谁杀死了哪吒？

一场自上而下的失败。

文丨魏冰 郭瑞婵

编辑丨龚方毅

从爆发到崩塌，哪吒汽车的兴衰不过三年。

2022 年，它是造车新势力中销量最高的一家；2023 年，又成为当年唯一销量下滑的造车新势力；2024 年，接连裁员、缩编；再到 2025 年，停工、停产，留下数百起未解的欠薪纠纷。

哪吒汽车的失败几乎是中国电动车创业浪潮中最典型的一种：在行业上行期迅速做大，竞争加剧后，产品短板与组织问题暴露，失速并迅速倒下。

2025 年 6 月中旬，我们来到哪吒汽车在上海闵行区的最后一处办公地。物业出示的告示显示其于 6 月 12 日搬离，我们没有在这处哪吒汽车半个月前才新搬入的办公室见到相关人员。

我们原本试图回答一个看似简单的问题：是谁杀死了哪吒汽车？但在与十多位哪吒汽车前员工交流后，我们发现正如许多企业的失败一样，哪吒汽车的倒下不能归因于某个时刻、事件或个体。

管理层误判市场趋势、组织内耗严重、多次在关键转型节点犹豫不前。他们曾有机会获得大众合作机会，智能化团队与地方国资成立新公司的计划也接近落地。但管理层一次次在重要节点做错决定，把公司的命运不断推向一种结局 —— 失败。

外部环境的变化加速了滑落。价格战延续、智能化竞赛提速、融资环境收紧，共同压缩了哪吒汽车的生存空间。今天，落幕就像它曾经的高光一样，来得突然，然后迅速被其他新闻覆盖。

留下的，是被中断的职业路径、未兑现的激励承诺、追讨无门的应收款项，以及一纸纸尚未裁定的劳动仲裁。

胜利的假象

2022 年，凭借低价和尚可的产品力，哪吒汽车在 10 万元以下市场迅速走红，旗下小型 SUV 哪吒 V 成为爆款，公司一度登顶新势力年销量榜首。

这是一次顺势而为的战术胜利。哪吒汽车用 “大车打小车” 的策略切入低端市场，8 万元的小型 SUV 对位的是一众微型车，性价比优势明显。同时，受补贴退坡预期影响，不少消费者抢搭政策末班车提前购车，也进一步推高了销量。

对于初创车企而言，低价往往是最现实的突围路径。当时哪吒尚有融资支撑，能够承受亏损，更急需一款畅销车型迅速站稳市场。它赢了，同时也被贴上了 “性价比” 标签，也扰乱了 2023 年上半年的节奏。

一位营销板块员工告诉我们，哪吒汽车 2022 年的数据可能存在水分，其中有两万多辆车相当于 “零公里二手车”，上了车牌后卖到了经销商手里。而经销商和直营店直到 2023 年 6 月才消化完这些带牌车。他们就此减少投入，低价卖车也冲击哪吒价格体系。

上述营销板块前员工称，2022 年冲第一的目标之一是为了拓展优质经销商资源。此前 50 强经销商几乎不做哪吒。2022 年的销量吸引了更多经销商的意向，但 2023 年价格体系混乱后，经销商预计可能亏损，拓展受阻。高销量的代价是透支了渠道的信任。

至于为什么一定要冲到年销 15 万辆以上，按照这位员工的说法，可能因为 “（张勇，哪吒汽车前 CEO）在北汽的时候冲 15 万没冲上去”，导致冲破这个数字成了张勇的夙愿。

战略上的过度自信以及销量冲刺在渠道埋下的隐患，开始反噬哪吒。

2023 年上海车展，哪吒汽车发布旗下第二款跑车产品哪吒 GT，定位是纯电双门四座跑车，起售价 17.88 万元。它也是哪吒汽车认为自己品牌向上的切口。但这个判断从一开始就在内部受到挑战。

2020 年 3 月，在哪吒 U 发布后的总裁会议上，张勇提出启动新平台首款车型的规划。哪吒汽车时任联席总裁孔繁龙回忆，当时不少高管主张从 SUV 切入中高端市场。张勇认为中国 SUV 市场已经饱和，自主品牌做中高端轿跑的更少。他决定做一款偏运动定位的轿车。

2022 年，符合这个定位的哪吒 S 发布，售价区间 19.98 万元至 33.88 万元，是一台车长近 5 米的四门溜背轿车，前脸为分体式灯组（上方细长日行灯、下方三角区主灯）与点阵式下格栅，侧面线条平直后溜，发布会版本用了黑色多辐轮圈带荧光绿色刹车卡钳点缀，后视镜与窗框为黑色，都是为了体现运动的标签。

上市后哪吒 S 月销千台左右，当时公司内部多人认为不要再推 GT。他们认为 GT 车型小众，两门跑车难以形成规模。“一个草创企业为什么做一辆 GT”？这是当时许多员工的疑问。哪吒汽车投资人周鸿祎在 2022 年的采访中也提到，他坚决反对造跑车，“我们的品牌刚刚起步，不足以满足开跑车的人的需求”。但后来张勇力排众议推出了哪吒 GT。

哪吒 S 和哪吒 GT 官方图。

GT 项目启动后，资源开始倾斜。张勇暂停了大型 7 座 SUV 项目为 GT 让路。一位哪吒前员工回忆，2023 年 GT 上市交付前，软件团队曾停掉哪吒 L 的工作来支持 GT。张勇对 GT 很有信心：“到现在为止，我没有失败过，他们就姑且相信我。就算失败了又怎么样呢？你总得允许我失败一次。做这款车要 10 亿元，（失败了）不至于伤筋动骨。”

哪吒 L 是款大五座增程 SUV，起售价仅 13.99 万元，比同级的零跑 C16 便宜近 3 万元，2024 年 4 月上市就成为热销车型，上市 72 小时订单破万台，35 天订单超过 3 万台。

脆弱的供应链无法支持哪吒 L 的热销。一位接近哪吒供应链的前员工告诉我们，2024 年初有供应商停止发货，四五月份恢复供货，但三四个月后资金链再次断裂。“最开始是线束供应商停止供货，之后座椅等也陆续停止”。由于零部件短缺，哪吒汽车的桐乡工厂积攒了大量缺件车辆。

哪吒 L

与此同时，汽车行业的价格战持续升级，抹平了哪吒的 “性价比” 优势。

2023 年以来，价格战持续加码。特斯拉率先降价，Model 3 一度降至 23 万元以内。比亚迪、吉利等主流品牌跟进。今年比亚迪秦 PLUS DM-i 从 9.98 万元降至 6.38 万元，并提供置换补贴和智能配置。五菱、长安等也将带有辅助驾驶的车型价格压低至 10 万元以内。哪吒的产品力与价格优势被大厂追平。

比起产品定位、渠道隐患或资源错配，哪吒在 2023 年错失与大众的合作，是当时更大的遗憾。而错过这次机会的背后，也体现了哪吒汽车组织上的失能。

失能的组织

2023 年底，大众集团在中国寻找架构合作伙伴时，曾考虑哪吒的 2.0 架构。但评估后认为哪吒的新架构距离量产较远，进度不及其他车企，最终放弃合作。

我们了解到，哪吒在 2022 年就完成了 2.0 架构的规划。如果当时推进落地，有机会先于小鹏进入新一代平台周期，也可能满足大众的技术需求。这或许是哪吒最接近逆转命运的时刻。

一位研发前员工告诉我们，哪吒当时报价不到小鹏的一半，“如果老板及时决策，合作可能就是我们的”。但他称，上层始终未做明确决策，项目一直被搁置。员工们猜测，可能是因为张勇是营销出身，对技术发展把握不准，不敢决策。

这体现了关键时刻的迟疑，也反映了决策权力的集中。一位接近管理层的前员工说，“张勇说怎么干就怎么干，导致错了也在执行”。

张勇 2018 年 2 月加入哪吒汽车，在奇瑞、北汽有二十年销售经验。他在早期带队冲刺、自建工厂、定义车型、开拓渠道，弥合了组织运转的低效，这也成为他的权力来源。随着业务扩张、管理复杂度提升，依赖个人判断的局限开始暴露。

一位与张勇有过接触的员工回忆，在哪吒 S 的设计阶段，张勇坚持取消座椅物理按键，改为触控操作，几乎无人提出异议。该设计上市后遭到大量用户吐槽。张勇随后与上百位用户沟通、座谈，最终在 2023 年下半年决定重新开模，增加物理按键，“这个很费钱，四五百万肯定要的，而且口碑也不好”。

据多位参与高层沟通的受访者形容，公司内部重大事项的讨论更像家庭会议，张勇像一家之主一样，他说怎么做就怎么做，他讲话大家都保持沉默，没人提出反对意见。

而哪吒长期松散的治理结构和分散的股权结构，缺乏对 CEO 足够有效的制衡。不同股东在实际经营中缺乏监督意愿与能力，令张勇的个人意志可以几乎不受约束地四处落地。

类似的风气似乎在内部自上而下地传染。一位员工感觉到高层有些盲目乐观，对电动车行业发展判断过于简单，总觉得能对标其他车型、迅速热卖。“可能是自上而下传递的一种信号，上层给下层灌输观念，下层再传导给我们和其他同事，觉得一定会大卖，一定能成为某个细分市场的王牌”。

与此同时，哪吒内部还形成了小集团式的用人逻辑，导致组织逐渐丧失了自我修复和纠偏的能力，并在关键时刻进一步加剧了错误。

几位前员工告诉我们，哪吒人员结构复杂、派系林立。主要有三个来源：研发、设计、制造体系多来自奇瑞；营销板块以北汽为主；还有外招副总裁带来的人员。在这种背景下，工作表现不如派系归属重要。

一位前中层回忆，研发部门常有方案竞争，但最终总是领导的亲信胜出，方案优劣不重要。2024 年 4 月，公司筹备上市，股权尚未变现，高层已经开始分配利益。月底内部启动竞聘，不少技术岗被安插了不懂业务的副总监和助理。

哪吒尝试直营模式时，内部对能否成功并无把握，而当直营模式开始见效，相关负责人被调离做出海，岗位交由和张勇一样有北汽背景的人主导。“先用再换” 的情况并不少见。直营体系建立后，内部出现博弈，部分管理层利用权限将直营利益向经销体系倾斜。直营门店的客户资料、售后数据等关键信息会被导向经销渠道，削弱直营效果。

这种逻辑延伸进供应链，带来代价高昂的问题。知情前员工透露，哪吒的三电系统长期由创始团队控制的公司供应，并举例电池供应商 “舟之航”，表示公司虽为独立法人，实际由方运舟、林伟义等人参股或控制，从宁德时代采购电芯，封装后转卖给哪吒。不仅价格高于市场水平，还享有更宽松的财务待遇。即便公司资金紧张，其账期仍维持月结，多数供应商账期已拉长至九个月以上。

曾有门店因售后急需电池，直接向电池厂商采购，发现价格比总部集采低。一位前员工举例，U 系列某版本电池总部报价 9.5 万元，门店自采仅需 8.5 万元。甚至出现同一车型电池包成本不统一的情况，“集采反而不如门店自己买划算。”

据一位前员工推测，哪吒累计交付超 40 万辆车，若其中一半使用舟之航电池，每台高出 1 万元，总成本差额可能达数十亿元。

我们无法核实采购合同和定价细节。对于前员工反映的 “舟之航” 的情况，据天眼查显示，其实控人不是方运舟，股东结构中也无哪吒管理层身影。有接近哪吒高层的人士建议我们仔细甄别这些未经证实的内容。与此同时，又有更多知情人士和我们讲述了哪吒汽车中高层可疑交易的细节。

2024 年底，哪吒智能化团队有机会独立成立新公司。时任智能驾驶部高级总监王俊平主导推动，与合肥市政府洽谈合作。方案一度顺利，办公地点已确定，社保计划迁至合肥，团队甚至在内部群发起新公司命名投票。但公司上层无预警的大规模半薪、延薪操作，引发了负面舆论。合肥方面最终叫停支持，项目终止。

融资失利后，内部信心开始滑落。寄望于上市或外部融资的员工失去耐心；外部投资人变得更为谨慎。当时威马退市、高合停工、极越交付受阻，一连串失败让资本对中腰部新势力的信任接近耗尽，而哪吒在近乎于切断了自己的各种转机。

最后的滑落

2024 年初，哪吒年终奖再次延迟，多数员工从这个节点感知到公司的问题。一位接近产线的前员工回忆，当时已有供应商暂停供货，产线一度受阻。直到四五月份，公司集中支付了一笔款项，供货恢复。据知情人士透露，公司将有限的资金用于结清哪吒 L 的供应商账款，以保住主力车型。

2024 年底，市场环境恶化，哪吒的问题集中暴露。2024 年 10 月起，裁员、降薪、欠款、停工等消息接连传出。两个月后，张勇卸任 CEO，转任顾问。方运舟接任 CEO。

方运舟接手后，开始压缩开支、调整渠道。直营体系曾被寄望于提升品牌、积累用户，但在销量下滑后，反而成为持续消耗资金的负担。2024 年底，公司决定关闭大部分直营门店，仅在核心城市保留少量门店。一位接近高层的员工透露，直营成本过高是一大主因，“一线城市一家门店一年光租金就要 400 万，人工 200 万，加上水电成本差不多在 650 万。”

2024 年底，嘉兴直营门店销售收到闭店通知，包括桐乡门店。“领导以前还说，哪怕全国直营都关，也不会关桐乡。” 一位桐乡的销售人员表示意外，桐乡是公司生产基地，还承担海外事业部的接待与培训职能。

8 月中旬，哪吒汽车桐乡厂区办公室一角。

同期哪吒一批高层也陆续离职。11 月起，助理总裁刘业鹏、产品中心助理总经理李鹏相继离开；12 月中旬起，俞松耀、张祺等研发高管，以及 CTO 戴大力也陆续退出。去年底，一位哪吒工作人员告诉我们，哪吒汽车助理总裁兼产品研发中心副总经理张洪雷办公室门牌已经变成 CTO 。不过当时内部架构并未未改变。后续，哪吒就在飞书上隐藏了高层的信息。

行业危机消耗了投资人的信心，也波及到传统金融机构，哪吒汽车的资金问题迅速暴露，一位接近哪吒汽车的高层透露，2023 年底公司银行贷款余额还有 38 亿元，到 2024 年底就只剩 3 亿多元。他解释，这是威马和高合出事后，银行对融资能力弱的车企高度警惕，集中抽贷导致的。

据我们了解，哪吒的融资也很艰难。今年初哪吒母公司合众新能源召开股东沟通会，讨论正在推进的 E 轮融资，这几乎是哪吒为自己争取的最后机会。据悉，这轮计划融资规模约 40-45 亿元人民币，领投方将投资约 30 亿元。尽管管理层不断向外释放利好信息，一位接近此事的员工透露，此轮融资估值从 400 多亿元大幅下调至 60 亿元，巨额折价下，也未能落地。

期间，周鸿祎的介入，通过开直播、参观工厂，曾短暂为哪吒带来流量，但未能改变趋势。融资窗口收窄，资本市场对哪吒的耐心也已耗尽。到 2025 年 6 月，只剩不足千人。和许多命运类似的公司一样，哪吒因欠薪、欠款短暂登上热搜，随后归于沉寂。

不久前，合众新能源管理人公众号发文表示，哪吒汽车意向重整投资人需要在规定时间内向管理人指定账户支付报名保证金人民币 5000 万元（含前期如有支付意向金）。截至发稿时已经有 70 个意向投资人，哪吒汽车也在 8 月初给员工发了 7 月全薪。

8 月中旬，我们又去了一趟哪吒汽车的桐乡厂区，门口石碑还写着公司名称，门岗有零散人员进出；入口车道宽阔，偶有车辆驶入，厂内约三百余人在岗。至于何时重整、能否复工，供应商、员工与车主的等待仍在继续。

附：哪吒汽车最后的爆雷时间线

黄帧昕亦有贡献

题图来源：The Day The Earth Stood Still