不要低估冯兴亚变革广汽的决心

当广汽集团董事长冯兴亚在2025年7月宣告企业“全面进入战时状态”时，这并非危言耸听，而是一家年营收超5000亿的传统汽车巨头在生死存亡关头的背水一战。【汽车维基】观察到，通过近期多项举措，冯兴亚已经展现了一位掌舵者以战时逻辑重构巨轮的决心，而广汽的命运，已在此一役。

自一个月前掷地有声地向外界宣告“广汽已全面进入‘战时状态’”之后，广汽集团董事长冯兴亚正在以刀刃向内的勇气发起广汽史上最激进的变革：

200人用户洞察部的设立，终结了工程师主导的闭门造车时代；拆解研发“铁三角”、营销三大品牌合并、引入互联网基因高管，打破数十年体制壁垒；三年22款新车饱和式攻击，L4自动驾驶量产倒计时；与华为深度绑定，以“华望项目”赌注高端化未来。

上述实实在在的举动，谁也无法低估冯兴亚变革的决心。此时，广汽集团销量连续5个月下滑，2025年上半年销量同比暴跌12.48%，主力新能源品牌埃安销量暴跌22.6%；合资板块中，广汽本田上半年销量仅15万余台，同比下滑25%，利润从年赚百亿缩水至18亿元。

PART.01

背水一战

广汽的困境并非一日之寒。销量下滑、利润萎缩、市场失守，传统优势板块正遭遇前所未有的冲击。2025年1-4月，广汽集团累计销量仅48.75万辆，同比下跌10%，甚至出现了上市12年来的首次扣非净利润亏损。

合资板块的失速尤为触目惊心。曾经年销近80万辆、年赚上百亿的广汽本田，如今年销跌破50万辆，利润缩水至18亿，落差之大令人咋舌。

与此同时，自主品牌阵营中，埃安与传祺两大主力1-4月合计销量仅16.4万辆，距离全年百万辆的目标相去甚远。

面对如此危局，冯兴亚在掌舵百日之际点燃了“三把火”：战略重塑、组织重构和技术攻坚，以“番禺行动”为纲领，拉开了广汽背水一战的序幕。

PART.02

刀刃向内

冯兴亚的改革从组织架构开刀，力度之大近年罕见。2025年4月，广汽重组“大研发体系”，将原广汽研究院一分为三——整车开发院、平台技术院、造型设计院，与产品本部共同构建研产供销一体化体系。

8月初，广汽在产品本部下新设用户洞察部，规划团队200人，专注构建用户需求分析体系，标志着从“技术本位”向“用户中心”的战略转身。

年初将传祺、埃安、昊铂三大品牌营销资源合并为“品牌营销本部”，终结各自为政的局面。

并且引入“极越系”高管：任命敖志一、殷爽分别担任传祺和昊铂品牌营销官，注入互联网营销基因。

人事制度上，冯兴亚推行“竞聘上岗+三维晋升”机制：打破行政职务“独木桥”，建立“行政职务+项目职务+资格通道”互通体系，薪酬分配向价值创造者倾斜。

他多次强调：“要让听见炮火的人决策”，将总部从广州市区CBD迁至番禺生产基地，推动研发与市场零距离融合。

PART.03

技术破局

产品与技术是冯兴亚眼中决胜的核心武器。他制定了激进的“饱和式产品投放策略”：2025-2027年推出22款全新车型，覆盖纯电、插混、增程、燃油全技术路线，价格区间横跨6万-30万元。

依托弹匣电池、夸克电驱等核心技术，实现家用车加速迈（参数丨图片）进3秒级，以“1度电行驶12公里”为目标攻关极致电耗，由此实现了三电技术突破。

城区NDA智能辅助驾驶全面搭载，年底将量产L4级自动驾驶车型；高算力星灵电子电气架构、GSD智能驾驶系统已量产落地，由此实现了智能化跨越。

坚守安全底线，发布“广汽星灵安全守护体系”，八大关键系统双冗余设计，“以双倍成本守护无价安全”。

面对市场变化，广汽快速调整技术路线。冯兴亚指出：“增程和插电车型必将与纯电长期伴生发展。” 埃安为此修改公司章程，突破纯电限制，首款增程车型昊铂HL将于8月上市。

PART.04

开放突围

与华为的深度绑定成为冯兴亚突围的关键落子。8月8日，广汽举行“华望项目开发攻关动员会”，冯兴亚明确表态：“华望攻坚首战必胜！”

华望新车型将搭载华为智能驾驶软件、智能座舱、智能车控全栈解决方案；对标华为IPD（集成产品开发）和IPMS（集成产品营销）体系，重构产品定义到生态服务的全流程；创建独立高端品牌，瞄准30万级市场，规划纯电/增程双动力轿车及SUV。

7月1日冯兴亚专程拜访华为任正非，直言“任总的睿智和超前洞见令人钦佩，其先进经验对广汽极具价值”。华望项目采用特殊机制：产品定义和定位由华为主导，广汽支持团队决策权限，确保权责统一。

PART.05

战时机制

冯兴亚的“战时状态”并非虚张声势，而是建立了一套完整的作战体系——“三大战役”理论已渗透至广汽的每个毛细血管。

用户需求战，导入DSTE（开发战略到执行）、IPD流程体系，重构“从用户洞察到产品交付”的大研发体系；产品价值战，量产L4自动驾驶车型，同时布局三电核心技术，安全上实施双冗余设计；服务体验战，导入IPMS体系构建“直联、直服、直营”营销金三角，建立NPS（顾客净推荐值）评价体系，实现93%问题2小时内解决。

冯兴亚要求组织运作遵循“战时逻辑”：摒弃形式主义，集中资源于核心战场。采购体系全面数字化后成本显著降低，业务效率提升50%；IPD流程使研发周期从26个月缩短至18-21个月，研发成本降低超10%。

PART.06

未竟之路

改革成效初显但挑战仍存。2025年4月数据显示：广汽丰田终端销量同比增长15%，铂智3X累计交付破万辆；埃安销量同比增长9.64%，高端车型占比提升。

然而深层次挑战不容忽视：广汽面临合资转型困局：本田e：N、丰田bZ系列需加速本土化适配，避免在电动化浪潮中掉队；广汽需要同时布局燃油/纯电/插混/氢能四线技术，研发与产能需精准平衡；新设部门、外聘高管与原有体系的文化融合与效率协同；海外价格战加剧，需以“能源生态+本地化”构建壁垒。

资金压力同样严峻。冯兴亚计划未来三年投入500亿元推进“番禺行动”，但上半年亏损加剧了财务压力。

华望项目成为关键试金石。冯兴亚将其成败与广汽命运捆绑：“华望成，将助广汽更进一程。” 两款新车的市场表现，将验证这场深度变革是否真正触达用户。

PART.07

结语：变革者的决心与广汽的命运

“我们无法改变风，但可以改变帆，调整帆的角度，以适应新的航程。” 冯兴亚常说的这句话，道出了他变革广汽的核心逻辑。

在掌舵广汽的百余天里，这位被业界称为“改革急先锋”的掌舵人，以用户洞察部的设立打破技术本位思维，用华为IPD体系重塑产品基因，借“战时状态”激活组织惰性。

当传统车企在电动化浪潮中集体焦虑时，冯兴亚拒绝“等风来”，而是以三年500亿投入、22款新车的饱和攻击重构产品矩阵。

广汽的转型是中国汽车产业变革的缩影。当冯兴亚将总部迁至番禺——这个广汽自主品牌发源地时，他在致敬历史的同时，更在创造历史。

不要低估冯兴亚变革的决心，因为广汽已无路可退。