快消企业老板要明白一件事，钱永远比制度更能激励员工

本文为食品内参原创

作者丨景行编审丨橘子‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

2025年半年报陆续发布，企业的欢喜也各不相同。“向优秀企业学习”，这是快消企业常挂在嘴边的一句话。比如，这几天就遇到有朋友在问诸如农夫山泉、东鹏特饮、康师傅、统一这些企业每个省能有多少销量，有多少业务员，有多少市场专员等。

这样的事情做过业务的几乎都做过，这里有没有什么保密数据？其实，就算数据真的摆在你面前，别的企业就真的能学好吗？其实，学不好。一句话：你光学表皮，不学内理。你只学怎么设置组织架构、怎么模仿产品，但你学会怎么给业务员分钱了吗？做快消企业这么多年，为什么那些号称黄埔军校的企业，如今增长乏力，相反，一些后进企业却实现弯道超车了呢？

因为，钱永远是比制度更能激励员工的东西。

画饼之术

前段时间，帮朋友打听某快速崛起的饮料企业的一些规章制度。遇到一个一针见血的销售总监，这里我们叫他高总，高总把我要知道的数据一一列了出来。未了说一句：给你这些数字也没用，学不来的。

高总说，过去四年他接手的区域从一年销量3亿不到，在四年里增长到业绩接近33个亿，四年翻了11倍。大家看到的只是企业推了几个产品都不错，年年都要出爆品。在这些爆品后面是这几年他的年底分红（年终奖）每年都在130万以上，最高那年能拿到200万。

当然，企业也是这四年才开始转变过往的营销思路，从原来的底薪+KPI转为基本薪资+高年终奖。四年前，高总一年区域总监工资也就60多万，也就是正常快消企业区总的水平。只是，这几年工资高了，业绩更高了。

算一笔账，过去的四年里，高总的区域人员增加了200人，这200名业务薪水在年薪10万，而原本的业务人员30人，增长的薪水在600万（级别越高，增长的薪水越多），这增长的支出也不过是2600万，但是业绩增长了30个亿，做饮料的毛利润大体在40%以上（有些企业能达50%以上），也就是2600万的工资，能至少换来12亿的毛利。所以，企业增加员工的工资其实是降低了成本。

很多人肯定要质疑，如此快速的增长业绩，是不是全靠“挤压塞”才完成目标的。我们要明确一件事情，做快消品这行业，经销商不是傻子；第二，塞货（压货）的业绩是很容易见顶的。你这个区域增长50%-60%的年增长量，压货是可能完成，但也没办法让它保持四五年的增长。如果你一个区域，它靠压货能保持3年以上50%增长，那就不是压货而是正常成长。

在增量的时候，很多快消企业都经历过这样的压货式成长，你出个爆品也很容易让你一夜暴富。比如，当年加多宝在2003年爆火以及2010年推出春节送礼后，都有过这样的翻倍增长。但在当下，销售市场都不是存量市场竞争，而是缩量市场在竞争，所以，你说只是压货能达成这样的量？

一是企业的产品确实可以，二是企业改变了思路，愿意给员工高薪水。

过往的考核方式就是底薪+KPI，KPI上限是300分。新的制度是制定年度考核目标，在这个考核目标内每箱给业务员的提成是0.2元，而在超出部分给出的提成是0.6-1元。所以，业务员才肯干愿意干。当一些传统企业把一年百万当成激励口号，别人的企业说，我们做的好，一年百万也是存在的。

做快消二十年往上的同仁们都会发现一个问题，就是企业画的饼都越来越小了。现在，快消企业老板“激励”员工士气都是给你描绘一下外面的就业环境有多难，有多少人员失业，有多少大学生在送外卖，互联网的阿里京东都想杀入快消品行业，做配送商，做经销商，抢业务员的饭碗。大家还不珍惜当下，还不知道感恩公司？来一曲《感恩的心》做一群《真心英雄》。

而十多年前激励员工的策略是，带员工走一场六十公里的徒步，你平时的路线拜访有这难吗？你被拒绝的话语，有脚疼吗？再有就是把员工分组，做拓展训练，一个员工犯错，让其它员工受罚，让领导受罚，说这是要打造集体荣誉，让你羞耻，因为你的不努力导致团队业绩没完成，你是怎么好意思的；要么就是光脚踩过烧的碳堆，说是要让员工知道，你的潜力比你想象的要大，危险困难只是表象。我们要从这些身体的折磨上升到心灵的高度。

只是拓展训练有危险还需要更多的人民币支持，对于当下年轻的业务员没激励效果不佳，而老业务的身体又不适合这样折腾，所以就从身体的PUA改成心灵鸡汤了。

钱与制度

钱与制度其实是一体的，你制定的各种KPI政策，奖励、花红、年终、提成等等一系列的激励员工奋斗的策略，他说直白，保证这些钱能真正落到员工手里的、背后都是企业制度的构建，按理说，制度是大而全的策略，为企业的政策保驾护航。

（十年前的物料现在还在，没人再改）

但在实际执行中，我们发现钱与制度是一种完全割裂的状态。

所有的制度都会有一个概念：除了不能谈钱外，其它我们都往最高配的看。就如同近年的“胖改”，胖东来是把所有的经营策略都传给永辉或者其它商超企业了，甚至是带员工过去，把自己的生产链都毫无保留的传给企业。而这些所谓进行“胖改”的企业，是产品SKU少了，自营产品多了，配料表干净了，装修漂亮了，员工也能坐下来服务消费者了。就这样的状态能持续个两三周；你再看胖东来的人走了，那些“胖改”的流量也下去了，坐下去的员工又都站起来服务了。

直白一点，你表面学的再像，你不给员工高工资，那所有的繁华都是流量下的产物。我们说了，制度是为了企业更好的发展。但我们当下的各种制度，你就觉得它是在给企业打补丁：兄弟，你们以前拿得太多了，现在我们改下制度，你们拿得少一点。这是真实的内心，但表现在外在的就是：当年的制度有问题，我们现在的制度才是真正为大家着想，为员工谋福利的。

但员工的体感骗不了人，我们给企业的任务是年年提升，企业的利润也在增长，员工的薪水却一年比一年少。现在很多企业的中高层管理者都会感叹一句：队伍不好带。过往员工那是有着多么强烈的企业归属感，认同感，自豪感。那竞品别说动你排面，就是动你的物料，你看到了，不上去给他一拳，你都不好意思说你是业务。但当下呢？当下就是员工看到任何事情就是一句：呵呵，跟我有什么关系，我们收入涨了吗？

前段时间，一个姓刘的区域业务员讲诉了跟立白公司打官司的事情，刘某是原本是立白公司在东北现代渠道负责人，因为现代渠道业绩减少，在2022年被从负责人降成专员，如今公司就直接说这个架构没了，让刘自己找工作。没有补偿。是的，制度是可以改变的，一直是为公司服务的。待刘某最后起诉到法院，仲裁虽然胜了，但是公司就是不执行，你又有什么办法？

企业的制度从来都是为了企业主服务的，大家看一下娃哈哈就知道了，曾经暖心为员工着想的制度，新老板上来，通通取消。所以，对于广大一线的业务员，只有落在手里的钱，才是王道；制度，就跟情人的甜言蜜语似的，说的再好听，只要一谈钱，它就翻脸。