从电商双雄争霸，看苏宁张近东如何“败北”于京东刘强东？

2025 年 8月的南京，38度的盛夏，新街口的霓虹灯亮得刺眼。苏宁易购门店的玻璃幕墙曾挂满 “中国零售业第一” 的横幅，如今贴着 “清仓特惠” 的海报，店员在门口活动。

深圳某投资机构的会议室里，分析师指着屏幕上的 K 线图叹气：“苏宁易购的股价又跌了，ST 帽子戴了三年，债务重组还在拉锯......”

这背后是两个时代的碰撞：一个是用砖瓦和人力堆砌的商业帝国，另一个是用数据和算法编织的数字生态；一个是 “渠道为王” 的最后余晖，另一个是 “用户主权” 的全面崛起。

在电商发展的浪潮中，苏宁张近东与京东刘强东，无疑是两位极具代表性的人物。曾经，苏宁与京东在市场上短兵相接，竞争之激烈令人瞩目。苏宁，作为传统零售巨头转型的代表，凭借线下庞大的门店网络和深厚的行业积累，一度在零售领域占据重要地位；京东，从一家小小的电商平台起步，凭借独特的商业模式和对市场的敏锐洞察，迅速崛起，成为电商行业的佼佼者。

然而，时过境迁，如今的苏宁深陷困境，2025 年 2 月，苏宁系三家核心公司进入破产重整程序，负债总额达 1300 亿元 ，虽上市公司苏宁易购未被纳入破产范围，但其财务状况依然脆弱，资产负债率高达 90.63%。反观京东，却在市场中持续壮大，2025 年第二季度营收同比增长 22.4% 至 3567 亿元，两个季度高增速叠加，2025 年上半年共录得营收 6578 亿元，相较于 2024 年同期增长 19.30% 。曾经并肩的两大巨头，如今发展态势却天差地别，这背后究竟发生了什么？苏宁又是如何一步步在与京东的竞争中落入下风的呢？

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起点：相似的开端，不同的走向

张近东和刘强东都是白手起家的商业传奇，他们的创业经历在一定程度上有着相似性，但也在关键节点走上了不同的道路。

1990 年，张近东怀揣着商业梦想，拿着 18000 元在南京创办了苏宁交家电，从一家小小的空调专卖店起步，踏上了他的商业征程。凭借着敏锐的市场洞察力和卓越的经营能力，苏宁在空调销售领域迅速崛起。在当时，空调市场需求旺盛，但竞争也异常激烈，张近东通过与春兰空调的紧密合作，以及创新性的 “淡季订货，反季节打款” 策略，不仅获得了价格优势，还建立了良好的供应链关系。到 1993 年，苏宁就已成为全国最大的空调经销商，这一地位保持了长达 11 年之久 ，苏宁也逐渐从单一空调销售向综合电器销售转型，建立起自己的零售终端。

而刘强东在 1998 年拿着 12000 元积蓄来到北京中关村，租下一个 4 平方米的摊位，创立了京东多媒体，主要经营刻录机和光磁产品。在假货横行的中关村市场，刘强东坚持只卖正品行货，明码标价并开发票，凭借着诚信经营的理念，逐渐赢得了用户的信赖和追捧。创业后的第三年，“京东多媒体” 就实现了 1000 万元的营收，并且市场占有率做到了全国第一 。

在互联网浪潮到来之前，苏宁凭借其线下庞大的门店网络和成熟的销售体系，在家电零售领域占据着绝对的主导地位，规模和影响力远超京东。然而，随着互联网的快速发展，电商时代的大门缓缓开启，这个关键的转型节点，成为了两人商业命运走向不同方向的分水岭。

2003 年非典的爆发，成为了京东转型的契机。线下门店无法营业，刘强东带领团队转向线上销售，意外发现线上业务的潜力，于是果断关闭实体门店，全力投入电商领域 。

而苏宁虽然在 2010 年才正式上线苏宁易购，进军电商领域，但此时的京东已经在电商领域积累了一定的用户基础和运营经验。在电商转型的决策上，京东更早地拥抱了互联网，抢占了先机，而苏宁的反应相对滞后，这为后来的竞争埋下了隐患。

02

京东崛起：重注物流与电商模式变革
（一）物流：京东崛起的基石

刘强东自京东发展初期，便展现出对物流体系的独特见解，将物流视为京东发展的关键因素，他坚信优质的物流服务能为用户带来卓越的购物体验，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。2007 年，京东的业务量迅速增长，但第三方物流的服务质量却成为制约京东发展的瓶颈，70% 以上的客户投诉都与物流有关 ，这让刘强东深刻认识到，依赖第三方物流难以实现对服务质量的有效把控。于是，他力排众议，做出了一个在当时看来极为大胆的决策 —— 重金投入自建物流体系。

这一决策意味着京东要承担巨大的资金压力和运营风险，自建物流需要大量的前期投资用于仓储设施建设、物流设备购置以及配送团队组建，在很长一段时间内，京东物流都处于亏损状态，这引起了众多投资者和行业人士的质疑。然而，刘强东并未动摇，他深知物流体系的建设对于京东的长远发展具有不可替代的重要性。

在刘强东的坚持下，京东开启了自建物流的征程。2010 年，京东在全球率先推出 “当日达”（211 限时达）服务，成为电商物流配送服务的标杆 ，这一服务的推出，极大地提升了用户体验，让消费者能够在更短的时间内收到商品，增强了京东在电商市场的竞争力。2014 年，首个智能物流中心 “亚洲一号” 在上海正式投入运营，其高度自动化的仓储和分拣系统，大幅提高了物流作业效率 。2017 年，京东物流集团正式成立，实现了物流网络对中国大陆行政区县的全覆盖 ，标志着京东物流体系的初步完善。

京东物流通过建立庞大的仓储网络，包括 900 多座仓库和 1400 座云仓，以及 28 座高度自动化的 “亚洲一号” 仓库 ，实现了对物流过程的全程控制，确保配送速度和服务质量。同时，京东物流注重技术驱动，建立了强大的数据算法系统，能够准确预测销售趋势，提高订单履约效率 。在配送环节，京东采用自建配送团队与第三方配送相结合的方式，在核心城市和区域，依靠自建配送团队确保配送服务的高质量和稳定性；在偏远地区或配送需求高峰时，借助第三方配送的灵活性，补充配送能力，以实现配送网络的全面覆盖，满足不同地区消费者的需求。

（二）电商模式：互联网思维的胜利

京东摒弃了传统线下零售层层分销、小仓储小物流的模式，采用大仓储大物流的互联网电商模式。这种模式以互联网为依托，通过大数据、云计算等技术实现对市场需求的精准分析和预测，从而优化库存管理和物流配送。在采购环节，京东凭借大数据分析消费者的购买偏好和需求趋势，与供应商建立直接合作，大规模采购商品，获取更有竞争力的价格和优质的货源。在销售环节，京东通过线上平台展示丰富的商品种类，打破了传统零售门店空间的限制，让消费者能够轻松浏览和选择来自全国各地甚至全球的商品。

京东以用户为中心，注重用户体验的优化。在网站和 APP 的设计上，京东追求简洁易用的界面和流畅的购物流程，方便消费者快速找到心仪的商品并完成下单。同时，京东提供了丰富的增值服务，如 7 天无理由退换货、上门安装、售后维修等，解决了消费者购物的后顾之忧，增强了消费者对京东平台的信任和忠诚度。

京东的互联网电商模式契合了互联网时代消费者的需求，在互联网普及的背景下，消费者的购物习惯逐渐从线下转移到线上，他们追求便捷、高效的购物体验，希望能够在短时间内购买到心仪的商品，并享受到优质的服务。京东的电商模式正好满足了这些需求，凭借快速的物流配送、丰富的商品选择和良好的用户体验，吸引了大量的用户。这种创新的电商模式也获得了资本市场的认可，为京东的发展提供了充足的资金支持，助力京东实现高速发展，逐渐在电商市场崭露头角。

03

苏宁应对：转型中的摇摆与迷失
（一）线下的 “拖累”

在电商时代的浪潮中，苏宁曾经引以为傲的庞大线下门店体系，逐渐从优势转变为沉重的负担。在传统零售时代，苏宁通过大规模的线下门店扩张，建立了广泛的销售网络，这些门店不仅是销售的场所，更是品牌展示和客户服务的重要窗口，为苏宁在家电零售领域的崛起和发展立下了汗马功劳。然而，随着互联网的普及和电商模式的兴起，消费者的购物习惯发生了巨大的变化，线上购物逐渐成为主流，这使得苏宁的线下门店面临前所未有的挑战。

线下门店的运营成本高昂，租金、装修、人员工资、水电费等各项费用不断攀升。以苏宁在一线城市繁华商圈的门店为例，每年的租金成本就高达数百万甚至上千万元，再加上装修的折旧费用、员工的薪资福利以及日常的水电开销，一家门店每年的运营成本轻松突破千万元大关 。这些高昂的成本直接压缩了苏宁的利润空间，使得其在与线上电商平台的价格竞争中处于劣势。为了维持门店的运营，苏宁不得不将部分成本转嫁给消费者，导致商品价格相对较高，这使得很多消费者在对比线上线下价格后，选择了更具价格优势的线上平台购物。

庞大的线下门店体系也降低了苏宁的运营效率。与线上电商平台相比，线下门店的库存管理和商品调配难度更大。由于各门店的销售情况不同，需要根据当地的市场需求进行精准的库存配置，但这在实际操作中难度很大，经常出现某些门店库存积压，而另一些门店缺货的情况。库存积压不仅占用了大量的资金，还会导致商品的贬值和损耗；缺货则会影响消费者的购物体验，导致客户流失。线下门店的销售受地域和营业时间的限制，无法像线上平台那样实现 24 小时不间断营业，这也在一定程度上限制了销售规模的扩大。

在与京东的竞争中，苏宁的线下门店劣势更加明显。京东通过线上平台销售，无需承担高额的线下门店租金和装修费用，能够将更多的资金投入到技术研发和物流配送上，从而提供更具竞争力的价格和更优质的服务。京东利用大数据分析消费者的购买行为和需求，实现了精准的库存管理和商品推荐，大大提高了运营效率。而苏宁在转型过程中，既要维持线下门店的运营，又要投入资金发展线上业务，面临着巨大的资金压力和运营挑战，在与京东的竞争中逐渐处于下风。

（二）线上转型的迟滞

苏宁在电商转型过程中，决策迟缓，投入不足，这成为其在与京东竞争中逐渐落后的重要原因之一。尽管苏宁早在 2009 年就推出了苏宁易购，开始布局线上业务，但与京东相比，其转型步伐明显滞后。在电商发展的关键时期，苏宁未能及时抓住机遇，加大对线上业务的投入和创新，导致其线上平台在用户体验、技术实力和市场份额等方面与京东存在较大差距。

在用户体验方面，京东一直以简洁易用的界面、流畅的购物流程和丰富的增值服务受到用户的青睐。京东的网站和 APP 设计注重用户需求，商品分类清晰，搜索功能强大，能够让用户快速找到自己想要的商品。京东提供的 “211 限时达”“7 天无理由退换货”“上门安装” 等服务，也极大地提升了用户的购物体验，增强了用户对京东平台的信任和忠诚度。相比之下，苏宁易购在界面设计和用户交互方面存在不足，网站和 APP 的操作不够便捷，商品展示不够直观，搜索结果不够精准，这些问题都影响了用户的购物体验。苏宁在售后服务方面的响应速度和服务质量也有待提高，与京东相比存在一定差距。

技术实力是电商平台发展的核心竞争力之一，京东在技术研发方面投入巨大，拥有一支庞大的技术团队，不断进行技术创新和升级。京东自主研发的智能仓储和物流系统，实现了仓储和分拣的高度自动化，大大提高了物流效率和准确性；大数据分析和人工智能技术的应用，也使得京东能够更好地了解用户需求，进行精准营销和个性化推荐。而苏宁在技术投入方面相对有限，技术研发能力相对较弱，在云计算、大数据、人工智能等关键技术领域与京东存在明显差距。这导致苏宁易购在平台的稳定性、安全性和功能创新方面落后于京东，无法为用户提供更好的服务。

市场份额是衡量电商平台竞争力的重要指标，京东凭借其先发优势、优质的服务和强大的技术实力，在电商市场中占据了重要地位，市场份额不断扩大。根据相关数据显示，京东在 2024 年中国 B2C 电商市场中的份额达到 21.1% ，而苏宁易购的市场份额仅为 4.1% ，两者差距明显。苏宁易购在市场推广和用户获取方面的投入不足，品牌知名度和影响力相对较弱，也限制了其市场份额的增长。在电商市场竞争日益激烈的情况下，苏宁易购面临着巨大的市场压力，难以与京东等竞争对手抗衡。

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战略分歧：多元化与聚焦
（一）苏宁的多元扩张

在张近东的带领下，苏宁自 2012 年开始踏上了多元化扩张的道路，先后进行了十几次大规模投资 ，涉足金融、体育、地产、文娱等多个领域。在金融领域，苏宁推出了苏宁金融，涵盖支付、信贷、保险等多种业务，试图打造一个完整的金融生态链 。在体育领域，2016 年苏宁斥资 2.7 亿欧元收购了意大利国际米兰足球俱乐部 70% 的股权 ，正式进军体育产业，希望借助足球俱乐部的影响力提升品牌知名度。在地产方面，苏宁置业开发了多个大型商业综合体，如苏宁广场、苏宁易购广场等 ，试图在商业地产领域分一杯羹。苏宁还收购了 PPTV，进军文娱行业，后将其更名为 PP 体育，主打体育赛事版权 。

然而，这种过度的多元化扩张并没有为苏宁带来预期的收益，反而分散了公司的大量资金和精力。以苏宁对 PP 体育的投资为例，2013 - 2014 年，苏宁对 PP 体育的投资累计达到了 22 亿元 ，但 PP 体育在运营过程中面临着高昂的版权费用和激烈的市场竞争，一直处于亏损状态，不仅未能为苏宁带来盈利，反而成为了沉重的负担。苏宁收购的天天快递，原本希望能够解决自身的物流问题，提升电商业务的竞争力，但由于快递市场竞争激烈，天天快递在被收购后经营状况不佳，2019 年亏损额达到 17.86 亿元，2020 年亏损也达到了 12.26 亿元 ，进一步加剧了苏宁的财务压力。

多元化扩张还导致苏宁的主营业务受到冲击。在资源有限的情况下，大量资金和精力被投入到非核心业务中，使得苏宁在零售业务的投入相对减少，无法及时跟上市场变化的步伐，在与京东等竞争对手的较量中逐渐失去优势。苏宁易购在电商市场的份额不断被挤压，从曾经的电商行业前三甲逐渐滑落，市场地位岌岌可危。

（二）京东的聚焦深耕

与苏宁的多元化扩张形成鲜明对比的是，刘强东领导下的京东始终围绕零售业务进行深耕细作，不断深化供应链、物流和技术服务，拓展业务边界，构建起强大的核心竞争力。

在供应链方面，京东通过与供应商建立深度合作关系，实现了对商品采购、库存管理和销售的全流程优化。京东利用大数据分析消费者的需求和购买行为，提前进行商品采购和库存布局，确保商品的供应及时性和准确性，降低库存成本。京东还推出了 C2M（Consumer - to - Manufacturer）反向定制模式，根据消费者的个性化需求，与品牌商合作开发定制化产品，满足消费者的多样化需求，提升消费者的购物体验。

在物流和技术服务上，京东持续加大投入，不断提升服务质量和效率。京东自主研发的智能仓储和物流系统，实现了仓储和分拣的高度自动化，大大提高了物流效率和准确性；大数据分析和人工智能技术的应用，使得京东能够更好地了解用户需求，进行精准营销和个性化推荐，提高用户的购物满意度。京东还积极探索新技术的应用，如物联网、区块链等，进一步提升供应链的透明度和安全性，为消费者提供更加优质的服务。

京东在拓展业务边界时，也是围绕零售业务进行相关多元化拓展。京东推出了京东到家，拓展即时零售业务，满足消费者对于生鲜、快消等商品的即时配送需求；进军外卖行业，进一步丰富了即时零售的业务场景，增加用户触达频次，反哺低频消费场景。这些业务拓展都是基于京东强大的零售基础和物流能力，能够与现有业务形成协同效应，提升京东的整体竞争力。

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价格战：被拖入泥潭的苏宁

2012 年 8 月 14 日，刘强东在微博上发布的一条消息，如同一颗重磅炸弹，瞬间点燃了电商行业的战火。他宣称 “京东大家电三年内零毛利，保证比国美、苏宁连锁店便宜至少 10% 以上” ，这一极具挑衅性的言论，直接将京东与苏宁推向了价格战的风口浪尖。苏宁易购随即回应，表示所有产品价格都会低于京东，有差价的以两倍补偿 ，国美也迅速加入战局，宣布全线商品价格将比京东低 5% ，一场激烈的电商价格大战就此拉开帷幕。

在这场被称为 “815 家电价格大战” 的较量中，京东凭借其强大的资金实力和高效的运营模式，在价格战中占据了主动地位。京东通过大规模的采购和与供应商的紧密合作，能够获得更有竞争力的采购价格，从而在保证商品质量的前提下，以更低的价格销售商品。京东还利用其自建的物流体系，降低了物流成本，进一步提升了价格优势。

而苏宁在这场价格战中却显得有些力不从心。由于苏宁的线下门店运营成本高昂，且线上平台在技术实力和用户体验方面与京东存在差距，导致其在价格竞争中处于劣势。为了应对京东的挑战，苏宁不得不投入大量资金进行价格补贴，这进一步压缩了其利润空间，对公司的财务状况造成了巨大的压力。在价格战期间，苏宁易购的部分商品虽然进行了降价，但由于供应链和成本控制方面的问题，一些商品的价格调整不够及时，或者出现了缺货、断货的情况，这使得消费者在购物过程中体验不佳，导致苏宁易购的用户流失严重。

价格战不仅对苏宁的短期业绩产生了负面影响，还对其长期发展战略造成了干扰。在价格战的压力下，苏宁不得不将大量的资源和精力投入到价格竞争中，无法集中精力进行业务创新和战略转型。这使得苏宁在电商市场的发展逐渐滞后，与京东的差距越来越大。尽管苏宁在价格战后期试图通过推出一些差异化的服务和营销策略来挽回局面，但由于前期的劣势已经形成，这些努力未能取得显著的成效。

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风格差异下的回响
（一）刘强东的草莽与激情

刘强东出身平凡，行事果敢，身上有着草莽英雄的特质。他的创业之路充满了挑战与拼搏，从中关村的小柜台起步，凭借着敏锐的市场洞察力和敢于冒险的精神，将京东打造成为电商巨头。他始终保持着对业务的高度热情和专注，即使在京东取得巨大成功之后，依然亲力亲为，深入参与公司的各项事务。2024 年 618 大促期间，刘强东虽旅居海外，但仍通过微信群跨国操盘，深夜发送语音消息指导工作，与业务负责人密切沟通 ，这种全身心的投入和对细节的关注，极大地激发了团队的斗志和凝聚力。

刘强东十分注重与基层员工的联系，他深知基层员工是公司业务的基石，经常与快递员等基层员工打成一片。他亲自送外卖的举动，不仅展现了他对基层员工工作的理解和尊重，也让员工感受到了公司对他们的重视，从而增强了员工的归属感和忠诚度。在京东的发展历程中，刘强东为了实现自建物流的目标，不惜一切代价，承受了长达 12 年的亏损 。在面对外界的质疑和资金压力时，他从未动摇，始终坚信自建物流体系对京东的重要性。这种坚定的信念和不屈不挠的精神，感染了整个京东团队，激发了团队成员的斗志，让大家愿意与他一起为实现目标而努力奋斗。

（二）张近东的稳健与守成

张近东气质温文尔雅，他从空调专卖店起步，凭借稳健的经营策略和敏锐的市场眼光，将苏宁发展成为家电零售巨头。在苏宁的发展初期，张近东的稳健风格为公司的稳定发展奠定了基础。然而，在电商时代的浪潮中，这种稳健逐渐演变成了守成。在面对电商转型的关键时期，张近东未能像刘强东那样果断决策，大胆投入，而是在一定程度上陷入了对传统业务的依赖和对新业务的谨慎观望。

这种守成心态对苏宁团队的创新和进取精神产生了负面影响。在公司内部，决策流程相对繁琐，创新项目的推进面临较多的阻碍和质疑。员工们在面对新的市场机遇和挑战时，缺乏足够的激励和支持，难以像京东团队那样充满激情地去开拓创新。苏宁易购早期的一位高层曾因晒黑的胳膊而被张近东在会议期间罚站 ，这种管理方式在一定程度上反映了张近东与员工之间存在一定的距离，不利于激发员工的积极性和创造力。在电商市场快速发展的时期，苏宁团队未能及时跟上市场变化的节奏，在与京东的竞争中逐渐失去了优势。

07

商业世界的兴衰密码

苏宁张近东在与京东刘强东的竞争中逐渐败下阵来，这背后是多种因素交织的结果。从转型时机来看，京东在电商转型的浪潮中抢占了先机，更早地布局线上业务，而苏宁的反应相对滞后，错失了发展的黄金时期。物流与电商模式方面，京东重金投入自建物流体系，以优质的物流服务和创新的电商模式，满足了消费者对便捷购物的需求；苏宁则受线下门店的拖累，线上转型迟滞，在用户体验、技术实力和市场份额等方面与京东的差距逐渐拉大。

这场商业竞争的成败，深刻地揭示了战略眼光、执行力、领导力以及对核心业务的坚守在商业世界中的关键作用。企业在发展过程中，必须具备敏锐的战略眼光，准确洞察市场趋势，把握发展机遇，及时做出正确的决策。

强大的执行力是将战略转化为实际行动的关键，只有高效执行，才能在市场竞争中占据优势。优秀的领导力能够凝聚团队力量，激发员工的积极性和创造力，带领企业在复杂多变的市场环境中奋勇前行。

而对核心业务的坚守，则是企业立足市场的根本，只有专注核心业务，不断提升核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

苏宁与京东的故事，不仅是两家企业的兴衰史，更是一部生动的商业教材，为众多企业在未来的发展道路上提供了宝贵的经验和深刻的教训，促使企业在商业竞争的浪潮中，不断反思、创新和进取。

杰克•韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”

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