男人最爱的迪卡侬，失宠了

19.9元的速干T恤、49.9元的双肩包、99元的登山鞋，这些让消费者高呼真香的迪卡侬商品，自两年前以肉眼可见的速度消失后，去迪卡侬的消费者就变少了。

在消费者加速“逃离”中，迪卡侬开始考虑出售中国业务了。今年4月以来，迪卡侬中国业务“卖身”的传闻就在坊间流传开来。8月下旬，有媒体报道称，迪卡侬正计划出售中国子公司约30%的股权。这一业务初步估值区间约10亿~15亿欧元，折合人民币约100亿元。对于市场传闻，迪卡侬中国方面回复称：“不予置评。”

据了解，目前已有多家投资机构进入谈判阶段。

知情人士王啸告诉《财经天下》，“早就听说安踏与迪卡侬在接触，但由于价格一直没谈妥，估计年底有结果，安踏认为迪卡侬要价高了”。

迪卡侬在中国是怎么走到今天这一步的？

01、涨价后消费者不爱去了

不是消费者抛弃迪卡侬，而是迪卡侬亲手关上了“乐园”的大门。

北京的宋城曾是一个长在迪卡侬里的快乐男人。在迪卡侬线下门店，宋城一逛就是大半天。他不仅能在里面找到物美价廉的商品，还能享受免费又丰富的运动体验机会。

这两年，精打细算的宋城，去迪卡侬的次数变少了，原因无他，价格变贵了：20L背包从49.9元涨到89.9元；MH500冲锋衣从199元变成599元；抓绒外套一夜翻倍，249元直接跳上499元。“冲锋衣换条拉链就贵3倍，这价格我不如去拼多多上买。”

迪卡侬变贵是供应链成本飙升、门店运营负担加重使然。以供应链成本为例，涉及原材料涨价、物流与关税压力。如锦纶、防水涂层以及金属价格的持续走高，导致冲锋衣、自行车等产品生产成本增加。迪卡侬前员工张清补充称，“迪卡侬过去低人力成本红利也没有了”。

迪卡侬的产品大多数由代工厂生产，力争将性价比做到极致，但珠三角工厂普工月薪从2015年的2800元，涨至2024年的5500元，压缩了其薄利多销的利润空间。并且，迪卡侬仓储式大店模式，需大量员工维持体验区运营，然而一线城市门店租金与人工成本双升，使其难以维持“低售价+高体验”的平衡。

“迪卡侬不涨价的话利润上不去，甚至要亏本卖。”另一名迪卡侬前员工宋威解释说。

“本质上说，是迪卡侬自身的定位决定生态位。”张清告诉《财经天下》。在长达10年的时间里，迪卡侬的核心逻辑是通过全产业链控制压缩成本，以低价换规模，牺牲单价利润换取总量增长。

这些年，迪卡侬的净利率只有5%~6%，远低于净利率超过10%的耐克、阿迪达斯和安踏。2021~2023年，迪卡侬库存周转天数增加，坪效下降，之前薄利多销的模式难以为继，营收增速从21.3%下跌至1.15%，净利润连续三年卡在10亿欧元以下无增长，2024财年净利润更是从2023财年的9.31亿欧元下滑至7.87亿欧元。

涨价只是消费者抛弃迪卡侬的导火线，更大的挑战来自竞争对手。因为，如果没有替代品，迪卡侬即便涨价，也还会有市场。偏偏这些年，国内外品牌如雨后春笋般冒出来，虽然一直没有完全替代迪卡侬，但抢走了不少市场份额。《财经天下》梳理发现，原本购买迪卡侬速干T恤的平价用户，有一些转向了均价为19.9元的淘系白牌或抖音工厂店。

非白牌的平价市场里，前有探拓通过拼多多和县域市场渗透，以“39元速干衣”“59元徒步鞋”收割迪卡侬流失的下沉用户。后有骆驼136元溯溪鞋年销超百万双，主力消费群体为31~50岁男性，与迪卡侬原徒步鞋用户高度重合。

在中端市场，安踏、李宁等国货品牌虎视眈眈。安踏在“超级门店”中推出129元防泼水冲锋衣、199元轻量跑鞋，价格与迪卡侬持平但设计更时尚，吸引年轻家庭用户。李宁则通过“中国李宁”系列运动生活产品，如城市骑行裤、户外休闲鞋，覆盖迪卡侬主力品类。

国际轻奢品牌也不甘寂寞。lululemon的850~1200元瑜伽裤、HOKA的1200~1500元厚底跑鞋，成为都市中产“专业运动符号”。在专业赛道，凯乐石以专业性能分流迪卡侬高端线MH500用户。牧高笛用2000元级的“冷山极境”帐篷，抢占迪卡侬Quechua系列市场。

内忧外患下，涨价和向高端化转型，被迪卡侬视为最快的回血办法。2022年，迪卡侬就进行了区域性试水涨价：在中国台湾率先对自行车、露营装备等部分商品提价，在中国大陆对基础款产品如速干T恤、背包涨价，但未形成系统性趋势。直到2023年、2024年，迪卡侬全面涨价潮爆发。

彼时，消费者纷纷在社交媒体晒单进行对比，引发“迪卡侬抛弃消费者”的争议。有观点认为，迪卡侬这种涨价策略执行得太快太猛，与消费者对迪卡侬“平价超市”的心智定位产生严重冲突，导致老用户流失，新用户不买账，最终造成利润进一步下滑的恶性循环。

02、“起个大早，赶个晚集”

有人认为2022年是迪卡侬由盛转衰的转折点，但在张清看来，时间节点要更早一些。迪卡侬走到今天这一步，不仅仅是定位和涨价的问题，还跟内部的管理风格有关。

一直以来，迪卡侬用“安全感+兴趣认同+发展自主权”，构建了超越薪资的隐形契约。资深业内人士李磊认为，从短期看，低薪可以过滤功利型员工，留存“运动热爱者”和“反内卷群体”，但从长期看，迪卡侬需平衡成本压力与员工体验。这并非无稽之谈。

张清对迪卡侬的薪资结构就颇有微词。“过去，迪卡侬常说不靠薪资吸引人。”张清仍记得他在迪卡侬时，一线城市的一线员工，一个月到手只有2300~2500元，奖金上限为20%，主要看两方面，一是看全店增长，二是看部门增长。但全店不增长，奖金直接没了。即便部门增长50%，最后也没有奖金。

时隔多年后的今天，尽管迪卡侬有持股计划、运动社群等非现金福利，一些职位如零售岗，提供五险一金和12~20天的带薪年假，但迪卡侬的薪资水平在零售行业仍处于低位。以广州地区为例，综合职友集、职朋、迪卡侬官方网站数据，迪卡侬运动主管的薪酬在6000~8000元，跟竞品安踏、lululemon过万元的薪资有不小的差距。

“谁不要过生活啊？”张清认为，工资低是迪卡侬人才流失的重要原因。有迪卡侬前员工甚至说，还不如在一线城市当个美团骑手，每个月也能挣个八九千元甚至上万元。

李磊告诉《财经天下》：“迪卡侬长期依赖薄利多销模式，个位数的净利率难以支撑大幅涨薪。年轻群体更倾向于即时回报，而非长期职业积累。”

当然，迪卡侬的内部管理不是没有优势，如工作文化有一定松弛感。宋威认为，迪卡侬对新人宽容，经常会有培训，能学到不少东西。“上下班还不打卡，工作时间也比较灵活，比如你早上睡过头了，工作内容如果能完成，照样可以6点下班。”

在产品定价问题上，迪卡侬通常会要求相关人员先做市场调研，并收集市场信息、竞品信息，“看看去年旧款的价格测试结果，市场上同类品的价格是什么样的。”一个产品的定价，并不只是由产品经理一方来定，而是综合多个部门人员的评定。

不过，《财经天下》注意到，不少迪卡侬前员工在社交媒体平台上吐槽说：“迪卡侬人员内部已经僵化了。”对于这一点，张清表示认同，“早在很多年前就是了。”迪卡侬在中国采用总部高度集权模式，门店在商品陈列、促销策略，甚至货架调整上缺乏自主权，需层层上报审批。

联商网新零售顾问团成员鲍跃忠曾表示，流程化带来的是低效率。因为一项业务要走流程，只能“按部就班”，在此模式下，很多环节会浪费时间。

张清对此深有体会，他在迪卡侬时，仅花一年时间就将所在大区的销售额干到全大区前列，但他没能得到晋升，“人家直接跟我说不会晋升你，因为我不是对方想要的人。”升职无望的张清愤怒地离开了。在这样割裂的环境下，张清认识的一批有情怀、专业、务实的中高层也陆续离开了。

针对迪卡侬中国2022年后的涨价和高端化转型，张清认为，虽然局部有成功，但大部分没有显著的正面贡献，整体积极变化小。至于迪卡侬在中国失宠的根源，张清总结认为，它起了个大早，但没赶上战略升级，内部管理又出现弊病。

为了求变，迪卡侬总部近年来人事变动频繁。2025年3月，资深老将哈维尔·洛佩兹接任迪卡侬CEO；创始人米歇尔·雷勒克之子朱利安·雷勒克接任董事会主席。在中国区，早在2024年初，迪卡侬就挖角lululemon前中国区品牌负责人张晓岩担任CMO，意图强化高端市场布局，主导推出399元女性夹克等高价产品。不过，迪卡侬中国的决策权仍在法国总部手里。

03、究竟会被谁接盘

到目前为止，虽然迪卡侬中国业务被收购一事仍悬而未决，但在业内看来，结合竞购方背景与迪卡侬转型需求，最大的热门买家为电商平台京东集团，其次是产业资本代表安踏体育，最后是国际PE机构黑石、凯雷和CVC资本。

先来说说国际PE机构，黑石擅长通过供应链重构压缩成本，凯雷曾主导麦当劳中国收购案，通过“特许经营+本地化改造”使其门店从2500家增至超7000家，此模式可直接迁移。不过，国际PE机构要求持股超过30%以获得董事会控制权，但迪卡侬家族坚持70%的控股，以防止核心供应链技术外流，这成为双方最大的矛盾点。“若迪卡侬不妥协，交易可能转向其他家。”李磊分析指出。

之所以说最大热门买家为京东集团，是其拥有全渠道协同与供应链改造的核心优势，在很多层面能够助力迪卡侬转型成功。在即时零售赋能层面，京东亚洲一号仓的“小时达”能力，如北京试点30分钟送达，可改造迪卡侬“线上下单-门店自提”的滞后模式，尤其适配高端产品的即时配送需求。

在数据驱动选品方面，京东消费大数据可优化迪卡侬SKU结构，例如减少滞销的万元自行车库存，扩大百元级爆款，如登山鞋、速干衣的区域化供给。在成本压缩空间层面，京东物流超50个自营仓的规模化仓储，可承接迪卡侬94.2%本土化产能，降低物流成本占比。

值得一提的是，京东近期以22亿欧元收购欧洲零售巨头CECONOMY，重押“本地化运营+供应链整合”，与迪卡侬需求高度一致。“若交易达成，迪卡侬可借京东渠道下沉市场，对冲安踏、李宁的挤压。”李磊认为。

至于产业资本代表安踏体育，拥有品牌矩阵互补和高端化经验。在大众与专业市场的双覆盖上，安踏100~500元主价格带的品牌，与迪卡侬39~199元的基础款形成平价协同，安踏旗下的始祖鸟、萨洛蒙，可补位迪卡侬高端化短板。迪卡侬线上占比仅20%，热销品补货需48小时，安踏的实时数据系统，如每15分钟生成热力图，可帮助迪卡侬提升库存周转效率。

FILA被安踏收购后，其中国营收占比从0.5%升至将近40%，验证了“国际品牌本土重生”的能力，可将一些成功经验复制至迪卡侬。不过，王啸告诉《财经天下》，“安踏若收购迪卡侬中国业务，不会变高端，会更加适合中低端消费者的生活方式。”确实，当前中产消费更趋理性，FILA去年营收增速放缓，显示高价策略承压，迪卡侬若效仿高端化风险更高。

在李磊看来，安踏若收购迪卡侬中国业务后，推动其“生活方式化”的可能性较高。迪卡侬94.2%的中国本土化产能，也可补足安踏大众线如“超级安踏”性价比的短板，安踏的柔性供应链如PG7跑鞋百万级量产能，能降低迪卡侬成本。“安踏多品牌矩阵需迪卡侬守住大众基本盘，避免与FILA、狼爪定位重叠，形成‘迪卡侬抓流量，高端品牌赚利润’的闭环。”

不过，迪卡侬和安踏也有冲突点：迪卡侬的“去品牌溢价”逻辑，与生活方式赛道的情感溢价本质相悖。迪卡侬用户心智中“专业运动”占比68%，若强行转向“生活方式”，恐加剧用户流失。

李磊认为，眼下有一个路径最有可能：安踏保留迪卡侬的“专业普惠”主线，“这一路径成败的关键是：能否通过技术赋能实现加质不加价，而非单纯提价或减配。”

时至今日，在股权转让尘埃落定之前，迪卡侬的岔路口上仍然立着两块路牌：向左，继续用高端化试探中产钱包，在资本化与本土化的撕扯中艰难前行；向右，回到1976年里尔旧工厂的起点——让运动属于所有人，而非标价牌上的数字。

消费者期待的是：有一天，货架重现49.9元的背包，店员再度举起羽毛球拍喊你“开一局”。那才是迪卡侬真正的胜利。商业世界里最奢侈的不是高价，而是让每一种生活都值得被认真对待。这也是张清心目中的迪卡侬最应书写的答案。

（文中人物张清、李磊、王啸、宋城、宋威为化名。）

（作者 | 易浠，编辑 | 吴跃，图片来源 | 视觉中国，本内容来自财经天下WEEKLY）