与直销模式的比较与选择

经销模式与直销模式是两种不同的营销模式。经销模式借助中间商的力量，能够迅速铺货，扩大市场覆盖范围，但对渠道的掌控力相对较弱。直销模式则直接面对消费者，能够更好地把控客户资源和销售过程，提升客户忠诚度，但是前期投入较大，对企业的销售团队和客户服务能力要求较高。经销模式与直销模式并非对立，而是互补的策略工具，企业需要根据产品特性、市场阶段、资源能力进行综合决策。

作为全球最大的石膏板生产企业，北新建材现在的销售额仍是靠1300多家遍布全国的经销商实现的。从一开始，北新建材就制定了“让利经销”的制度，给予经销商们更多生存和盈利的空间，多年来始终坚持，从而维护了营销网、维系了用户，使得产品畅销不衰。

我常想，北新建材有上千家经销商，每家经销商有10个销售员，那么每天就有上万人在帮助推广产品，一想到这点我心里就很踏实。

现在，北新建材的很多经销商已由家族的第三代人接手经营，变成了销售龙牌石膏板的世家这让我很感动。龙牌产品能销售全国，这样一批忠诚度高的经销商功不可没。

每次的经销年会我都会做演讲，演讲的内容大多是鼓舞士气，这也成了会议的标配。有时候竞争者会说，听说你们宋厂长又赤膊上阵了，他们把我描述得像撸胳膊挽袖子似的。不过，听过我演讲的人都知道我是娓娓道来的类型，甚至语速也比正常人慢半拍。但有一点是对的，我始终认为从事经营销售的领导者必须站在台前。

在渠道建设方面，晨光文具也是做得比较扎实的。我国地域广阔。城乡差异明显，传统的营销渠道难以做到全面覆盖，晨光文具构建了庞大的“伙伴金字塔”式销售网络。在大城市，通过与大型办公用品经销商合作，进驻办公用品批发市场和商业超市，保障产品在繁华商业区的铺货；在中小城市和乡镇，发展众多的区域代理商和零售商，深入每一个角落。无论在一线城市的写字楼，还是偏远乡村的学校小卖部，消费者都能轻松买到晨光文具的产品。这种精细化的渠道布局，让晨光文具随处可见，形成了强大的渠道壁垒。

线上线下渠道的融合与互补

线下销售与线上销售并非对立，而是逐渐走向融合，形成优势互补的良性循环，共同塑造着市场的格局。它们各有千秋，在不同维度上为企业开辟了通往成功的道路，也为消费者提供了多元化的购物选择。

线下销售能够提供真实的体验场景，增强消费者对产品的信任感，便于提供及时的售后服务，但是需要应对覆盖范围、运营成本等方面的挑战。

线上销售则突破了时间和空间的限制，能够快速触达大量潜在客户，通过大数据分析实现精准营销，但是面临售后服务、客户体验等方面的挑战。

在线上，珀莱雅通过天猫、京东主打大单品（双抗精华），同时通过抖音达人矩阵实现爆款破圈；在线下，珀莱雅通过化妆品专营店渠道聚焦三四线城市，单店月销超过10万元，2024年线上营业收入占比95%，但线下渠道净利率高出行业均值5%。

To B 与 To C 业务的差异化策略

To B（面向企业客户）与 To C（面向个人消费者）相互补充，企业可灵活布局，或者专注其中一个领域精耕细作，或者双线并行拓展版图。

To B 业务侧重于与企业客户建立长期稳定的合作关系，注重解决方案的定制化和售后服务的可靠性，销售周期较长，但一旦达成合作，订单金额较大，能为企业带来稳定的收入来源。

To C 则满足广大消费者的个性化需求，注重品牌建设和产品创新，通过广告和促销活动吸引消费者，销售量大且分散。

深圳市汇川技术股份有限公司是工业自动化龙头企业，它是专做 To B 的，核心业务包括伺服系统、变频器、PLC（可编程逻辑控制器）等工业自动化产品，2023年，该公司国内伺服系统市场占有率超过20%，位居本土品牌第一。在技术方面，它突破了外资垄断，以高性价比抢占新能源、3C制造等赛道，针对锂电、光伏等新兴行业开发专用解决方案，客户包括宁德时代、隆基绿能科技股份有限公司等。2023年，该公司营业收入超过300亿元，净利润同比增长约10%，研发投入占比超过8%。

To C 的企业有贵州茅台、美的、拼多多等，To B 与 To C 双轮驱动的企业有比亚迪、小米等，它们都做得很好。