凭什么信息部门的绩效不能得高分？

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来源：湘江数评 ID：xiangjiangshupingLY 作者：老杨

···编者按···

信息部门绩效评价的困境，本质是数字化价值未与业务成果深度绑定：当信息部门的工作被窄化为“修电脑、搭系统”的成本支出，其对业务的隐性赋能便成了“隐形付出”，这恰是文章揭示的行业共性难题。

破解这一困局，关键在于让技术走出“后台”，嵌入业务场景，用可量化的成果证明价值。比如通过营销数字化手段打通消费端、渠道端数据壁垒，技术便不再是孤立的系统搭建，而是能转化为业务端可感知的实效。

借助一物一码采集线下动销数据，让分散的线下消费行为形成可视化决策依据，助力业务精准触达客群；或是打通渠道流转数据，以营销费用数字化为指挥棒，实现费用精准滴灌，降低资源损耗。（点击链接，了解更多：）

这种“技术服务业务、价值可感可量”的逻辑，既为信息部门绩效评价提供了量化标尺，让隐性贡献变为显性成果，更让数字化从“成本投入”转为“增长动力”，这正是数字化转型中技术与业务协同的核心要义。

···正文···

近日在群内看到有行业朋友吐槽业务部门质疑信息部门的工作价值，最直观的一个例子就是：凭什么信息部门的绩效得高分？在业务部门眼里信息部门就是一个花钱不创造直接效益的部门，凭什么拿高绩效？

这种质疑声背后，反映的是企业内部对数字化价值认知的偏差。在业务部门眼里信息部门始终就是那个只能修修电脑、搞搞网络的小弟，要么就是那个不断花钱、不断引进系统却什么都改变不了的会花钱的成本部门，在大部分的业务部门眼里认为自己才是创造价值的中坚力量，才是让企业真正赚钱的核心部门。在这种认知模式下，信息部门的工作被严重低估，即便系统上线提升了效率、降低了错误率、实现了数据可视化，这些改变也往往被视为 “理所应当”，而一旦出现故障，便会成为众矢之的。所以当价值无法被量化，绩效评分自然难以公平。那么这究竟是企业绩效管理机制的问题，还是对数字化转型价值认知的缺失？

老杨认为还是企业对数字化重视程度的问题，在大部分的企业管理中，部门的地位决定话语权，而话语权又直接决定着企业资源配置和战略优先级。谈及这个问题时某企业 CIO 却说：我们的工作得到了董事长的高度认可，每次绩效考核得分都很高，但其他部门却也不能反驳，为什么？因为我们信息部门的工作时间在整个公司是最长的，经常加班加点，最关键的是我们属于董事长直接领导，任何工作成绩都会被董事长看在眼里，其他部门想反驳根本没有理由。所以在这种情况下，信息部门的价值得以凸显，不仅仅是因为他们的努力被高层看见，更在于他们能够将技术成果转化为企业战略推进的关键动力。但该案例只是个别现象，对于大部分信息部门来说，高层的认可并非常态，更多时候仍需在夹缝中寻求价值体现。

这个时候问题来了，为什么信息部门的绩效不能得到公正的评价？老杨分析如下：

第一，信息部门的绩效评价体系存在天然缺陷。

当前大部分传统企业绩效考核往往侧重于可量化的业务指标，如成本降低、利润增长、效率提升等，而信息部门的工作成果往往难以直接体现在这些指标上。比如系统优化带来的效率提升，缺乏具体的指标来衡量，导致信息部门的贡献被忽视。此外，数字化转型本身是一个长期、持续的过程，短期难以见到明显成效，这使得信息部门在绩效评估中常常 “吃亏”。

第二，企业的绩效评价机制缺乏对数字化建设特性的理解与包容。

信息部门的工作不仅包括日常运维保障，还涉及大量的创新探索和前瞻性布局，这些工作往往具有较高的不确定性，难以在短期内产生直接的经济效益，但却是企业未来竞争力的重要支撑。然而，当前的绩效考核体系普遍缺乏对这类工作的认可与激励机制，因此信息部门的创新投入常常被视为成本而非投资，导致其在绩效考核中处于不利地位。

第三，信息部门自身在价值传递和沟通上也存在短板。

大部分企业的信息部门喜欢闷头干活，不善于推广自己的成果，更不擅长向上管理，导致高层和其他部门对其工作价值缺乏直观认知。这种 “只做不说”的工作方式，往往在年终绩效评价时显得格外吃亏。

所以从以上我们不难看出企业本身的绩效考核管理体系问题、信息部门的能力问题直接决定了信息部门在绩效考核中的被动局面，这一问题不仅关乎信息部门的发展，影响着信息部门员工工作的积极性和归属感，更深层次地制约了企业数字化转型的整体进程。

为什么一些企业的数字化建设工作始终难以突破瓶颈，这与企业的管理机制是密切相关的。机制是保障数字化转型深入推进的关键因素，而当前很多企业在机制建设上仍显薄弱。在组织架构上，不少企业尚未建立明确的数字化管理与执行体系，信息部门与其他业务部门之间缺乏高效协同机制，导致数字化项目推进困难、责任不清、资源分散。同时，企业在人才机制上也存在短板，缺乏既懂技术又懂业务的复合型人才，导致数字化转型缺乏核心驱动力，如在绩效考核上又缺乏对这类人才的激励与培养机制，使得数字化转型在实际推进过程中面临重重困难。所以我们通过现象看本质，其实大部分的传统企业在推进数字化的过程中，往往忽视了对人才的系统性规划和机制建设，而是一味追求技术工具的引入和短期效益的最大化，导致数字化建设缺乏战略定力与可持续性。这种短视行为不仅削弱了信息部门的作用，也严重影响了企业整体的创新能力和发展潜力。

要改变这种局面，企业必须从战略高度重新审视数字化转型的推进机制。

首先，应构建与数字化转型目标相匹配的组织管理体系，明确信息部门在企业整体战略中的定位，赋予其相应的职责与权限，推动其由单纯的技术支持部门向战略赋能部门转型。

其次，完善绩效考核机制，建立能够体现信息部门创新性与长期价值的评估体系，引入多元化的评价维度，而不是信息部门自己写自己部门的绩效考核标准，而是通过跨部门协作反馈、项目成果影响力等多维度指标进行综合评定。

同时，企业还应建立健全人才培养与激励机制，通过专项培训、轮岗交流等方式，培育既懂技术又懂业务的复合型人才，并在晋升通道和薪酬激励上给予合理倾斜。

最后信息部门自身也应加强与高层和其他业务部门的沟通，提升自身在企业中的影响力和话语权。这些都是老生常谈的话题，但真正能够做到的企业却少之又少。

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